從剝開橘子皮的談判黃金圈到滿滿彩蛋，要學好談判，請先看懂我們的進階三班學員心得

我很喜歡看學員心得。上完一堂課之後，我當然會自我檢討，因為就跟談判一樣，沒有檢討、就無法讓自己變得更好。然而，不是自我感覺良好就算了，我要能由別人的眼中看到對這堂課的真實感受，兩相印證之下，才會更有檢討的效果。

喜歡看學員心得的理由之二，是因為這是一個談判課程。針對談判，你以為我會認為自己的判斷一定對嗎？我不會讀心，更不會通靈。然而，要能成為一個成功的談判者，我必須要能掌握並判斷我面前的談判對手；與其只去探究事情的來龍去脈，了解這個人為何會發生現在這些行為，以及推判他之後會做些什麼，其實是非常重要的。簡單講，我不但要能設法掌握為何（why）、如何（how）、及他接下來可能會做什麼（what），在時間軸上，我除了當下（now）的觀察之外，同時也要能推估過去（before）的原因和未來（after）的可能發展。相較於許多人鑽研談判時只著重在「現在自己該做什麼」，後者這種思維起碼犯了三項錯誤：只看現在而不思考之前和之後、只急著要做些什麼而忘記考慮為何及如何、最關鍵的則是在這個句子中，只考慮自己而不考慮對手及其他關係人。

那麼，這樣的能力該如何訓練？多看看不同學員的心得，看看他們對於同一堂課程或同一天的活動有什麼不同感想，多去觀察和思考，我就能讓自己掌握每個不同人的感覺更加敏銳。
因此，萬一你看到我每次摘錄學員心得時就會自動跳過，不是心想「我又不認識那些人」，就是在想「這應該不過是一些歌功頌德而讚揚這個課程有多好的內容吧」，你可能要開始訓練自己保持開放心胸的面對各種事物。這個世界上不欠聰明人，但我們在談判桌上打垮的也都不是笨蛋。當你凡事都先有個預設立場、卻還沾沾自喜於自己反應很快或不容易上當時，你可能要好好想一想，當自己面臨不同的陌生挑戰時，勝率到底有多少？

當我每次摘錄並分享學員心得時，其實正是提供一個免費的資源，讓大家可以得窺堂奧。容我比較不客氣的說，萬一你懂得解析運用，只看這些文章而不來上課也可以提升自己的談判力；但若你看也看不出什麼名堂，就算來上課只怕也收穫有限。

針對長期支持這個部落格的朋友們，實在對大家很不好意思，因為我前兩個月實在太混了，文章產量銳減不少。然而，假如你是關心我個人的朋友，我也很高興的跟各位報告，雖然我每晚決定不動筆時都還是很掙扎，但我這兩個月把斷捨離的概念應用在部落格發文這件事上後，我的作息時間明顯正常了。我上個月底才完成一次全身健檢，初步結果證明我目前的健康狀態顯著改善了。無論在個人生活或工作上，我接下來還有很多計畫，我還是會繼續在這個部落格發表文章給每一位想看的朋友，但我必須要讓自己習慣那種不再是每天平均一篇而一年寫上百萬字的模式，希望大家也能共同支持我這樣的決定。

不過，當文章產量一少，有些想寫的主題就這樣擱置了，趕快趁今天有空，為各位補上我們的進階三班學員心得。

「老師，病人說他來診是要看報告的，不要浪費他時間。但我覺得要花時間釐清病史。我們沒有共識。」

「姐姐，我家人說絕對反對我們交往，但我就是不能沒有他啊。我們沒有共識。」

「老闆，客戶說他就是要這個價格，但我這麼做是破壞行情，而且還沒賺頭。我們沒有共識。」

…以上幾種日常情境，都因為「沒有共識」而破局了。「事」沒談成，有時還連帶「人」之間的關係起了漣漪。

唱作俱佳的外科醫師鄭伃書在進階三班開課之前寫下了這麼一篇，文筆之佳及形容之貼切，讓我真的很想全文轉載給大家看，但只怕這篇文章太長而作罷，不過還是歡迎大家點選原文連結（原文連結點此）。

說她唱作俱佳，不是開玩笑的，因為她真的上傳了一個自彈自唱的影片到我們的【一談就贏】社團，與大家分享「中秋節的三個談判啟示」。針對這種能寫出我一輩子也寫不出文章的天才醫師，她怎麼看談判這件事呢？讓我用她自己的話告訴大家，也順便讓各位知道為何我會在文章開頭寫下那一段：

「病人啊，你為什麼急著看報告呢」原來是擔心被宣布絕症，報告的結果不是癌，但有點複雜，需要跟你釐清病史才能解決問題呢。我們開始吧…

「老媽啊，你為什麼反對我們交往呢」原來是覺得他的生活工作不穩定，沒辦法給我幸福。其實我瞭解交往或結婚都有分手的那一天，我有保障自己的理財規劃。我們聊聊吧…

「人客啊，你為什麼一定要這個價格呢」原來是周轉很緊，最多也就這些錢。那麼「為什麼」需要這個產品呢，你想解決什麼困擾，我們有很多方案選項。我們來量身規劃吧…

生活都有陷入死胡同的時候，覺得沒有共識？可能是因為我們太執著在表象的WHAT了：「立場是沒辦法動搖的，但背後的利益和需求可以談」。下回，多問為什麼 WHY，挖深一點，剝開橘子皮！

Source:鄭伃書

課前就有如此深刻而正確的認知，伃書在上完了【一談就贏】進階班之後，又有什麼心得呢？

每隔半年到一年，我的學習路上會出現「關鍵字」。

是一種神奇感受，常常發生在一連串經歷、體驗、挫折之後，似乎體悟了什麼，卻在當下卻還沒能力具體闡述。

 接著在某一天，可能是在對談時、講座上、課程裡、討論中⋯「關鍵字」會自動浮出腦海，解釋這一陣子的事件發生其來有自（或者其來有解）。

「關鍵字」首發，是在我連番的課程之後一年。某天，「換位思考」跳出來在腦中，突然打通了其實（簡報論文溝通領導）看似不同技能，心法相通的！

「關鍵字」二發出現的是「信念」，發生在這半年來被輔導與輔導別人的角色轉換中。我是誰？我為什麼對自己質疑？我死也不要交出的東西是什麼？

今天迸出了「毀三觀」。三觀指世界觀、人生觀、價值觀（或有人說道德觀）。毀者，顛覆也。

「三觀」非常主觀，每個人都能有自己的一套。能夠超脫科學實驗、歷史數據、法條規矩。

有些人的言行匪夷所思，正是因為他們有一套運作順暢的三觀。除非自願，否則毀不了—然後別人就覺得「這人怎麼這樣ㄏㄚ˙，很難溝通欸」。

如果有一樣你深信不移的價值，被全世界給否定了（甚至威脅性命），你會選擇捍衛既有思想，還是自毀三觀？

在一堂叫做一談就贏 的課程上，「信念」關鍵字迸出來。不是說每個人在這門課之後就會有什麼信仰塑成，是我個人的學習旅程累積到目前，剛好在這樣時機得到指示。

我學、我得、我付出，人生是不斷「利益交換」的過程。每場交換若是伴隨著問題產生，在在都是談判。因為談判並不是什麼心機齷蹉的事，它就是一個解決問題的過程。

「關鍵字」有時候指引我學習目標，有時候是收納心法，有時候回頭解釋了曾經解不開的困惑。

謝謝Alex Cheng分享道德信念價值觀，有點顛覆，卻也是要出於自願才能自毀三觀。

心得寫的很好，但我對於自己談判課程的期望，向來是希望讓大家上了之後能夠發揮效用。假如說讓大家搶破頭的【一談就贏：實戰談判思維】是個入門，那學員限定、而且還不是每個人都能順利報名成功的【一談就贏：進階談判攻略】，又有什麼不同呢？簡單說，我希望每位上過進階班的朋友都能得到實質的工具，讓自己能夠成功地進行一場談判。

以這樣的目標來說，有位當初在思維班時「課堂上靜到很難聽到她的聲音的女孩」寫下的心得，也很值得跟大家分享。很多人常把談判與辯論弄混了，誤以為談判就是要雄辯滔滔；一年多以來，我看著這位很靜而不知道為什麼來報名【一談就贏】的女孩，有自信多了、思路也清晰了，接下來只要稍加指引，談判也談得有模有樣了，對我來說，這就是一種成功。歡迎大家看看她的心得全文（連結點此），在此僅分享她結尾的自我期許，因為我覺得很值得大家參考：

超越「我做的這麼努力，主管應該看到我的努力」，也不只是「我為了讓你看到我有多好而努力」，而是更超越的「我對自己的標準永遠設定的比主管來得高的多，而我只想不斷突破自己的天花板」，最後，才能真正讓自己擁有「能選擇」的籌碼。

另一位自己每次開講座就大爆滿的自雇者郭雪瑤，和前面這位很靜的女孩Regina則是不同的類型。相同的是，她們在上完進階班之後，實際運用的成效不但不錯、而且是馬上見效的不錯。

在這篇心得中（三千萬談判的始末點此），雪瑤分享了一場臨時遇上窩裡反的商業談判，由於她確實運用了我們在進階班中提到的一些技巧，後來也在這場牽扯到三千萬收益的談判中佔得上風。

其實，談判真的沒有那麼難。冷靜、好好運用自己學到的觀念和技巧，一定能讓自己能更順暢的達到自己的談判目標。

最後，要向大家分享一位在竹科工作多年的陳麥可的心得（麥可圖文並茂的心得點此）。他的心得格式相當特殊，而且是他故意這樣安排的，記得要點進留言一則則圖片看下來，不但剖析了這堂課程的許多彩蛋，而且還附贈了一項他自己用來拓展人脈的方法心得。假如你也希望自己能在一群陌生人中得道多助，千萬別錯過麥可的心得分享。

延伸閱讀之一：一個不對外招生的談判公開班，以及成功談判者該事先具備的三點心理建設

延伸閱讀之二：【一談就贏：進階談判攻略】進階二班學員心得

延伸閱讀之三：【一談就贏：進階談判攻略】進階一班學員心得

參考連結之一：另一位進階三班學員Jessica的心得

參考連結之二：還有一位進階三班學員Woody的心得

從爽度破表的《雷神索爾3：諸神黃昏》（Thor: Ragnarok），到三個能讓你在商場和人生中克敵致勝的關鍵要素

「你難不成是鎚神索爾嗎？」奧丁在片中對索爾說的這一句話，終於揭開《雷神索爾》系列演了三集之後才在我心中獲得解答的疑惑：為什麼索爾要叫雷神呢？他不是要靠鎚子才有神力嗎？

像我這樣疑惑的人只怕不少。雖然狂打肌肉猛男形象，但無論是在美國或是全球，《雷神索爾》第1集的票房都在漫威宇宙系列電影中排在後面幾名；到了《雷神索爾》第2集，整部電影總算拍得比較熱鬧了，但除了讓竄紅的反派壞弟弟洛基有了更多戲份之外，《雷神索爾》第2集還是那種即使在電視的電影台重播時看到、我也沒有興趣把它再看一遍的那種水準。我對瞄準票房的爆米花電影其實也相當喜歡，我不會把任何爆米花電影當成奧斯卡金獎佳片來看，但對我來說，什麼是一部好的爆米花電影呢？那就是起碼電影台在播時，我即使看過了、但當時沒什麼其他事時，我會願意看上一段或甚至看完。就像周星馳電影一樣，無論電影台重播個幾百次，每次看到也都總會再看上一段；但《雷神索爾》系列的前兩集，在我看來只像個介紹復仇者聯盟其中一個角色出場的宣導影片一樣，實在不算太有娛樂效果。

這樣的負面印象，到了第3集的《雷神索爾：諸神黃昏》可以說完全被打破了！節奏明快、娛樂十足，再帶著一些讓人嗨翻天的爽度，這就是我對《雷神索爾3》的看法，看來漫威終於在這個系列中做對一些事了！

對這樣一部爽度破表的星際冒險搞笑片，除了拍手叫好之外，我們可以得到什麼對管理或生活的啟發嗎？為了讓大家不要把【一談就贏】誤會成一個影評部落格，我還是為大家整理了三點較為不同面向的心得：

1.  自我覺醒。當奧斯卡影后等級的凱特布蘭琪飾演的死亡女神海拉一出場，馬上就把索爾賴以揚名立萬的鎚子捏爆了。有著鎚子的索爾都連海拉的邊也摸不著，少了鎚子的索爾更是難以和海拉抗衡，於是才有死裡逃生之後的一場星際歷險記。

少了鎚子、就好像自己的神力隨著自信就不見了，這個哏在最新一版再度重開機的《蜘蛛人：返校日》就已經用過了，但主角和場景一換，大家還是很買單。

只要手中有鎚，既可以飛天遁地，又可以召喚雷電，怪物般的強敵也是一敲即飛，加上自己又是宇宙間唯一可以舉起這把鎚子的人（話說他爸奧丁應該也可以舉起鎚子吧），難怪索爾志得意滿了。然而，這到底是鎚子夠神、被鎚子認可的人才舉世無雙，還是索爾本身要夠神、鎚子才會和他相得益彰？謝遜拿到了屠龍刀，也沒成為武林至尊；滅絕師太手中即使有倚天劍，也奈何不了神功以成的張無忌。神人和神器之間的從屬緣由，真的很值得深究。

其實，很多人在職場上也是如此。當你在一家聲譽顯著的業界龍頭企業任職時，大小廠商都要仰你鼻息，真是走起路來都有風。但是，當你少了那個名片上的職銜時，你真的還能證明你自己嗎？還是之前在你面前唯唯諾諾的廠商或客戶這時都會紛紛來打落水狗？

能進到一流企業並位居要職，肯定有你的本事。固然你在那個位置上的歷練足以讓你個人加分，那個公司之所以選你而不是其他人坐上那個位置，肯定也是因為你有過人之處，不用妄自菲薄。

我之前曾經有幸獲得一個知名跨國企業亞洲區的職位，之所以用上「有幸」二字，是因為當時這個職位其實原本不是由台灣人坐的，而那時除了在台灣找人外，也同步在日本、中國、泰國、新加坡等幾個不同亞洲國家覓才，但最後還是選擇和那家公司及那個產業素無淵源的我。台灣和大陸都不是那家公司亞洲區的最大市場，而即使在台灣也肯定有許多比我產業經驗更豐富的人選，最後能夠獲得那個機會，我當然是與有榮焉的了。也正是因為如此，我很努力地把每一件事做好，也因此成績斐然。

對公司來說，當然要能慧眼識英雄，才能造就突破性的佳績。但對我來說，我應該是要有幸被那家公司錄用，還是要用實際成績證明我可以創造無人能及的佳績？我的答案很清楚，當然是選擇後者。

不只如此，我的目標很清楚，就是追求卓越。我加入過許多赫赫有名的公司，但我不想等我的東家賜與我一隻神鎚，而是不管有資源或沒資源、我都要打出一片天地；不只如此，由於這些公司都在不同的產業，當我選擇離開前一家公司時，其實自己原先的經歷乃至人際網絡，表面上對後面那家公司幾乎是毫無用處的。我應該因為自己手無寸鐵而驚懼遲疑嗎？就像蜘蛛人不是靠著鋼鐵人給他戰服才能伸張正義、索爾也不是非得手上有鎚才能鏟妖除魔，我也要讓自己成為公司達成目標最強大的武器，而不是還要仰賴公司給我武器。

許多人常常少了一張名片後，就好像靈魂被抽離了一些般，覺得自己不再走路有風。看看我吧！現在的我不再有任何大公司的職銜，但我講話依然夠大聲。就像《雷神索爾：諸神黃昏》最後決戰時奧丁對索爾說的：「鎚子只是用來協助你練習集中和專注的。」我們一定要等到別人對我們說的那麼白時才能領悟嗎？我們其實自己就應該要能明白這一點。

我也看過許多由同一家知名公司出來的人，由於他們之前在那家業界龍頭位居要職，所以出來後也紛紛會被許多其他相同業界的其他公司用高薪網羅。然而，後來做出一番成績的人卻不是那麼多，反而是新東家被他們從人事到系統搞得人仰馬翻後，還是雷聲大雨點小的多，而這群人也只能拍拍屁股走人，繼續靠著自己的顯赫資歷去下一家公司覆雨翻雲。

難不成是因為這些人沒有真才實學，之前只靠著公司招牌的蔭蔽才能成事嗎？其實倒也不是，因為這些人之中的許多人其實也很有兩把刷子。那為什麼老是會讓新東家人仰馬翻卻繳不出成績呢？根據我近距離觀察的結果，他們往往很堅持自己的看法，老是把「我們當年就是這樣做」當成其他同仁非得要接受的理由，但卻忽略了新公司可能預算只有原先公司十分之一的殘酷事實。巧婦難為無米之炊，假如我家的米缸要空了，請問我還能堅持自己非商務艙的航班不搭嗎？只怕只能選擇改搭廉航或乾脆不飛了吧。

只有十分之一的預算時，當然只能選擇新的做法。當初讓我們成功的原因應該是來自於我們做出了正確的選擇，而不是我們當初選擇了哪個做法。笑鬧一陣後，面對能力超強的海拉入侵，《雷神索爾：諸神黃昏》的結局也很正面：阿斯嘉從來都不是一個地方，而是一群人民。同樣的，決定我們在職場上價值的從來也不是個職銜、更不只是做法或資源，而是我們自己。

2.  難以預期。雖然這部片本質上和談判無關，但我們在教談判時，經常提到要讓自己被對手難以預期。以我們之前在國慶連假第一天齊聚台中看的《攻敵必救》來說（活動心得見此），女主角絲隆之所以步步都能制敵機先，主要也來自於她能準確推斷並預測對手的下一步，而且永遠為對手不同的步數做好準備。

在《雷神索爾：諸神黃昏》中，當索爾一行人要逃出宗師掌控的薩卡星時，壞弟弟洛基又想趁機出賣索爾，結果反倒被索爾暗中放下遙控電擊器（我其實不知道那個把索爾電的嘰嘰歪歪的裝置叫什麼，但總之是個讓天神也莫可奈何的裝置就是了；不過，若是那麼好用，索爾一行人怎麼後來不多帶幾個來放在海拉身上呢？）。當洛基倒地而被電的不可動彈時，索爾對他說，老弟啊！生命是要成長和改變的，但你還是那麼一成不變，不就太好預測了嗎？

索爾的這番話，其實告訴我們一個很重要的道理：不只在生命中，在職場或是生活的其他方面也一樣，能力值的絕對高強不能保證你一定會克敵致勝，但你假如更能預測對手的下一步，你就更有可能搶得先機而贏取勝利。

其實，就連《雷神索爾：諸神黃昏》這部電影的產生也是一樣。美國時間今天才要上映，但包括台灣在內的其他全球地區票房紛紛告捷，光在上映第一週就已經突破1億美金，不但幾乎可以肯定這會是系列三部曲中票房及評價最好的一部，而且即使是在11月這樣的小月上演，我相信它在今年的票房排行上也會獲得相當前面的排名。為什麼？簡單一句話，它真是太酷、太有趣了，讓人一點都聯想不到前兩集的雷神索爾，也就是說，它超乎了許多影迷的預期。

漫威經常有不迷信大牌導演的慣例，批評者會說這不過是單純為了省錢、又或者是漫威不允許導演搶走電影走向主權的做法；當然，這種說法其來有自，看看《蟻人》當時換掉了導演艾德格萊特，而當後來艾德格萊特推出了充滿他自己獨特風格的《玩命再劫》後，就讓人不由得想像，萬一《蟻人》能成為一部完整呈現艾德格萊特風格的電影，那該會有多麼讓人拍案叫絕？

但是，光是這樣批評漫威也不盡公平。即使整個漫威宇宙也被人抨擊為電影影集化的濫觴，但不是《美國隊長》的第2集和第3集，我們不會認識當時還默默無名的導演羅素兄弟；不是票房打破眾人眼鏡的《星際異攻隊》，我們也不會認識才華洋溢的導演詹姆斯岡恩。

《雷神索爾：諸神黃昏》也是如此，漫威決定把導演筒交給另一位獨立製片出身的紐西蘭導演兼喜劇演員塔伊加維迪提（Taika Waititi）。當然啦，你也可以說，塔伊加維迪提可也是曾經以短片入圍過奧斯卡的人物，他的《吸血鬼家庭屍篇》和《神鬼嚎野人》也甚受好評，但那都不是多數觀眾所熟知的主流電影。對於來拍這種主流大片，他自己也打趣的說，「很大的一個差別在於供餐，等級整個跳了大概15層樓那麼高吧。以前是你要幫劇組的其他成員切紅蘿蔔，現在是有人幫你切，還會有人餵你吃葡萄呢。」

自己也在片中演出石頭人寇格軋上一角的導演塔伊加維迪提

願意捨棄舊有風格，交給全新導演打造出一部全新風格的電影，這就是一種讓人難以預期但又證明成功無比的決策。

3.  以敵克敵。在漫畫版本中的海拉原本是洛基的女兒，而她的那隻巨狼原本是她哥哥，但在電影版中海拉被改寫成索爾和洛基的姐姐，同時也是奧丁的長女而力量無比強大。

假如這是《復仇者聯盟》或《星際異攻隊》，我們會看到無論敵人再強大、但只要英雄們能夠團結，在團結力量大的至古真理下，他們還是會擊敗敵人。但在這次的《雷神索爾：諸神黃昏》中，海拉實在太強了，即使大家一起聯手，頂多只能救出阿斯嘉的人民而已，看起來毫無取勝希望。

但是，這部片子不是叫《諸神黃昏》嗎？海拉想要統治阿斯嘉，和想要毀滅阿斯嘉的火焰巨人蘇爾特爾有什麼關係？我從片子一開始就感到疑惑。

答案終於揭曉了！假如我們一群人聯手起來都打不贏海拉的話，那就讓火焰巨人引發毀滅性的諸神黃昏來消滅海拉吧！不僅我的敵人的敵人、就是我的朋友，與其兩頭交戰的面對兩個敵人，不如設法讓兩個敵人先打一架，我們接下來再坐收漁翁之利。

其實，商場上何嘗不是如此？沒有永遠的朋友，但也不見得會有永遠的敵人。贏家不只要選擇正確的戰場，更要懂得挑選適合的對手。最糟的就是自以為天下無敵而到處樹敵，不只分頭應付各個對手會大量消耗資源，萬一對手被打得太慘而選擇聯合起來對抗自己時，自己反倒會成為對方證明團結力量大這個道理之下的犧牲品。

就連在談判桌上也是一樣，而且生活中大大小小的談判都適用。舉例來說，你在一家百貨公司的專櫃買了一張要價不斐的床，送來後卻發現這個床有大大小小的問題。你回專櫃去抱怨，覺得品質如此不精良、而想要打消主意不買了，但專櫃人員卻堅持只能維修，而且還得耗日費時才能處理。接下來你就找上百貨公司，但百貨公司和床的品牌業者卻相互推來推去；許多人在這樣的情況下，往往會先按捺住脾氣，好好聽聽百貨公司和品牌業者雙方各有什麼道理或解決方式。沒想到這兩方用的都是以時間換取空間的拖字訣，希望讓消費者覺得求助無門而主動退一步，它們就能掙得更多的利益空間。

可別以為我接下來會建議大家應該像潑婦罵街的奧客上身；反過來說，假如有更容易且不用讓自己氣個半死的方式，我們又何必讓自己變成人見人厭的奧客？

借用《雷神索爾：諸神黃昏》告訴我們的道理，我們可以讓品牌業者誤以為往百貨公司身上推是個妙計，而當我們聽完品牌業者把責任推給百貨公司的一堆說詞後，我們也不用和他們爭辯；接下來，我們轉身去找百貨公司，讓他們知道專櫃的品牌業者居然全把責任推給他們。只要你在這方面的力道下的夠重，百貨公司一定會感到火大；不要只接受百貨公司的其中一個客服代表來談，而是讓愈多不同部門的不同人來一起同仇敵愾更好。接下來，若是百貨公司覺得品牌業者讓他們惹上不必要的麻煩，他們不見得只會就事論事，而是年度議約時就會漲到讓品牌業者哇哇叫，甚至樓管三不五時就會來挑剔專櫃的人員儀容或垃圾為什麼不趕快去倒，這就是一種以敵克敵的方式。而當這些麻煩產生之後，你再去跟專櫃的品牌業者重提或提出更多的要求，你覺得品牌業者會願意得罪一個過路客、還是那個會影響他們整年業績的百貨公司？

《雷神索爾：諸神黃昏》在以敵克敵這點上著墨之深，可不只有在結局那場釋放諸神黃昏來消滅海拉上，想想浩克和索爾在薩卡星上競技場的對決，再想想索爾一群人要逃出宗師掌握時，覺得最好的方法是鼓動其他鬥士引發革命那一段，你會發現，幫你的敵人製造出敵人，有時也可以是比正面對決更好的對應方式。

延伸閱讀之一：《蜘蛛人：返校日》（Spider-Man: Homecoming）──從一個年輕英雄的養成和崛起，來看我們讓自己的潛力化為能力的無窮可能

延伸閱讀之二：《玩命再劫》（Baby Driver）──誰說我們非得追求每個人的喜歡和肯定？為自己找到一個讓個人風格盡情揮灑的機會，生命自然有種難以言喻的暢快

延伸閱讀之三：《美國隊長3：英雄內戰》（Captain American: Civil War）給我的五個啟示

延伸閱讀之四：《星際異攻隊2》（Guardians of the Galaxy Vol. 2）──我們尋找一輩子的東西，其實就在身邊


 

主管都是豬頭？想要在職場逆境求生，你不能不知道的四種難搞主管類型

你有遇過難相處的主管嗎？假如你對自己主管的管理作風難以忍受，你該怎麼辦？

 

或許是因為【一談就贏】的公開班很成功的關係，在我前兩年企業內訓的授課中，邀請我去上銷售課程的課量是邀請我去上談判課程的三倍；到了今年，請我去上談判課程的企業已經超過銷售課程的了。

在上談判課程時，由於學員多數是業務或採購，我們在授課時多數模擬的對象會是客戶或廠商。但是，其中卻有相當比例的企業，學員會在下課時這樣問我，「老師，你有在教內部談判嗎？我們想知道如何跟老闆（主管）談判。」面對HR在後面的虎視眈眈，我通常笑而不答。

其實，內部談判當然是每個企業上班族很大的重點和關卡。畢竟，你在公司內部就無法獲得共識，又或者在公司內無法得道多助的爭取到夠多的資源或支持，想要去外面和客戶、廠商、甚至同業的競爭者在談判桌上抗衡，當然難如登天。但是，很多人還是對談判有錯誤的認知，認為談判就是勾心鬥角或你爭我搶，非得爭個你死我活不可。假如抱著這種「零和式談判才是唯一談判」的錯誤心態，當然會聽到「內部談判」這個詞就視為洪水猛獸，以為我是要教學員用內鬥的方式來取勝。

其實，正如我在這個部落格不斷強調的，談判是為了解決問題。眾所皆知，公司內部不可能沒有任何問題，而只是看我們要抱著什麼樣的心態來解決這些問題而已。因此，要解決內部問題，當然可以運用內部談判的技巧。

最有趣的是，很多人聽到「內部談判」就無比敏感，但對於公司內既存的爭權奪利和內部鬥爭卻習以為常。許多事能做但卻不能談，實在諷刺。

在內部談判中，另一個常見的場景，通常發生在自己和自己的直屬主管之間。好主管固然不是沒有，但還是有許多人對自己的頂頭上司諸多抱怨。有的是單純相處不來，但有的則是相處容易共事難，團隊表現一團亂，出了事情沒人扛，沒事還常找麻煩。萬一自己任職的公司還正好是慣老闆+豬頭主管的組合，那每天上班還真的都是水深火熱了。

假如你真的不喜歡「內部談判」這個詞，那我們把它改稱為「向上管理」好吧！你以為只有主管需要「管理」部屬嗎？其實，很多主管也是需要被好好「管理」的。至於你目前的這個主管能談、還是不能談？又或者是能不能藉由向上管理來讓大家的工作更順暢？最主要得看這個主管屬於哪種類型：

1.  有藥救。不是每個主管都是喪心病狂的非得讓部屬每天生不如死不可，很多時候單純只是他們不知道該怎麼做個好主管。根據彼得原理（The Peter Principle），一個在原有職位上工作表現良好的人，最終極可能會升遷到一個他無法勝任的職位。許多人都可望被升遷，公司也通常會用升遷來當作對一個員工論功行賞的獎勵。然而，過去的表現良好，並不保證未來的表現也會一樣良好；在現在這個位置上勝任愉快，也不代表在管理職上也會一帆風順。「管理」本身就是一項學問，但很多人卻誤以為專業上的知識可以彌補管理職能上的不足。「從做中學」和「跟著前輩的腳步走」在一些獨力執行的職務上可能還行得通，但主管帶著是一整個團隊，若是他自己也只能從做中學、而且還不是學得很快，整個團隊就會變成他學習曲線下的犧牲品；新任主管若只能從他記憶中的主管前輩們依樣畫葫蘆地管理，一則他的樣板對象可能不見得是個好主管，再則當年的做法未必跟得上現在這個新時代的挑戰，主管的無能到頭來就會變成整個團隊的悲哀。

這個現象只會發生在新手主管上嗎？其實，就連很多已經當了多年主管的人，也可能會有相同的問題。前一種菜鳥豬頭主管是不知道該怎麼管理，後面提到的這種陳年豬頭主管則是認為自己很會管理。後者未必只是自視甚高而不知道自己管理職能拙劣，而是可能面對不同的團隊成員、或不同的單位及任務時，還是覺得自己的一套總是對的，一旦事情進展不順，不會自我檢討及調整，而總覺得是新的團隊成員能力不足，抑或是公司高層刻意找他麻煩，反正東怪西怪、錯永遠不在自己身上。

像這樣能力不足或心態需要調整的主管，其實還屬於「有藥救」的類型。該怎麼撥亂反正呢？首先，別把塑造團隊共識當成只是主管的責任。面對這一類型的主管，他們本身都自顧不暇了，那還有心力來塑造良好的團隊共識和工作氛圍？這時，或許你是他的部屬而職級較低，但那並不影響你或整個團隊跳出來，凝聚並建立大家的共識，並且主動邀情這個主管融入這個團隊之中。

接下來，等到大家有了一定的共識和目標後，甚至透過共患難的一些遭遇而培養出一點革命情感那時，再私下用不刺傷那位主管的方式，分享你對他的真實感受，並且讓他知道，你們期待的是什麼樣的管理者及領導風格。當他願意聽進去的那一刻，他就算能力上還是未必稱職，但他起碼不會有意成為你的麻煩，雙方也較不容易因為擦槍走火而產生不必要的衝突。

在進行這些動作時，最忌諱的就是缺乏耐心而只做半套，而且做的還只有後面半套。你可能自以為是開誠佈公地向主管表達心聲，但對方很可能把你的行為視為單純抱怨或挑釁，最後只是讓他更少了一個願意檢討改進的機會而已。

2.  沒藥醫。相較於前一種「有藥救」的主管，企業中當然也可能有就是「沒藥醫」的主管。相較於前一種沒能力或沒自覺的主管，「沒藥醫」的主管未必不具備管理技能，但他們卻野心勃勃而常以自己的利益為優先考量。

這種類型的主管通常戰功彪炳，而且說起團隊精神或人才管理時頭頭是道。可別把他們和一般的自私鬼搞混了，他們之所以能升到這個位置，絕不只是看著獨善其身而已；相反的，他們會設法讓自己成為老闆眼中的一流管理人才，老闆看得到的場合他都會不忘身先士卒，因為這樣他接下來才能順理成章地接收團隊的戰功。

在我職場生涯的初期，就很不幸的遇到這樣一位主管。這位主管長袖善舞的功力，到現在我都還以望其項背。但是他說一套、做一套以及構陷欺壓的本事，卻也是常人難以企及的。當時年輕的我所犯的最大錯誤，就是還不知道很多人必須要先分辨類型、再決定如何應對，而以為待人接物一定以真誠為先。於是，我誤以為每個主管都屬於前一種的「有藥救」，開誠佈公的和他討論他的領導風格是如何影響團隊運作的下場，就是換來他的處處制肘和打壓，就連我已經另謀高就了之後，還要繼續被利益已經沒有衝突的這個主管中傷。

面對這種「沒藥醫」的主管，該怎麼辦呢？一般來說，你有三種選擇。

(1)  另謀他就：這是許多人心中的第一選項，假如自己在求職市場上還算有點身價的話，何必把自己的生命浪費在一個沒心沒肝的主管身上？這樣想不是不行，但最大的風險在於，你怎麼知道自己的下一個公司就沒有這種黑心主管呢？若是倒楣又遇到另一個這樣「沒藥醫」的主管，難不成自己又得找下一份工作嗎？

(2)  歸化順從：打不過他，就加入他，很多人可能也會這樣想。面對這樣一個主管，另一個選項是乾脆讓自己從順民變成心腹，加入他的親密小圈圈，希望他吃肉時、自己起碼能分為一些骨頭；就算什麼好處都撈不到，至少自己不會成為這個主管整肅的對象。

明哲保身是很多人的期望，而這種類型的主管也不是笨蛋，他知道自己也是要集眾人之力才有可能成事，所以要成為他的心腹倒也不是不可能，而且搞不好還真有一些雨露均霑的機會。只不過，要能做到這一點，就算不用泯滅天良，好歹腰桿子也要軟一點，而這點就不是人人都能做到的了。

(3)  茁壯自己：前面那種選項，前提是建立在主管權勢薰天而自己打不過的情況上。然而，何不讓自己茁壯成可以打得過的狀態呢？

假如公司是用論功行賞來決定主管的位置誰屬，那就讓自己寫下公司高層難以忽略的戰功吧！假如公司是用能力高低來決定誰來擔任一個主管的位置，那就讓自己的能力超越其他人吧！誰說我們一定一輩子都要屈於別人之下呢？

反過來說，當自己能力還不到那個地步時，不要讓自己的不滿蒙蔽了自己的心志，當我們無法影響一整個環境時，我們可以把心力集中在讓自己成長上。不要讓一個烏煙瘴氣的公司或心術不正的主管成為自己無法前進的藉口，先求自己的能力提高，在來想下一步該怎麼做。

有人會說，自己的個性就是不喜歡和別人爭，那該怎麼辦？

其實，所謂茁壯自己，並不是要你去和那個主管或任何其他人爭權奪利，而是「沒藥醫」的主管向來有爭功諉過的傾向，因此我們起碼要讓自己茁壯到對方不能或不敢每次都要我們揹黑鍋的狀態。也唯有如此，這種不良主管才有因為自己的過錯而走路的可能，讓這種主管多行不義必自斃的前提，是我們先得自己不要成為主管的替死鬼才行。

3.  誤會大。第三種常見的類型，同時也在許多公司常見的狀況，是這個主管根本不是「有藥救」或「沒藥醫」，而是你們雙方根本是誤會大了。

我自己就有過一次親身的經驗，我手底下的一位主任對於我每次請他做到80分的水準就把公司交代的案子交出去，而且其中甚至有很多次我自己連看都沒看過、就跟他說由他決定即可。

他對我這樣不求完美的指示完全無法認同，最後甚至越級向我的主管打小報告，覺得我根本不適任那個位置。

一年之後，我們的總公司頒獎給我，當他們問到我在全球表現翹楚的秘訣時，我是這樣回答的：「我只花30%的時間做總公司交代給我們的事情，而把70%的時間花在我認為真正能讓台灣本地市場成長的事上。」當時全場哄堂大笑，以為我這個人很幽默；其實我當時說的是肺腑之言，我真的只用30%的時間來應付總公司的繁文縟節，這也就是我當時為什麼交代有些案子或報告只求達成80分的水準就出去，因為那些案子的重點在於時效、而不在於成效，對我來說，我的時間和心力必須花在其他更重要的事項上。

同時，我即使在那份工作之後，很多報告我也不是自己非看過不可，因為我希望我的團隊同仁能夠自己處理到一個我能夠接受的標準，而不是把一個主管當做校對人員，好像我的工作就是幫他挑錯或補強不足之處一樣。

即使到今天，我還是覺得我這種作法是正確的。但當時的我可能疏於溝通，造成那位主任對我的作法產生誤會。我很感謝他，因為正是如此，讓我在後面的職涯更注重和團隊之間的溝通，讓自己知道該多分配一些時間在人與人的溝通上；我們常講「對事不對人」，但倘若只把焦點集中在「事」上，而忽略了對「人」的理解和溝通，最後也只會事倍功半而已。

雖說如此，但這段回憶其實來自於我的自我檢討，但既然我們要向上管理，我們就不能期待每個主管都會自我檢討。因此，我們能給主管的最大協助，就是主動與他多溝通。多問為什麼，但是不要在錯誤的時機去追問為什麼。主管也是人，是人就會犯錯。面對主管決策或指揮上的錯誤時，我們也應該釋出善意，讓他感覺到我們把他當作一個「人」的尊重和包容，而不只是對一個職位的服從。

4.  難認同。對我個人來說，第四種類型或許才真的是最可能「合則留，不合則去」的主管類型。

有一種主管，他既不是壞主管、更不是壞人，但他可能在當時的處境中必須做出一種選擇，又或者他有一種自我信奉的理念。

舉例來說，當公司面對不景氣而必須縮編或裁員時，一個主管可以選擇不當劊子手而自己先離開，但對有些人來說，這種走法看似灑脫，但就另一個角度來說，他很可能自己能夠順利找到下一份工作，所以自己求去也算是安全下莊；但對其他曾經一起奮鬥過的同事來說，這位主管不用當那個讓人討厭的劊子手角色，但骨子裡卻也不免讓人有種「隨人顧性命」而留下他們自生自滅的怨嘆。

因此，當有一位主管選擇承擔而留下來做那個顧人怨的角色時，你真的覺得他是問題的根源嗎？假如不是，你和這個主管衝突爭執的原因又是什麼？

還有另一種狀況，就拿我自己來說，我是一個篤信壓力會讓人成長的主管類型，所以我的團隊若想要用輕鬆愉快的工作態度來上班，也許就會認為我的領導風格讓他難以接受；更慘的是，當他用第3種類型的對應方式而釋出善意來跟我溝通時，我會直接了當地跟他說，我充分了解他的意思，但我相信自己現在的作法對這個團隊目前的狀況最好，而且也最有可能達成我們的目標。即使我的態度再溫和，這些想來溝通的同仁依舊會有碰了一鼻子灰的挫折，因為我們即使能夠交換彼此的想法及意見，但假如他們要的是實質作法上的改變，那卻會是我不願意更改的底線。

無論基於上述兩種中的哪一種理由，當我們遇到一個「難認同」的主管時，萬一已經花了一些時間來確認彼此的理由和風格不同，接下來很可能就要做一個明快的選擇：自己是要良禽另擇他木而棲，還是自己能夠保持開放的態度繼續留下來奮鬥。假如選擇留下來，又有兩種不同的處理方式：一是設法讓自己在公司中換個部門而去跟別的主管（通常這種類型的主管也不會攔著你，甚至他還會主動協助你換個部門；快刀斬亂麻的各取所需，雙方日後也比較不會傷情面），另一則是在願意尊重這個主管的底線之下，自己也讓主管知道自己的底線。這也正是談判技巧可以運用在內部的地方：不再只是有時太過打高空的仰賴雙方的默契或相互尊重，而是透過雙方的相互妥協，達到實質利益的交換。舉例來說，我願意使命必達的把指派任務做完為止而不計較因而要付出的額外工時，但主管也能讓我彈性的在特地時間提早去接小孩。雙方各取所需，讓彼此都能達成各自的目標。

我們可以選擇一份工作，也可以選擇自己要幫哪家公司工作，但主管來來去去，想要預先挑選一個自己喜歡並能接受的主管才去上班，實際上是很難達成的。因此，學會和不同類型主管共事的技巧，讓自己向上管理的功夫更加爐火純青，才能讓自己的工作更加順利而愉快。


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