蠻有趣的，之前我應女兒的要求，在陪她看完安海瑟薇和勞勃狄尼洛主演的《高年級實習生》後，把我之前在網站分享過、和這部電影有關的幾篇舊文章，在個人的臉書重新分享一遍（連結點此），不管按讚、留言、或分享，迴響居然比一些臉書粉絲專頁上的最新文章還要多。希望這只是代表和很多人一樣、臉書粉專的觸及率因為演算法而持續下降，而不是我自己文章的品質反而不如當年了啊。
不過，由於有人在留言中提到，我在其中一篇寫的、有個會隨機聽聽不同意見的老闆真好，而由於當初是隨手一提的極短篇，所以我想藉著這個機會再多做一些分享，希望更多人能成為願意隨機聽聽大家不同意見的主管或老闆。
首先，我先不講這樣做的好處，因為無論你能不能認知這樣做的好處有多少，很多人知道但卻不願意這樣做的關鍵，就是他們會對這樣一個自己不熟悉的作法有所迷思。因此，先讓我分析許多人不這樣做的原因，當你若看到自己也有這樣的想法時，我希望你能明白兩點：(1) 你並不孤單，因為有很多人和你有同樣的疑慮或誤解；(2) 不管這些問題是否真的存在，其實都是有辦法克服的。
1. 沒信心：最常見的一種，就是對自己的員工或部屬沒信心，總以為問了也是白問，反正只有自己的主意最好，或是一些資深的核心幕僚才有夠好的想法或建議。
誠心建議有這些想法的老闆，很多時候當我們去聽聽不同同仁的想法時，其實重點不只是那個想法本身，而是做這個動作所能展現出的效應。舉例來說，都已經廿多年了，為什麼我還一路惦記並感恩當初的那位老闆？其實就是她願意這樣做，才讓一個年輕人開始擁有了自信。再者，就算身為老闆的你，聽到的回答都欠周詳，但你需要的其實也不見得是那個想法，而是那個想法而可能帶來的觸發。假如你真的對自己的能力那麼有自信，你就應該知道，能將各種不成熟的想法轉換成一個真正能用的點子，或許更能凸顯你這個決策者的能力。
2. 欠自信：和前一種老闆或主管恰好相反，這種類型反而對自己欠缺自信。他們擔心萬一沒事就去問部屬，會被人發現(1) 自己其實不夠平易近人、或更糟的(2) 自己會被人認為根本沒料。
並不是這種情況不可能發生，但或許聽起來像是安慰，可是長痛不如短痛，即使你真的就是不那麼善於與人相處、又或者自己在某些能力上不是那麼的強，就算你一直試圖隱藏掩飾，也總有一天會被人發現。因此，何不趁你還沒升到那麼高的位置之前，就靠著多多向別人請益，把這些短處補強呢？是的，一開始可能會引起一些訕笑，但接下來的差別其實只有你學得會、和你學不會兩種結果而已。萬一你學不會，問題其實不在於那些笑你的人，而在於你自己；萬一你學得會，那就更好了，因為將來就不會有人笑你了。
我自己是個從基層一路爬升到高階經理人的人，我在許多公司創造的業績和寫下的紀錄，應該也算是耀眼的了。但很多人可能不知道，我在某些方面其實笨得要命，不過我總算還是肯認真去學的。記得在一家連鎖餐飲業服務時，我相信當時教我的同仁可能都要很努力才能憋住笑，因為一開始當他們給我新開設門市計畫時，其中都會有那家門市的格局圖；我不是那個業界出身，其實我當初是看不懂的，但我卻不願意假裝看過了就直接簽字，總是纏著他們教我把那張圖看懂。許多格局圖上的通用基本符號，我甚至可能看過了三次都記不住、然後又還要重新問一遍。有時候光問製圖的工程部還不夠，我還把營運部的區經理和店長都請來，問他們對這樣的設計有沒有問題。
雖然我在這方面的學習速度其實不快，但我後來終於也看得懂其中巧妙了。我們後來不但連連寫下新門市開幕的業績紀錄，我還可以改圖改到讓門市同仁眼睛一亮，因為不但兼顧了業績、而且也讓同仁在動線上更容易操作了。萬一我只在乎有沒有人會笑我，我就也只能做個簽字蓋章、但做不好時只會罵人的總經理，而那不是我坐在那個位置的目的。倒也不是我有過人的自信，只是我很清楚，我自己不見得要在每一方面都很強，但我存在的目的應該是要讓整個公司的人都能做得更好。
3. 想太多：另一種老闆或主管，不是不知道隨時去問問不同同仁的好處，但他們常常顧此失彼的想太多。想太多些什麼呢？最常見的可能又有兩種，(1) 不知道聽完後，接下來又該怎麼處理；(2) 擔心與某些特定同仁說多了，會被公司其他的同仁認為自己只偏心其中一些人，而不在乎其他人的意見。
因為今天這篇的起源是則極短篇，所以我今天這篇也不想寫太多，反正寫多了、大家卻看不完，也是無用。針對上面提到的第一種，你假如真的覺得是個不錯的主意，你可以點點頭跟對方說，「聽起來不錯，我們可以再找個時間討論一下」，然後你要嘛可以請自己的秘書或助理跟那位同仁約時間，給他一點時間準備、再更一步詳談；要嘛你現場就可以交待那位同仁的部門主管，請他跟那位同仁再多討論一下，之後再給你一份報告進一步說明。
但萬一聽到一個不怎麼樣的主意呢？那就牽涉到你個人的表達風格了。你可以不置可否的點點頭、但就不做回應了；你也可以直接對那位同仁說，「是這樣嗎？你不妨再多想想」。比較尷尬的反而是另一種場面：你倒也不是覺得那個主意真的不行，而是整段談話開始變得離題而沒有意義了，但你總不能當面跟對方說，「講重點，不要浪費我的時間」吧？當你發生這種狀況時，不妨運用我們在【一談就贏】進階班課程中會教到的倒轉情緒，明明自己覺得無聊或焦急，但外表卻顯得很氣定神閒地微笑說，「你應該還有很多事要忙吧？那我就不打擾了，有機會再談」，走的時候還不忘用眼神問候那個部門的其他同仁。
至於上面提到的第二種，老實說那種狀況真的很可能會發生。但也許這也是以管理公司的一種好方式，藉用這種機會讓全公司的人都看得到，若是你只會默默不作聲地以為自己不引人注目就能消災避禍，公司其實不需要那麼多只會搭順風車、甚至不求有功但求無過的人才，所以反而能引發更多人願意貢獻出好的創意，而不再只是人人都人云亦云。
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此外，作為一個老闆或夠高階的主管，你的確也可以運用這種方式，達到特定的管理目的。也就是說，你可以試著平衡不同人得到詢問和關注的機會，你也可以用不平衡讓大家「感受」出來，你期待的方向會是什麼；舉例來說，當你要請大家效法某個特定部門的作法時，公開講出來搞不好大家還只會應付一下，但假如你特意多去那個部門走動、而其他部門會因此而感到眼紅的話，或許因此而加緊跟上的效果，比你原先期望的還好。
假如前面三點迷思你聽得進去，接下來再講這五點隨機聽聽同仁意見的好處，你或許就能真的有些收穫。
1. 不讓公司成為一言堂：我們早已不活在威權時代，但很多企業卻彷彿還承襲著威權時代的傳統，總誤以為一言堂式的管理、也就是每個人都沒有意見的遵命照辦，才是最有效率的經營方式。
記得早在30年前，我就因為看到管理大師杜拉克提倡的知識工作者（knowledge worker）而驚豔不已；而杜拉克提倡這個觀念，卻已經是距今60年前的事了。當時他還處在一個以勞力密集的工業為主的時代，但他就已經預言，未來的每個從業人員都應該是知識工作者、而不只是傳統生產線的工人而已。那為什麼我們直到今天，還有很多人把人才當奴才用呢？
杜拉克從他與通用汽車舉世聞名的CEO史隆（Alfred Sloan）親身相處中得到許多啟發，而史隆其中一項知名的舉動，是開會時一定要聽見正反兩面不同意見、而不是聽由一方意見就全體鼓掌通過；在杜拉克的自傳《旁觀者》中，記載了一件史隆開會的小故事，當杜拉克看到史隆為了一個基層員工職務分派的小問題討論了四個小時，他問史隆，為什麼要針對這個微不足道的問題討論那麼多時間？沒想到史隆回答他說，公司花大錢請他來，就是來負責做決策的，但哪有什麼決策會比人的管理更重要？而落實決策的，就是那些基層員工，所以花費那麼多時間哪能叫做浪費？
60年前，他們的想法可謂先進，也因而讓他們在各自的領域登峰造極。但60年後的今天，萬一任何領導者還不懂得這種道理，那就是落伍了。不管你個人的智商多高、資歷多深，萬一一個企業或組織淪為一言堂，其實就難以規避決策錯誤的風險，也極可能因為老闆對執行層面的脫節，而造成連按部就班地好好排隊都成問題的窘況。更不要說，當我們不懂得珍惜基層的意見、並懂得放手讓不同層級的人都有發揮機會，我們等於扼殺了他們從嘗試中學習成長的空間。難不成等到20年之後，我們也要仰賴同一批人才才能過關嗎？還是我們永遠要仰賴一個神功蓋世的老闆自己一個人做到死才行？
2. 活化自己的決策思維：從老闆自己的角度來說，別以為老闆就一定爽，很多老闆每天都為了公司的生存、而把一天當三天用的在拚命；但在如此緊迫的行程及壓力下，老闆又該如何提升自己？等到這個時候才去看書、或唸個EMBA嗎？其實光是和你的團隊成員談談，或許就能活化自己的決策思維，進而得出很多的好點子。
我自己在一家跨國公司負責亞洲區的業務時，每天都焦頭爛額的在不同國家間飛來飛去拜訪不同的客戶，不僅要拿到訂單、更要解決許多問題。我自己管理的團隊成員也分散在不同的國家，多數時間都要靠遠距溝通來交辦處理大大小小不同的工作。那時的我每天平均會收到200～400封e-mail，而且那些只是cc副件給我的還不算，光是我必須要回、甚至要給予指示的e-mail就有那麼多。
有一天，我的法國主管對我說，「Alex啊，不要老是發e-mail，偶爾也打打電話跟那些同事聊聊天吧」，當時的我其實心裡暗罵，「每天的事情都做不完了，哪還有時間？況且，你知道我負責的區域有多大嗎？這樣打電話的國際電話費會有多少啊！」但想歸想，我早就知道凡事不要太過武斷的道理，所以我還真的照辦了。就算無法面對面的溝通，我也不時找一些機會和同仁用電話聊聊；也不要講完自己該講的就掛電話了，稍微多花幾分鐘關心一些他們的日常生活，甚至稍微聊一些比較枝微末節的問題也無所謂。神奇的是，我原本以為這是件浪費時間、而又浪費錢的作法，但後來不但讓我跟部屬間的感情更好，而且我真的從不同人的談話中，得到許多啟發。更具體來說，假如我只問對方一件事的解答，他有辦法早講出來了，也不用等到我來問；等到我在為了一個現況發愁時，同一個團隊的不同人其實也正為了同個問題絞盡腦汁但卻想不出辦法。但我有過不只一次的例子，與其問問題本身的解答，不如跟對方陳述著我最近遇到的事情和觀察到的狀況，而對方可能不經意地對我說，這件事其實之前在另外一個歐洲國家也遇到過；這時我腦袋突然「蹦！」的一聲產生了個想法，倒不是對方說的那個例子真的有可援引之處，而是當他在說這件事的同時，我想到了另一個在那個歐洲國家的人可以問。多和不同人談談，就能讓你的決策思維不再固化，然後就有可能找出更多可行的方法。
3. 見微知著的發現更多問題：我在五個不同產業有著不同的工作經驗，而我的工作也讓我有幸見到許多不同公司、不同風格的領導者。我一直相信，走進現場，也是每個高階主管不該迴避的天職。因為唯有走進現場，接觸那些第一線的員工，你才能發現公司真正的問題，以及許多還可以改善加強的空間，而不是只靠報表或下屬的書面報告來管理而已。
無論是在FMCG快速消費性產品行業、或是在前面提過的連鎖餐飲業，我最常做的一件事就是去巡店，因為我想要持續經常性的走進現場並掌握現場。
每次到了一家門市，除了觀察我們的同仁和顧客互動的現況之外，我還會設法與第一線同仁交談，並且了解他們有些什麼問題。
有次我遇到一位店長跟我說，公司配發的原子筆不是很好寫；萬一換了別的總經理，更重要的問題應該還有許多，這種小問題可能聽過就忘了吧！但我到了下一家門市後，即使另一家的店長沒提，但我反倒主動問他，對原子筆有沒有什麼看法？不問不知道，當天及隔天去的10家門市中，居然每位店長都對原子筆抱怨連連，而且他們說其實都有向上反映，只是這些問題沒有層層到達我的耳裡而已。
我接著就找相關部門來了解我們的原子筆為什麼品質那麼糟，結果一問之下才發現，原來我們之前對於這種庶務用品的採購流程之草率，導致相關承辦人員被廠商吃得死死的，而居然長期以來沒有任何中階主管能發現並改善這個問題，更不要說讓公司高層知道了。
後來我們光解決這個問題，就在原子筆那麼小的一個項目上，為公司省下將近百萬的採購費用，同時也獲得了品質更好的原子筆；我們後來把相同的作法應用在其它幾十個庶務用品上，節省下來的金額合計更超過千萬。
4. 成為一位更有服眾魅力的領導者：假如你以為文章看看也不過是怡情養性而已，你就可能還搞不清楚今日許多挑戰的急迫性。就像許多我的同業現在都在努力著手線上視訊教學時，我當然不是完全不管這一塊，但其實我從五年前就開始和一些先進研究該如何進行談判的線上教學；到了疫情在台灣爆發的現在，我反而花最多時間的不是即知即行的去嘗試進行線上教學，而是大量的去研究吸收，疫情後整個世界的工作型態到底會發生什麼變化？
就以我最近在哈佛商業評論（HBR，Harvard Business Review）看到的一篇文章來說，他認為科技會取代許多工作，其中一項變化就是，現代的經理人及主管不再需要緊盯工作流程，但這不代表主管的工作更加輕鬆了，而是在這個愈來愈多人都需要遠距工作或在家工作的年代，經理人的責任不只要能確保每位員工的表現（performance）夠好，而更該懂得建立和維護與每個同仁之間的關係（relationship）。
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國內的Cheers雜誌在最近一期的6月號封面故事「Z世代報到」也指出，面對新世代逐漸成為職場的主力，現在26歲以下的Z世代，組織氣氛居然是僅次於薪水與獎金制度而排名第二的對工作更在意要素，高達53%；對比相較於我這個世代的人在選擇工作時可能甚為在意的企業獲利、未來前景，後者居然只有18.7%，顯然當今的企業領導者會面臨的是個很不一樣的挑戰。
而在同一份調查中，針對主管管理風格最在意的要素，能與部屬做朋友，有公事外的交集這項雖然排名並沒有多高，但我更重視的是Z世代相較於之前的Y世代及X世代的差距，卻是所有選項中最大的，Z : Y : X = 19.3 : 9.3 : 7.9，意思是我們可以合理的推測，這項對於未來新世代的重要性應該只會不減反增。
也就是說，要成為一位足以服眾的領導者，光是像過往那種慎謀能斷的型態，可能無法保證你足以應付全新時代的挑戰。前面提到的那篇HBR文章甚至引用了研究機構Gartner在今年才剛發表的調查，有多達47%現在位處主管位置的人，其實尚未準備好迎接這一連串的挑戰。而有85%的受訪企業認為，同理心的運用將會是現代主管能否勝任的關鍵。什麼又是這篇文章著重的同理心呢？基本上可以分為三項：(1) 重視關係、(2) 建立信任、(3) 讓團隊成員彼此之間有被接納的感覺，而這三項都能靠今天這篇的主旨、也就是多去聽聽不同成員的意見及聲音來做到。
5. 反而更節省時間：最後我想提醒大家的是，假如你還認為聽太多人的想法及聲音可能很浪費時間，容我懇切的以自己親身的經驗告訴大家，與其讓每個人寫一大堆報告或開一大堆會，其實這是一個會讓你更節省時間而又更有效的管理方式。
我自己生平第一家服務的公司老闆當年這樣對待我，給了我到今天都難以忘懷的典範和啟發。我一步步地往上爬，到了不同公司的高階主管及總經理的位置，我也始終這樣做，而我和我的同仁們創造的績效有目共睹。
最後讓我用我自己在講授領導課程時都會引用的一句話送給大家。被《財星》（Fortune）雜誌譽為「管理大師中的大師」的畢德士（Tom Peters）曾說過一句話：「領導者不創造跟隨者，他們只創造更多的領導者」。
希望我們都能共同努力，為這個世界創造出更多的領導者。
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