一本書可以賣到盜版居然比正版貴，怎麼可能!?
看到出版社把斗大的這幾個字印在封面的書腰上，加上還真的在網路上搜尋得到這個傳聞，讓我對《獲利的魔鬼，就躲在細節裡》這本書充滿了好奇。看完之後，我真的有種相見恨晚的感覺，不但馬上買來當今年首梯【一談就贏：銷售贏家必勝攻略】冠軍隊的獎品，更專程寫下這一篇，因為我認為不但每位有在負責公司業績的人都應該看看這本書，甚至不管小公司或大企業不同部門的人也都該看看這本書。
當我在去年創立【銷售贏家】這個全新系列公開班後，我馬上發現一個殘酷的事實：許多人不知道業務銷售工作在做什麼，許多人也不清楚sales到底該做些什麼。這其中有分成兩種人：一種是自己做了很長一段時間sales工作的人，總覺得自己該懂的都懂了；另一種則是沒有銷售相關經驗、自己也不覺得自己將來會去從事銷售工作，所以總覺得公司有沒有業績也不關自己的事。
正因為如此，讓我覺得很有趣，因為我所認為的sales工作範疇，顯然和多數人都差很多，而另一點許多人也許都聽過、但顯然不是那麼多人真正那麼認為的一句話就是：其實我們在做的都是銷售工作。
後來發現，這種狀況並非台灣才有。就像我會認為《獲利的魔鬼，就躲在細節裡》其實應該每個從事sales工作的人都該讀一樣（而且當然不是只有從事sales工作者才該讀），但這本書在美國Amazon的分類不在銷售、也不在客戶關係，而是被歸類在企業營運、財務、甚至在組織學習中。哈佛出身的作者強納森伯恩斯在MIT麻省理工學院任教超過廿年，但他的專長領域其實是供應鏈管理。所以可能有些人會未看先猜的說，「啊哈，Alex到底懂不懂sales啊，為什麼當sales還得懂這些不可？」萬一你有這種疑問，我也不覺得意外，因為我在各大企業授課時，遇過最多的應該就是sales，而我相信其中應該有三分之一的人也會有同樣的疑問；但我正是想藉這本書告訴大家，萬一你想當個成功的sales，達到業績其實只是基本中的基本，你實在應該讓自己懂得更多。
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我為什麼有資格說這句話呢？因為我的本行和sales或business都無關，連我的第一份工作都不是sales，但當我轉進業務領域之後，我在幾家不同產業的知名公司都寫下了輝煌紀錄。
此外，我也是因為在業務部門表現優異，後來才一步步爬升到總經理位置的人。不只如此，當我後來去參加哈佛以及INSEAD的高階主管進修課程時，我也能和全球一流企業的各國總經理、財務長、乃至全球業務最高負責人平起平坐。尤其以像我這樣一個從基層一路爬升到高階主管的人來說，我很誠心的建議每一位從事業務工作的朋友，你該懂的其實比你想像的更多。就像台積電創辦人張忠謀在一場演講中所提到的，「我到台灣後就發現，許多科技公司都輕視Sales & Marketing，以為技術最重要，但沒有業務員、你根本沒生意，不會獲利，根本活不了。」（出處見此）
我佩服本書作者伯恩斯的另外一點，是他竟然在書中明確列出以下5種對象，而且幫他們個別界定該看本書的哪幾個章節：
(1) 高階主管（執行長、副總裁、總經理）
(2) 財務長
(3) 部門主管
(4) 第一線主管
(5) 中小企業的工作者
仔細檢視這個分類，這不代表每個在公司上班的人都值得一看嗎？這可不是作者過於自信，因為當我看完全書之後，又忍不住再翻了不只一遍；這本書跟我毫無瓜葛，也沒有找我寫序作傳，但我不得不說，作者真的很有一套，因為本書內容的確值得上面這麼多不同類別及階層的企業人認真參考。
接下來，假如你真的感興趣而打開了這本書，我猜不同人會有兩種截然不同的反應：一種是這些東西都跟我無關，我只要把我原本的工作或業務做好就可以了；另一種人則是覺得書中講的很有道理，但這些東西其實我們公司的系統都查得到，所以我不需要懂太多其中的觀念或原則，只要會用系統就好了。
關於第一種人，其實你假如真的把這本書認真看下去，你就能發現作者會直接幫你解惑，因為本書的重點之一就是，與其衝刺業績，我們更應該要設法改善獲利，而每家公司可能有高達40%的生意或客戶，其實無法為我們帶來利潤；透過選擇及改善，甚至可以讓獲利提升50%。
光是讓獲利提升50%，相信就會讓許多人眼睛一亮。包括我自己在內，我不乏在一年之內就把業績提升兩倍到三倍的紀錄，而且還不只一次達成；然而我也沒有讓獲利提升50%這種驚人的成績，最高的一次也不過是在業績加倍的情況下，讓獲利同時間也增加近20%而已，所以我自己也從書中收穫不少。然而，尤其你假如是個業務主管、甚至是業務團隊的其中一個sales，你或許心裡暗暗會想，「總之我把業績先衝到再說，不管是利潤或是公司其他的長期目標，那就交給公司其他高層去煩心吧！」
其實會這樣想也無可厚非，那公司中誰該負起這個重責大任呢？理所當然是GM或CEO嘍！書中就有一段活靈活現的描述：總經理把各部門主管叫來確認年度各項指標的達成程度，等各部門及各事業群都得意的回答確實達成後，總經理嘆了一口氣說，「這下可好，全公司都達成了，只有一個人沒有達成目標，那就是我。」
聽來很諷刺嗎？其實並不，因為各部門單位各掃門前雪、只求自己今年的年度目標達成的狀況，絕非只有一時一地。那總經理或CEO就雷令風行的就叫大家照自己說的做？本書最後兩個章節正好在談怎麼做主管，大家不妨自己翻來看看，別說管一整家公司的總經理了，就連只管一個部門的經理級主管若這樣做會造成什麼問題，很可以給大家一個借鏡。
就連前面提到的張忠謀先生在同一場演講也說，「策略最重要，卻不是首先要做的事。你要是到一個新的地方當總經理，首先不要搞策略……做總經理第一要學的是Sales & Marketing，包括定價，不只是技術背景的總經理要學，任何總經理都要學。」
既然提到利潤管理那麼重要，那就請財務長來運籌帷幄好啦！只可惜，不只書中這樣講，我自己在現實世界中也認識不只一家知名公司的財務長，其中頗有不少具有雄才大略的人物，但他們總向我吐苦水說，假如他們提案說要更改現行流程、或停掉一些不賺錢而又沒有前景的產品線，被影響所及的部門沒一個會支持的；甚至連書中提到的利潤地圖和利潤管理流程都畫好了，其他單位主管不是根本不懂也不關心、就算懂了也佯裝不知，總之就是保護自己單位的既得利益優先，得罪的人多了的話，搞不好財務長自己的位置會先不保。
當然，有些人會說，這種問題只會在那種人治為主的公司才會發生，只要把IT系統搞好，加上現在有一堆決策及管理可以運用的工具及流程，許多問題一定都可以得到最適化的答案。萬一你有這種想法，你就是我在前面提到的第二種人。你看這本書應該會有更多收穫，因為系統整合及供應鏈正是作者的強項，而書中也會告訴你這樣做的話所會遇到的問題，而我則可以從另外一方面來分享我的經驗。
當我第一天投身sales工作時，我在一家世界聞名的德商工作。為了配合公司全球化的業務系統，我每天都得上系統填一大堆時間和數字，每週還得定期和亞太總部線上說明為什麼會填出那些數字。當時剛接觸業務工作的我，就像許多我今日遇到的sales一樣，心裡總在嘀咕：「幹嘛要浪費那麼多時間搞那麼多有的沒的，有時間不是應該多跑一些客戶比較實在嗎？」
不過三年之後，我到了另一家不同產業的公司，我還是在業務部門工作，當時我們的美國總公司正在導入一套上億元的全球業務系統，上線前我和另外幾個國家的代表被欽點去美國參加這套系統的藍圖規畫階段，與全球最知名的企管顧問公司之一合作，簡單說就是要從user的角度、確保這套系統能在不同國家上線並運作無礙。雖然沒有IT背景，但我提出的一個作法，解決了一個據說那家顧問公司和我們自己整個財務部門都無法解決的問題，公司還因此頒了一個大獎給我。為什麼要提到這段往事？我想跟大家說的是，做為一個半路出家的sales、但我一路卻快速晉升，很多人誤以為sales就是不斷跑客戶的跑跑跑，但我以自己的親身經歷來說，就算我還只在一個層級很小的經理級主管那個階段，除了跑跑跑之外，我每天更得廢寢忘食的算算算，否則假如對生意本身都不了解，那該怎麼把生意做好？一個連生意都做不好的sales，又該算是什麼樣的sales，我就更不知道了。
以為這只是陳年舊事，就像一本已經寫了超過10年的書一樣，其中很多觀念都老掉牙了？我在前年年底，才去參加了INSEAD歐洲工商管理學院的業務團隊管理課程；INSEAD是全球排名數一數二的商學院，與我一起參加的許多同學都是SAP及Twitter等多家知名的業務主管，從管理一個國家到掌管全球所有業務團隊的最高業務主管都有，產業更是從科技業、食品業、電信業、到投資銀行等無所不包，業務資歷比我多上10年的也大有人在。其中一天，他們給了我們一串數字，要我們在只用紙筆和計算機的情況下，指出案例中的20位sales，哪位表現不夠好而最應該被調離目前負責的區域、而哪一位又該被給予更多的預算去開發最有潛力的市場。假如我沒記錯的話，現場只有不到10位算出正確答案，其他人不是算錯、就是根本算不出來；在所有算出正確答案的人中，我花了不到40分鐘而是現場最快，我的下一位則晚了我將近一個小時。
當然，我們去參加這麼一個知名且收費不貲的課程，不會只是要訓練我們的手算能力而已。在這個只不過是確認大家觀念的「簡單」之後，那兩位美國華頓商學院來的客座教授，接下來讓我們使用了他們開發出的一套線上系統，當場讓我嘖嘖稱奇；因位再複雜的系統我都見識過，但一套online-based的系統可以做到我們以往在大型主機及伺服器上才能做到的程度，就已經夠厲害了，接下來還可以化繁為簡的只靠一些有限的變數及資料，就算出我們以前可能要花上不只一週才能得出相同結論的結果，更是讓我訝異到不行。有多神奇呢？我在去之前根本沒用過那套系統、我對其他同學的公司背景及商業模式也並不熟悉，但在運用那套系統跑出一堆分析數字之後，我可以對其中一位來自一家印度公司的同學說，他們在非洲的某一個客戶群顯然花了太多錢而應該減少投資，讓他也覺得訝異的不得了，因為我居然可以單憑數字比率及幾個代號、就從一堆複雜的生意關係中，找出確實是他們當下最應該改善的環節。
特別寫下這一段，是想告訴各位一個正確的觀念，因為我真的在網路上看到，有人對《獲利的魔鬼，就躲在細節裡》這樣一本實用好書，寫下「觀念是不錯，可惜太過空泛及不夠實用」云云的評語。我了解，其實在台灣，願意看書或願意上課就已經不錯了，起碼這些人還求知若渴的懂得上進，總比那些出社會後一年還看不到兩本書的人來得強多了。然而，不管是在課堂上，或是看到諸如前面這種有人看書的心得，我總發現有人好像覺得給你一張表填、就叫做比較實用了；最好一本書或一堂課上有七八個所謂的表格工具讓你能夠填填看，然後再給你一個步驟或公式可以照做，你就會覺得自己好像學到東西而很有收穫了。我知道這樣說很殘忍，但我真的很想問問，假如這樣做就會學到東西的話，是不是全世界什麼人都可以拿同樣的一張表去填出一個行動方案來呢？假如真是如此的話，當你面對來自全球那麼多競爭對手時，你的競爭優勢又會在哪裡？還是只會一招跟別人拚價格嗎？
順便一提，包括我們在INSEAD做的練習，所有你現在可以用一張表格填出來的東西、包括你用excel多打出十倍資料量的表格也一樣，其實隨便一個甚至無須太厲害的一般系統，大概5分鐘不到就能得出和你一模一樣的結論；你的人腦肯定比較慢、而且出錯率只會更高，所以萬一你翻開一本書、或去上一堂課，只想學的是那些你所謂比較「實用」的表格工具或流程步驟，我可以奉勸你，把公司的系統學會怎麼操作就好，還會比較省時省力。那麼，我們該學的究竟是什麼呢？其實是一套思考的方法，因為當你知道怎麼思考、也知道怎麼分析及解決問題時，無論你面對的是哪個產業、也無論你使用的是哪個系統，你就是會比別人更快而更準確的產生解決方案，而不只是單純在不同的表格中挪動數字而已。
就好像許多人在看我現在寫下的這一篇時，搞不好會很失望，因為他們想要看到的是一篇書摘，而不是我個人的感想。對有些人來說，他們的期望或許是最好我把書中的精要內容變成一張又一張的投影片或懶人包，讓他們可以無負擔的快速吸收，至於書中那些舉例或說明就沒有必要了，因為他們想要的只是「實用」的方法而已。
為什麼我把「實用」兩字打上引號呢？我自己待過不同國家的公司，我自己也帶過來自不同國家的團隊，我必須要說，「實用」當然很重要，但就我看過許多我們台灣人進入職場後的學習成長曲線，其實一點都不是朝「實用」邁進；光看那些所謂的企業名師有多麼愛發明一堆金句、台下的學員一看到金句又會多麼的振筆疾書抄下那些金句就知道了。容我講一句不客氣的話：記一堆金句有個屁用？你要拿這些金句去跟別的國家的競爭對手搶訂單嗎？還是你只要每天早晚默念三遍這些金句，你的產品良率就會提升三倍？
至於方法，當然很重要。但假如對正確的觀念一無所知，只要學會方法就可以照本宣科的一帆風順？那麼你所面對的挑戰也未免太簡單了。
《獲利的魔鬼，就躲在細節裡》其實針對各個不同層面的問題，還有許多值得分享之處，不過若是這篇反應夠熱烈的話，我就再找時間與大家深入探討；但假如這篇反應也不怎麼樣的話，代表大家也沒什麼興趣，那我也不用浪費時間了，因為不僅你看的時間很寶貴，我寫的時間也很寶貴。
最後，針對本篇提出的觀念，我想借用本書最後兩個章節的內容，讓大家了解如何成為一個主管，以及如何領導。
作者以碩士（master）這個學位名稱的由來，指出了發展成卓越經理人的關鍵。
原來master這個詞，來自中世紀晚期的工會制度，而在這個制度中，共有三個不同的成就層級：
學徒（Apprentice） － 學習基本要領
工匠（Journeyman） － 獲得更多經驗，技藝也愈趨完備
大師（Master） － 達到甚至制定業界最高標準，成就自己的大師之作（masterpiece）
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假如再用上面這個矩陣來看，每個人在初進職場時，通常都會在Level 1，也就是不知道自己本身原來需要那些技能，屬於一種「不知覺且無技能」的狀態；Level 2則到了學徒的階段，也就是你知道自己需要何種技能，屬於一種「有知覺但無技能」的狀態；Level 3 則是工匠階段，你清楚自己擁有哪些技能，屬於一種「有知覺且有技能」的狀態；Level 4的大師階段就很不一樣了，因為這時你的技能不知不覺的會變成你的第二本能（second nature），用我們常在【一談就贏】與大家分享的話來說，就是把談判變得和呼吸喝水一樣自然而簡單，這時你就會進入一種「無知覺但有技能」的狀態，不只駕輕就熟，而幾近隨心所欲了。
把這４個階段再結合情境領導的觀點的話，Level 1什麼都不懂是很正常的，這時你的發展重點就應該是自我評估，即使還沒有具體的生涯目標，也該找出自己擅長及欠缺的技能；什麼都缺也不要緊，重要的是你不能一直都不知道自己缺什麼，否則連下一階段的門檻都邁不過去。而對這些新進者的主管或職場導師來說，這時的重點就是適時提供給他們回饋。
到了Level 2，針對不同的技能會有不同的學習方式，但這個階段最重要的通用成長途徑，是清楚的記下自己在每段時間的學習歷程，不只是自己每天或每週學了些什麼，而還可以記錄下自己在不同時間或遇到不同遭遇時的感覺或心情變化，並且主動去想想自己該如何改進，而不只是被動的人家教一個動作、你就只學會做那個動作；而對這些學徒的主管或職場導師來說，這時的重點除了指導和校正之外，協助他們建立自信也很重要。
至於更進一步到了Level 3，熟能生巧當然是最基本的要求，但光是要做到熟能生巧，有兩個具體作法是一定得自己給自己壓力的：一個是找機會具體的應用學到的新技能，另一個則是針對自己賴以為生的既有技能，不斷的反覆精琢到超越別人對你目前角色的期望；簡單說，當你還只是個主任時，就要表現得比獨當一面的經理還要好，不是為了得人賞識，而是提前為自己預備下一步晉升時所需的技能。這個階段的另外一個特色，就是你不再能寄望更上一階的大師還來時時指導你了。因此，自我激勵並自我提升很重要，與相近水準的同儕協作及良性競爭的追求更好表現也很重要；以現代職場來說，你再也不是只要會問出好問題就好，你更不可能只要能理解別人給你的答案就行，試著自己去定義問題，然後去找出方法並解決問題，就是這個階段自我提升的重點。
不是每個人都能到達Level 4，但不代表你不該以這個層級為目標。到了這個「無劍勝有劍」的階段，你的重點不是別人會不會把你冠上一個「大師」的稱號，而是你到底能不能開創出屬於自己的大師之作。只會鸚鵡學舌的去抄襲仿效別人的作法，那種「大師」也跟追求信徒供奉的神棍無異。我自己也未必到達一個很高的層次，但我很早就知道，我不想只因為自己加入過哪一家公司、或者做到哪一個職位就沾沾自喜；無論我在哪家公司或哪個職位，我對自己的肯定應該來自於自己真能做出一些重要而正確的決定，而不是去沾那家公司或其他同事的光。
這樣的分類是早在工業革命之前的事，但不曉得大家有沒有觀察到，即使是一些主要靠熟練與否的操作型技能，好像也不是我說一動、你做一動就成的了？所以我有時真的覺得很訝異，因為從我自己坐在台下當學員到現在，也已經有二、三十年之久了，到現在居然還有成人教育的老師在教「我說給你聽，我做給你看，你再說給我聽，然後換你做做看」？讓我不但無言，甚至有些為他們感到汗顏啊！倒也不是這一套完全沒用，而是不見得每項技能都能這樣教，況且以現在職場的工作者為例，光用這一套實在有些過時。
但也不由得要說，許多學員或接受指導的部屬，自己的心態也不夠積極，無論學什麼，都還一直讓自己停留在Level 1到Level 2的階段，也就是可能上班上了七、八年，到現在還一直搞不清楚自己欠缺那些技能，又或者是花了大把工夫學了新技能而卻不經常去實際運用，還等著別人催促才半推半就。你可能不喜歡「學徒」或「工匠」這種幾世紀前的稱呼，但你若換個角度問自己，若是自己的學習心態還一直停在這個分類的Level 2，你認為在競爭激烈的現代，到底還有多少人願意給個學徒工作做呢？
本書作者更明確的點出大師級經理人的兩項基本任務：(1) 提出使公司前進的新構想及新方案、(2) 培養有成長潛力、將來能夠接班的卓越部屬。雖然我對本書在這個章節的具體作法未必全都贊同，但我覺得起碼在方向上卻是無庸置疑的。
最後，光是大師級經理人還不夠，作者更期望許多人能成為一個卓越的領導者。
作者認為，雖然也有天生的領導者，但領導能力卻是後天可以培養的。我們該朝哪些方向努力呢？作者舉出8項重要的特質：
1. 熱情
2. 有想法
3. 創意
4. 組織技巧
5. 團隊合作
6. 毅力
7. 心胸開放
8. 誠信
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其中，心胸開放可能是當代許多領導者很難落實的一點，因為當你從自己親力親為的做好每一件小事做起時，固然從一方面來說是腳踏實地，但當你要成為一個領導者時，心胸開放意指要對模稜兩可具有高度的容忍性，那些凡事總以為弄個SOP就能解決的人、又或者總認為別人都得聽自己主張的人，是無法成為一個卓越的領導者的，當這種人自己又無自覺、甚至覺得自己超凡入聖的比其他人都行時，那就離領導者這個層次愈來愈遠了。因此，看到有些人總在爭民心的搏取認同，我總不知道他們是不是搞錯方向了？應該先把自己在基本面的領導能力提升到一定程度，再來想下一步吧！否則豈不是好高騖遠？
且容我摘錄作者的兩段話，為今天這篇文章做個收尾：
要成為卓越的領導者，需要特定的智力水準，但不一定要是傑出的天才。你需要一定水準的社交技巧，但不一定要是出色的業務員。但是你需要：做事能力高超，以及要有思考問題的能力。
如果你正在從事你喜歡的事情，你會情不自禁、強烈的想要讓它變得更好。
祝大家都能找到讓自己真正喜歡、也真正會產生熱情的事情！
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