2021年5月10日 星期一

打造優質團隊戰力,先從提升自己的soft skills做起

 「這只要發展出一套SOP就好了,有那麼難嗎?」當某位政治人物經常把這句話掛在嘴邊時,雖然也不能說他不對,但我還是不禁莞爾:真以為所有事情都要靠SOP標準流程來解決嗎?


「你就直接告訴我要做什麼就好啦,為什麼還要我自己想?」在許多不同的公司或團隊中,總有人會這樣認為,似乎以為凡事都一個口令、一個動作就行,讓接受命令的他不用思考就可以直接做最好。我總覺得很可惜,因為假如工作到最後都簡化成如此,那人豈不是更快就會被機器所取代?我們又如何能證明工作的價值?




其實,歸根究柢,很多人弄不清楚硬技巧(hard skills)和軟性技巧(soft skills)的差別,進而以為只要有SOP就樣樣行。當你連軟性技巧都認識不清時,當然就更部會知道軟性技巧的養成及提升有多重要。但不要誤會我的意思,許多事情當然有SOP最好,就像公司遇上許多突發的危機,當然應該要有一個危機處理的既定機制,而那就包括了一定的標準處理流程,從步驟、時限、但各項任務的負責人等應該清楚無比。然而,就拿這個標準處理流程來說好了,是一制定完之後、就萬年不改了嗎?當然不是,而且我自己也曾協助過國內不只一家知名企業、修正調整過它們的危機處理流程及程序;而當我們需要修正這個處理流程時,靠的又是什麼呢?其實其中就需要很多軟性技巧。

那麼,到底什麼是軟性技巧?我隨手打”soft skills”搜尋,其中一個網頁就出現了如下圖的10大軟性技巧。再拿我自己的課程來對應,【一談就贏】的主題是談判,但我由英國引進的另一套課程MTa Insights,正好就對其中的溝通領導團隊合作問題解決,及在壓力下完成工作等多有著墨。



覺得這種事情不學也應該要會?有自信固然很好,但很遺憾,假如你真以為因為自己夠強、所以自己在每個團隊就都可以有好的表現,你可能根本搞不清楚這篇文章的主題在說什麼;就像我這樣一個曾經在不同產業及不同國家工作的人來說,我可以很明白的告訴你,當成員組合不同、也就是當我們遇上不同的人而要一起合作,挑戰就會不同。你覺得某甲過往都聽得懂的說法,當你用同樣的說法講給某乙聽時,對方就是有可能會誤會;你可以大罵對方的理解力為什麼那麼差,但那其實於事無補,因為無論如何你還是得讓對方聽懂才行。

其實溝通還只是其中的一環,要讓團隊運作的夠好,我們還需要更多的能力及軟性技巧。

我們最近剛舉行了MTa L2-3,也就是這個課程Level 2的第3班。許多同學發表了精彩的課後心得,而我相信萬一你用心看看他們寫些什麼的話,你可能也會掌握許多馬上就可以用得到的團隊運作技巧。



在能源產業擔任專案經理的Claudia,在參加Level 1之後、隔了兩年多才來參加Level 2,讓我們看看她有什麼不一樣的收穫(心得點此):

經歷2年多的等待,終於參加傳說中的MTa Lv2。Lv1 已經很挑戰,聽說Lv2難度更進階,又看到嚴格的dress code,進場前心情相當忐忑。MTa活動前中後,也都留下許多刻骨銘心的教訓。

***

【活動前】

這次同組的夥伴大部分都沒合作過,最初自介就有個有趣的地方:從職業、行為舉止和說話方式,我們很自然的會先帶入預設想像,例如業務擅長衝第一、PM一定很會協調,這和雙子座都很花心、天蠍座都心機重之類的宣稱差不多水準(我對星座學非常尊重,但不是這種很low的)。我們在自我介紹時,也常落入這種框框,不清楚自己在不同情境中的強弱項,自介的參考價值就打折扣了。

假設本行是獨立作業型,不表示此人就不擅於合作;擔任需要大量溝通協調的工作,也不代表此人真的很會斡旋。課程上因為初次見面,面對未知活動,會以聽起來很合理的方式來包裝自己,但過程中對自己和對他人的觀察,會是任務成敗的關鍵。

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【活動中】

一、 速度

拿第一個暖身活動來說,我們原本條件就有利,後來換到更好條件而拿下最高分。但當下我隱約想到,換隊友將對後面任務造成影響,只是「立即拿分的機會」 vs. 「條件未知的任務」,沒理由不先多拿分。真實世界通常不容許你把事情裡裡外外都摸清了才決定,往往要在有限的資訊下快速決策,接著持續臨機應變,但這一直是我還不太擅長的地方。

某關卡的檢討表格上,有一題是問「什麼狀況下會沒自信的工作」,當時我填的內容之一是「覺得沒有方向的時候」。我通常習慣先不動作,全盤理解後再行動,雖然這不是錯,但總會有還看不清楚whole picture又時間緊迫的時候。此時我會覺得自己能做的事好像無關痛癢,或是看不出有什麼根本上的幫助,就容易因為無力感而什麼都不做。最近因為工作上的情境,更確認自己有此傾向。

要一下就完全改變習慣,有點不切實際?較可行的可能是:

1) 「資訊不足中做決定」是理所當然,要把這個認知刻在腦子裡

2) 當情況渾沌又不能等的時候,強迫自己先做點什麼,就算看來可能枝微末節,但當試錯也行,只要不是有極大風險的事,有行動就能產生動能,好過完全沒動作。

二、 分工

分工始終是門大學問。如果任務內容已知,還能先把工作範圍分配清楚。但MTa更常發生的是任務開始後才七手八腳想辦法互相cover。

如果要面對不同的人都有效補位,不可能先測一輪貝爾賓之後再計劃,必須快速對共事者下判斷,因此想到的還是使用老師3x3的「正向/負向/其他」來歸類。面對人的反應,我們多少能感覺對方是偏正向、負向或其他(難以判斷或意料之外),並有意識或無意識給出相對應的回應。但我在人際敏銳度上沒有特別天分,都憑感覺會太虛無飄渺,因此 3x3 應該是可行的方式,至少有個參照,檢討起來也比較具體。

團隊互補另一個需要注意的地方,是有的角色可能沒人扮演。在我們組內的狀況是缺少激勵士氣的角色。下午休息時,問了小毛身為探班組的觀察,他直接說:你們都沒有幫隊友加油打氣。雖然我自認有做,但近身觀察的人看不出來,表示效果跟沒做一樣。後來老師也提到,我們班的Pep talk少前兩班很多。
想像一下,假如現場有歡樂成長組的同學,氣氛會如何不同?如果隊友都感覺到自己被鼓勵、有安全感、很開心,是不是更能激發創意、凝聚向心力?就算這次輸了,但假如團隊氣氛是正向的,下次再同組時,因為前一次合作經驗良好,可能會更順利,何樂而不為?

我很容易陷在手上的任務而完全人事不知,加上身為內向者,有時光多說兩句話都會消耗能量 (literally) ,當天睡眠不足又有各種體力挑戰,感覺血條已經見底,就只能專注在眼前的關卡。其實這背後還是一種自幹情結,覺得自己搞定自己的事,但我明明有隊友呀!我可以選擇用更外顯的方式鼓舞同伴,讓他們感受到支持,一旦正面情緒傳染開來,即便身體疲勞,內心振奮會讓血條加速回補,自己也能受益。

此外,活動中某次檢討,老師舉AI之前預設錯誤導致失敗的例子。我想這可歸類為Unknown Unknown的狀況,當因為深信自己所知是對的,或根本超出思維的範圍,就不會意識到自己不知道,也不會想要提問。最近剛好有本新書《不當決策》,書中列舉影響商業決策的九大人性偏誤,但要讀者單靠自己克服偏誤,實務上幾乎做不到。因此作者的建議是優化決策流程,讓個人偏誤造成的傷害降到最低。

盲點就是自己看不到才叫盲點,必須仰賴他人的觀察和建議。所以適時的扮演啦啦隊,創造正面安全的氣氛,才能讓大家勇於發表看法,互相幫助。

三、 試錯和取捨

某一個比速度的活動中,我們最後決定A、B方案同時執行,當下我有預感A方案速度可能會慢,開始後也確實發現A方案效率差,即便我嘗試對另一方的組員大喊加速,但因A方案天生的限制而做不到。這關雖然取勝,事後怎麼想都懊惱。在A方案上再怎麼提升速度,都容易淪為無效努力。反而如果一發現A方案太慢就毅然放棄,專攻B方案,我們很可能贏更多。

快速執行是很好,但要隨時調整,不能悶著頭做。創業常講「最小可行產品MVP」,進到遊戲我們就忘光了。一來可能是過度樂觀偏誤,二來可能是逃避思考替代方案,一心期望事情會順利,再者平日鍛鍊不足,心思會被任務本身佔據,沒有力氣多想。這不是容易改的習慣,只能靠平常刻意練習、提升注意力的頻寬和思考的速度來改善。

***

【活動後】

MTa重頭戲是活動後的檢討。這次的表格比Lv1複雜深入許多,很多欄位當下根本寫不出來,因為還處在混亂和震驚中,沒有腦力分析到底剛才發生了什麼事,所以就發生很慘烈的狀況:下午第一個任務我們墊底,第二個任務還是墊底。這兩個任務中,我們都在做結構階段花掉比別組更多時間,甚至打掉重練,但第一個任務後,我們沒有仔細討論要怎麼修正才會更順,下場就是重蹈覆轍。

我們也沒有明確檢討每個人的參與狀況,並修正分工方式。一來因為體力枯竭,過了關只能把握時間放空(技術性問題),二來如果沒有一個主導性夠強、提出有效觀察和分工計畫的人,這種檢討很難發生(非技術性問題)。

MTa是「檢討自己如何檢討」的機會。檢討不到位,行動就不會改善。報應不爽。

此外,有一次檢討發言,我說自己「想幫助隊友可是找不到方法」,老師的回應是「你們都還是有個習慣,要人家給你們一個方法。」在發言的當下,我沒有跟老師要答案的意思。但仔細想想,我無意中似乎還是認為「OOO問題會對應XXX解法」,好像有個什麼秘寶等著我去發現,發現後事情就能迎刃而解。所以老師的指正是對的,要徹底放掉對問題解決方式的預設,自己去試才是正解。

***

越發理解為何老師這麼喜歡這門課。MTa就是問題解決能力+團隊合作技巧的綜合競技場,要備好各式組合拳,才能應對千奇百怪的情境,一談的很多觀念也都能應用在MTa上。此刻再回去看老師說過教過的,更有沁入肌理的深一層體會。



現場來參加的人都可以親眼見證,我在許多事情上的決定速度可以比他們快了十幾倍,而即使是需要親身操作的動作,當多數人都要花上四、五遍才完成時,我可能一次就能過關。這其實不代表我比多數人的能力強了好幾倍,而是(1) 當一個人能把犯錯的機率降低,完成的速度自然就會比別人快上好幾倍;(2) 這是一個可以透過練習而加強提升的技能,而假如你不懂得方法、或懂了方法之後沒有去練習,許多決斷可能只是毫秒之差,但對任務的最終結果來說,可能就會差上好幾倍。

在心臟醫學中心擔任治療長的心怡,心得的標題是「慶幸這是在教室裡嚐到的失敗」,而她也結合戲謔的對話形式寫下了她的心得(全文參此):

噓 GanWang: 甚麼Teambuilding拉,浪費時間
--GYLin: 同意樓上,工作都做不完了,很閒齁…
推 廢宅: 反正就去玩玩積木是有很難膩

「在團隊運作中你擅長的能力是甚麼?」課程開始,當組員就定位,我們開始自我介紹。

這堂MTa的課,很多人會想,團隊是當天才組起來的,完全不熟的組員要如何共事?又要如何分工?這樣的安排強迫我們去思考,當褪去了公司的職稱,沒有了業務手冊時,究竟我在團隊運作中,擅長的能力是甚麼?

當天我沒有回答這個問題。

……組長這個位置需要的能力,分散在每個組員的身上,換句話說,在團隊裡的職稱,跟擁有的能力不該混為一談,而每個人該扮演的角色,也跟你的職務無關。

貝爾賓團隊理論中,給了每個角色一個名稱,但不管是在MTa的課堂上,或是真正的日常中,實際上我們幾乎不會遇到全員到齊的完美團隊,而任務也從來不會塊狀切割為形塑、完成、協調、資源調查…到你面前,或許能力與職稱不全然相關,在團隊運作的過程中,你有沒有發揮擅長的能力、有沒有被嵌在適當的位置,才是順利運轉的關鍵。

噓 TommyHilfige: 都是那個笨蛋害的! 手抖個屁!
--GYLin: 同意樓上,手抖要自己閃邊阿…
噓 Ken800331: 誰去叫他練一練再來拉… 
推 xyg8888: 沒差 我們自己想辦法,冷凍他! 

就像月有圓缺一樣自然,每一個團隊都會有人犯錯的時候。每當有人犯錯,犯錯的人要不遭受其他成員異樣的眼光,要不總要帶著自責的情緒,很多團隊任務結束後的檢討,我們將錯誤用探照燈照亮,然後提醒犯錯的人下次不要再犯,但是,期待這樣獵女巫的作法能夠得到成效,不啻是緣木求魚。

在穿越佈雷區這項活動中,我們是第一個有教具入袋的組,卻因為接連犯了兩次的錯,導致最後零分收尾。兩次將教具掉落的人自然是自責不已(其中一次是我,哈),但如果我們在檢討的時候只是愧疚道歉,然後想說下次要更小心、拿得更穩,那就是把下一次的成功變成一場賭注,下注在每個個人的自覺。以我來說,當天是因為手掌的力氣不夠抓握住教具以至於掉落,那麼在安排任務的時候,我就不是最適合擔任遞送教具的人;如果整個團隊成員都是抓握力不足的人,那麼一開始選用的策略,就要選抓握力不是關鍵能力的那一個。

系統性的方式解決問題及團隊成員的弱點,而不光是提醒犯錯的人下次要記得改善,成功才能十拿九穩。

噓 GeorgeGoGo: 下次不要再辦了啦!不需要檢討啦⋯⋯
--f544544: 對啦對啦 檢討都嘛是做做樣子,訓訓話、拍拍頭,很空泛啦⋯⋯
噓 azzc1031: 檢討的時候就會有人把那個害群之馬抓出來! 

MTa上課時的團隊活動,都不在於一開始能做得多好,而是團隊有沒有自我檢討的能力,以及修正的速度能有多快。

在Level 1的時候我們一次次操作,然後檢討,再操作、再檢討,目標是下一次能做得比前一次更好,但到了Level 2,我們一樣在每一次活動結束後檢討,但活動卻一直往下進行,沒有重來一次的機會。

如果再重來一次,哪裡可以做得更好?
「下一次在那個步驟時要更小心」、「要記得A步驟再B步驟」,特定性的修正變得沒有意義,因為活動不會再重來,就像是現實生活中的團隊合作,很多時候也無法重現情境。

每一個活動結束,回溯剛剛運作的情境,我們要思考的是:

做了哪一個動作之後,讓情況變得順利了?

運作過程中,哪一個是浪費、破壞性的行為?

如果剛剛我改掉某一個行為,事情會不會有不同的進展?

在團隊檢討時要思考的問題,不是去修正成員的弱點,更不是抱怨犯錯的人或是自怨自艾團隊的不足,而是思考怎麼用系統性的方式,以既有的資源,完成每一項任務。

比起Level 1抓出技術性、非技術性問題,我感覺必須更深入觀察團隊成員不同的能力、與彼此間互動的模式,才能找出可修正的本源。

我們無法一直試誤學習,必須要真的檢討出運作上的缺失與行為觀念上的弊端,並且要不停不停反問: 我擅長的能力在上一次的運作中發揮了嗎?我有沒有扮演好我的角色?

一樣是檢討,Level 2的層次更上一層了啊!

如果不能再重來一次,怎麼樣讓下一次的運作從這一次的經驗中得到改善?

「下一次在容易失誤的步驟,應該要有『防呆』的設計」、「我們怎麼樣才能將步驟順序在一開始就排對?」

檢討時找出核心問題,才能在每一次不同的運作方程式中,不碰觸同樣的誤區。

……很多時候,我們沒辦法選擇自己所在的團隊;很多時候,團隊運作的空轉是因為團隊成員彼此在磨耗,就像是走到哪裡都不缺幹話王、GY林跟廢宅。

如果說團隊運作的學習,是為了讓自己在哪一個團隊都能如魚得水;不論是帶領甚麼特質的團隊都能達成任務。

那麼MTa的課就是讓我們可以在課堂中練習;在模擬的情境中跌跤。相信我,你不會希望這樣的失敗是發生在真實人生!



或許有些人不是很喜歡我這種把數篇心得摘錄後結合起來的方式,總覺得這麼落落長、要叫人怎麼看得完?我能了解這種想法,但我也必須要說,其實耐得住煩也是軟性技巧的一種,而對大量格式不一的資訊也能吸收消化,更是另一種許多人需要的軟性技巧。不過,萬一你真的比較習慣逐點逐條式的分析,總覺得自己更習慣看投影片甚於一大篇文字,或許在貿易業服務的峻華這篇心得能更合你的脾胃(原文點此):

「你準備好了嗎?」這是Level 2我的深刻體驗,上完Level 1,自以為可以套用Level 1的架構輕鬆應對Level 2,結果可想而知。

如果這些技術都不是你所擅長的專長,我們應該怎麼做才會更好?我該如何執行?該如何進步?MTa Level2這個課程沒有教我該怎麼做,但給了我以下心得分享:
①【自我】--如何認識自己 
②【團隊】--如何用最少資源、最有效率的方式快速完成
③【事物】--如何短時間理解規則、完成任務

※【認識自我】

上課前,你認識自己嗎?上完課更認識自己,更了解自己在處理專案直覺會處理的方式,如何讓自我更達成目標?
①【怎樣的錯誤不能犯】處理專案時,隨時思考怎樣的錯誤不能犯,萬一只有一次機會,你應該如何處理?
②【不用花很多時間去證明為什麼做錯】專案執行時,不用花太多時時去證明當時為什麼會做錯,想辦法快速完成任務。
③【永遠去思考可能失敗的原因】隨時隨地去思考可能會失敗的地方,如何避免失敗發生,讓風險降到最低。
④【如果我更努力,我可以做到什麼程度】調整自己的心態,如果更努力,我可以達到什麼境界。

※【團隊領導】

①【成功才能帶來士氣】透過這次的活動體會,唯有成功完成任務才是可以真正帶來士氣。 
②【領導者的以身作則】活動中看到Alex老師輕鬆的穿過我們覺得很挑戰的任務,當下深刻的體會是領導者的態度是會影響整個團隊,且老師親自示範給我們看,如何面對自己不熟悉的領域,但我們盡力完成,這就是這堂課最深刻的體驗。
③【最快速完成最小任務】這也是之前敏捷管理的精神,如何在最快時間交付最小任務。
④【團隊成員的背景與差異】了解團隊每個成員的特性&差異,並了解每個成員可以為這個專案的貢獻。
⑤【習慣每次都進行檢討回饋】習慣每次任務完成後,都進行檢討與回饋。

※【專案事務】

①【技術性vs非技術性】將問題分成技術性與非技術性,針對不同問題採取不同解決方案
②【如何解決問題】成人的世界裡,應該如何學習 ? 沒有人會主動告訴你該如何做,你應該坐在那邊等別人告訴你或是主動找尋方式解決問題完成任務。

▍很開心參加MTa L2的課程「你準備好了嗎?」,透過活動以及老師的指導,讓我體驗到團隊該如何完成任務,自我、團隊、面對事物的處理方式缺一不可。

①【認識自我】--把自己準備好,如果我更努力,我可以達到什麼境界。
②【團隊領導】--了解成員差異,以身作則,每次完成任務後都進行檢討與回饋。
③【專案事務】--不要期待有人會跟你說該怎麼做,主動分析問題並解決任務。



前面提到,這個課程可以讓大家在溝通領導團隊合作問題解決,及在壓力下完成工作這幾個重要的軟性技巧上,得到一定程度的加強。其中許多人都需要、但多數人還做得不夠好的,就是在一定的時間及隨之而來的壓力下完成工作。簡單說,你在一個讓你得以放鬆而怡然自得的環境下能做得好的工作,但假如時間被壓縮到只剩一天、又或者是旁邊有同事或老闆一直在叨念或抱怨不休時,你砸鍋的可能性就突然提高了好幾倍時,你該學會的不是讓自己的心靈持續放鬆,而是要確保自己在壓力下完成工作這項軟性技巧能夠有效提升。在設計公司擔任文案工作的Glen,在勇於挑戰了一項她未必擅長的能力之後,寫下了這樣的一篇心得(心得參此):

學生時期面對考試,要麼功課做在事前,要麼小抄帶在身邊,要麼朋友多交一點;

出了社會面對案子,要麼準備做在事前,要麼筆記帶在身邊,要麼長官多捧一點。

但你知道嗎?在MTa工作坊Level2面對接踵而來的挑戰,這一切都不管用了!

當你的大腦轉速跟不上比賽節奏,當你的核心肌群撐不過一攬繩子,當你的檢討效率比不上助教收卷的速度,當你沒有名片上的頭銜,用不了吃飯的工具,在一頭霧水的狀況下,該如何是好?

上周我再次踏入談判大師的教室,期待經歷Level1洗禮後的自己會有些不同,卻看到橫亙在目標之前、心中高聳的障壁。

這堂課共有五個挑戰,沒有正確解答,沒有公式抄,沒有講義看,更沒有老師手把手的教。

你可能想問:那到底「學會」了什麼?

我沒有學會玩機具的技巧,沒有學會看到題目就反應的能力,更沒有學會控制肌肉保持平衡的訣竅。但我得到了比上述這些更重要的東西:相信自己能找出領導團隊通往成功的方法

一、勇敢做傻瓜

有些事情注重結果,有些事情看重過程,依情境跟個人狀況而不同。

在職場裡,長官往往不會關心下屬是怎麼完成工作的,只要結果令他們滿意就行。

當我剛畢業時,參與每個案子,比起最後能不能成功,更重視在過程中學習到的知識、自己的能力是否提升。

隨年紀增長,在職場浮沉了一段時間,成了五顏六色的染色紙,不求回報的付出不知何時已不在選項內。

這種心境上的變化或可說是一種自我保護,也可以說是覺得自己再也不想承受成長的慘痛。

課程中有幾次,我都話到嘴邊又打住,事後問自己,難道我有要害別人嗎?既然沒有,我在顧慮什麼呢? 

人不是無私的,利益當道的今日,面對所有選擇,我的第一個反應就是投資浪費的可能有多大、能得到什麼好處。因此,我也會用這樣的思維推斷他人的想法。

照理說,只要有發言,就會有討論,只要有討論,就蘊藏了同組無與倫比的集體智慧,能學習的東西也就越多。

沒有勇氣請大家跟我一起去嘗試,不是自覺方法不夠好,而是擔憂付出成本及事後後悔。

這讓我想起電視劇《愛情公寓》裡的一個故事。 

有次,放蕩不羈的呂子喬為了給高材生宅男—陸展博製造認識女孩子的機會,在公寓舉辦派對,但在女孩子面前毫無自信的展博仍裹足不前。

子喬隨意往兩點鐘方向一指,說:「這個就是你的目標,上!」

展博卻說:「還是算了,我連人家名字都不知道,到時又做傻瓜。」

子喬明白展博的問題了:

「我明白為何沒有人理你了,因為你的內心深處隱藏著恐懼感,你害怕失敗。

每次跟女孩子說話,總是想,如果我被拒絕了,那是多沒面子的事情。這樣,你怎麼會成功呢?

這就好比一輛火車在面前,列車員問你要不要上車。

你問說:這車開往哪裡?什麼時候抵達?車上還有座位嗎?

火車早就開走了,你只能等下一輛。

但是下一輛來了,你又面對一樣的問題。

其實,去哪並不重要,火車都是往前開的,關鍵在於窗外的風景。

等你下了車,看到旁邊的飛機,你也會二話不說衝上去,因為到時你已經不會問那些沒意義的問題,只會嫌火車太慢了。」

上午兩個活動在溝通不良與士氣不高的的狀況下,我們組得分最低。

用餐討論時提到時間管理跟指令不明確等狀況,也想好改變方式並取得共識。當時已經沒有後顧之憂,畢竟還有什麼結果還能比最後一名更糟呢?

二、朋友或敵人

剛剛勇於做傻瓜的提案思維,是我大腦中一個跟自己的對話窗中的截圖內容。

現在要來說說跟他人合作的部分。

你有沒有過,因為對方而更好的經驗?

你有沒有過,因為對方而不好的經驗?

在一整天的實戰中,這兩種經驗我都收獲了,或許可說是當天最大的收獲。

人的一生,學到最多的就是角色扮演,如在教室為了不被霸凌排擠學會偽裝,在家為了不辜負家人的期待盡力配合,在公司戴上面具做好本分內的事,每天都在現場表演。而在課程一開始,自我介紹的時候,被素未謀面的人在幾分鐘內作出定論,在內心打上某個標籤,這也是表演的一塊,重點不是能力跟價值,而是從表現出來的姿態可看出你是不是個有自信的人。  

正如老師所說,沒有人會說自己什麼都會,也沒有人會說自己什麼都不會。

自我介紹時,我從沒想過自信跟謙卑其實是不衝突的。一個人在有限範圍內要掌握多少權力,完全不是看他有多少能力,而是看他願意負起多少責任,以及有多想要超可愛的北極熊玩偶。

我一開始覺得自我介紹的用意是知曉大家的能力,並作合宜的工作分配,但後來發現,個人的專業能力並無法真實反應在關卡中,這不僅測試反應時間、問題邏輯與分析能力,還有大家是否願意放下成見一起完成的氣度。

不管是組長還是組員,如果對自己的提案有自信,為了讓想法被採用,最好一開始就建立好關係,在關鍵時刻投其所好,循循善誘,這應該是自我介紹的另一個用意。

感覺越厲害的人會被越多人記住,獲得的意見、肯定、批評、指正、補充就越多,這也是自我介紹的內容盡量不要從自己出發,而是從聽者角度出發的原因。

中午休息時,有人點出我們這組似乎都有一種惰性,就是保持現狀跟無所謂的想法。

因為「這只是場遊戲,所以輸贏不用計較」,因為「認真你就輸了」,因為大家都不想製造對立跟衝突,衝突總是容易聯想到不好的結局。

但就像老師分享哈佛的經歷,衝突只是達到目的的手段之一。

我不知道有多少人跟我一樣:有一種不適感,是與人為伍。

跟人合作時,雖然不會造成衝突的協調性很重要,但從各自立場提出的想法經過客觀的討論,才能建構出自己想要的人際關係。

我們這組很棒的部分是尊重所有人的反應與意見,並積極回饋,試圖建構一段讓自己都感到舒服的距離。

因為願意開口,互相討論,取得共識:就算是最後一名,也要是全力拚過取得的最後一名,所以願意讓彼此更好。

解任務的過程中,我因為不擅長機具元件的組合,而讓組員接手工作。

在不經意時展露了弱點,這件事讓我感到很不舒服。

人同時存在於兩個世界裡,一層是表層的理性世界,一層是深層的感性世界。

理智上知道,沒有人天生什麼都會,我要做的是在別處發揮,協助團隊達成目標,但感情上卻困住了,不停想著:我要怎樣才可以在短時間內擅長這件事。

事實上,組員對我玩機具的功力沒有任何批評的言語,只是覺得為了互相彌補缺項,可以更快完成任務。

這讓我發現,原來自己如此在意這件事,原來我會把一時的失敗當作一直的失敗看待。明明在同項任務還有其他子任務的選項,卻因覺得自己被全盤否定,而開始迷惘自己的價值。

我才明白:

自信的表現,容易因為對方而更好。 

自卑的心理,容易因為對方而不好。

不管合作的是朋友還是敵人,真正理解自己化無謂為無畏,才能朝目標筆直前進。

三、人生無代筆

天色漸暗,五個任務挑戰結束,大家臉上不是寫著鬆一口氣,而是躍躍欲試想繼續挑戰的樣子。

課後走出大樓,跟組員在大南瓜旁邊回溯完最後一個任務過程後,走在人行道上,想著我馬上就又要回到安樂的環境裡了……然後繼續不思改進,繼續耍廢,繼續過一樣的日子嗎?

以前可能會如此,覺得就算不努力也沒什麼大不了,但這次有種頓悟的感覺。

當天老師說過一句話:「為什麼現在人沒有解決問題的能力,有一點是你們都讀太多書了。」

即使我沒有讀過很多書,也十分認同這句話。

世上什麼書都有,個人心理、團隊合作、加薪加班、娶妻生子、投資理財、健身減重、老年保健等,從書中得到一生受用不盡的道理,好像讀完就能解決人生所有的疑難雜症,永遠好像在準備面對不知道何時會到來的危險,但當危險就在眼前,還是選擇先裝死再說。

我曾是做書的人,相信知識的力量,也珍惜書本的存在。

讀著別人的故事,知道好多思維模式、好多解決問題的方法、好多的故事,但那都不是我們自己的故事。 

如果讀到就能穿越體驗,那麼在識字率不算低的國家裡,怎麼還會有如此多痛不欲生的人們。

因為方法不是自己想出的,所以如何用不知道。

因為思維模式不是自己建構的,所以似懂非懂,遇事又用慣性思維解決。

因為問題不是今天遇到的,所以解不解決都沒差,只要現在沒事就好。遇到了怎麼辦?就再想辦法唄,反正還久。

但你能確定今天的自己無法解決的事,明天的自己就有辦法了嗎?

我們這組在下午總算一點點振作起來,首次在任務中順利完成時,老師問我們,你們現在寫的檢討內容,跟之前有沒有什麼不同?我們點頭如搗蒜。

我對自己有多久忘了成功的力量而感到驚訝。

不管做什麼,若你不斷失敗,你必須知道三件事:

第一、一個方法失敗了,不管試多少次也沒用,趕緊換下一個方法。

第二、成功的捷徑只有一個,就是不斷試錯。

第三、當你始終沒有成功,再多的安慰都沒用,你就是注定失敗。

但當你只要有一次成功過,不管過程多艱辛,回憶都是甜的。就像日劇《我存在的時間》裡說的:「一旦嘗試過飛翔的滋味,你就會時刻仰視天空行走,認為天空才是歸宿。」

在沒有答案的課堂裡,有人問老師:要如何成功?

老師說:只要你把這件事當作一生就挑戰這麼一次.並且沒有失敗的餘地時,你一定就能想出方法。

這堂課沒有答案,因為永遠沒有最好的答案,如果你願意,永遠能找出更好的答案.

這世界所有書上,大概都沒有你適用的方法,書上的文字都是參考資料,

因為要寫下這個故事的,只能是你自己,沒有人可以幫你代筆。

真的好喜歡Glen的心得,你可能一輩子都不見得有機會來參加這個課程,你甚至可能既沒空、也覺得自己並不需要去參加任何其他課程,但假如你能把她的這篇心得好好看看,我認為不管面臨什麼樣挑戰的人,都能有所收穫。就像我自己一樣,Glen文中提到的那種與人為伍的不適感,其實我也一直都有;許多人常以為我總是長袖善舞,不僅善於與人交流並進行合作,而且甚至能在許多團隊中扮演指引且激勵大家的角色。其實,那真的只是「扮演」而已,私下的我其實經常喜歡獨處,我也從來不認為自己有什麼領導魅力或才能。有趣的是,在我一直以來的工作經歷中,我反而在團隊運作和激勵大家的表現上倍受肯定,這又是為什麼呢?其實很簡單,當這個團隊有需要時,無論我喜不喜歡、擅不擅長,我就會跳出來擔負起這個責任。這也是為什麼我會那麼篤定的對大家說,這是一個可以養成的能力,因為我自己就是一個從不會到會、從陌生到擅長的例子。我的學習經驗或許看起來比一般人來得短,但那反而是因為我比一般人更耐得住煩,更能從類似這篇心得總匯中的大量經驗及取出有效的方法,而那也就是為什麼我會孜孜不倦地整理出大家的心得,因為我相信這對許多人會發生關鍵性的作用。



我自己是個職業講師,許多企業都會請我去授課。得罪他們或許是件不智之舉,但我還是必須老實說,許多企業根本搞不清楚所謂培訓的重點何在,還誤以為老師多能講是學員能否吸收的關鍵。在電商產業擔任客戶成功經理的李爾,在兩岸都有帶領不同團隊的經驗,而他的心得重點不在MTa本身,而更關於訓練及學習(全文點此):

睽違兩年,總算再次上到MTa系列課程。兩年前我還在中國工作,而今已回到台灣,所面臨的挑戰和責任都更大,尤其近期我也開始規劃公司內部的培訓活動,在這個時間點有機會上到 Level 2,可說是來得好不如來得巧。

「一群來自不同公司的人,又是當天到現場才確認組別,這樣的成員一起上 MTa 這種類似Team Building的課程,到底有什麼用呢?」這個問題,是我在上Level 1時就在思考的,現在上完Level 2 之後,有了更深的反思。

如果我們把內部培訓分成四個階段:A. 建立動機、B. 傳授方法、C. 提昇能力、D. 造成改變。一般培訓主要都在解決B和C的問題,透過多元的課程形式把方法傳授給學員,配合實作環節短暫地提昇學員的能力。但長期若沒有跟A和D緊密銜接,那麼只是上課一時爽,一直上課一直爽。當下享受知識灌頂的滿足感,午餐時把高級便當拍照上傳打卡到此一遊,然後就沒有然後了。

而今再上 Level 2,讓我對於建立動機和造成改變有了新的反思:

動機可說是所有學習的前提,但在離開學校之後,再也沒有體制繼續逼著我們學習,如何建立動機卻成了最幽微難解的挑戰。有些教育機構,把學習動機視為學生應該自行跨越的門檻條件,如果沒有足夠強烈的學習動機,基本上是不可能獲選的。但是公司內部在處理學習動機時,卻多了幾分尷尬。畢竟學習動機不是一個容易量化的指標,而需要成員們透過在職培訓掌握的知識,有時也不是當初徵選時需要滿足的關鍵條件,而是因應公司方向調整,需要大家額外掌握的新技能。所以在推行內部培訓時,成員們即便認同公司要求的方向,但若缺乏有效動機的支持,其實成果往往不如預期。

而參加外部公開課程,是另一種不太需要考慮學習動機的場合,畢竟如果沒有動機,誰會在週末花費一整天的時間以及一定的費用來上課呢?所以相較於一般公司內部可能相對被動的學習氛圍,在公開班裡每個人無不竭盡所能地投入和參與活動,在追求突出表現的同時也希望能藉此學得更多。對我來說,參加課程有點像是體會了在充分建立動機之後,即便是陌生的同學們也可以透過課程達到一定的學習效果。而要如何達到一定的動機程度,就是老闆或主管在引入培訓之前,所需要先做好的準備工作了。

關於造成改變,有些培訓內容雖然很像是康樂活動,但其實也不只是康樂活動,更像是一個個包裹了深遠意涵的寓言故事,除了用頭腦理解,也用身體(的酸痛)去記憶。在每個活動環節之後,馬上透過表格進行檢討,有效地把活動內容連結回工作中的日常實務。這部份的工作,也著實考驗參加者對於促成改變的動機和連結能力,如果沒有有效進行收束,也很容易讓培訓的方向走歪。
回憶起彼時在中國工作時,也曾參加過若干團建活動(就是Team Building的中文直譯),活動過場切換的生硬感還讓人記憶猶新,好比說剛玩完激烈的兩人三腳接力賽,就接著要大家坐下來討論下一季度公司的發展方向,然後硬是要自我腦補剛剛那段活動中有什麼啟發,可以運用在業務規劃的討論之中,好讓前一段荒腔走板的戲碼看來不致於那麼荒謬。所以說,如果活動本身和最終想要引導的結果毫無關係,那麼整場活動最終也只是徒勞。

最後,在公司內部如果有很多人一起參加培訓活動,在大家可以互相掩護的狀況下,其實也會間接影響學習效果。當只有自己來參與外部培訓,責無旁貸的意識更加高昂,一邊投入課程學習和小組討論,一邊想著這個知識點跟工作的關聯性,一邊想著要怎麼將知識轉化為公司內部的培訓流程,一心三用把CPU催到頂點,這麼累的學習過程奉勸大家還是不要輕易嘗試(誤)。

若要總結一個重點,學習是自己的事,團隊學習是主管的事(疑)。在導入任何培訓活動之前,如果沒有先準備好建立動機和造成改變的相關規劃,那麼對於培訓單位和團隊成員都是不負責任的。(真的是四隻手指指著自己...)如果覺得些東西說起來容易、做起來困難,那麼課後還可以找同學們一起討論交流,看看是不是有機會從他山之石中找到借鑑之處,也算是這門課程的延伸效益之一。

最後,這個課程分成Level 1和Level 2,難不成只是進行的活動不同而已嗎?到底就學習以及大家的收穫來說,兩者分別會帶來哪些不同的效果?在電信產業擔任軟體PM的品士,所寫下的這篇心得很值得大家參考(原文點此):

自己在工作中,時常同時扮演著技術PM與Solution Lead的角色,主要是拿到部門老闆們(自己老闆與工程師各自老闆)的授權,與需求單位討論需求,與公司內外stakeholder協作,在數週或是數月的開發期間,帶著團隊持續把東西交付出來。

我覺得MTa L2 非常適合像我這種職能的人來參加,讓自己有機會拉高視角,重新檢視團隊的運作方式。

團隊&任務

日常工作中,會由需求單位發起需求,接著分派資源,把東西做出來,一切看起來都是這樣的熟悉。

但真的如表象這樣單純嗎?在Mta闖關活動,讓我有機會重新思考在這樣看似理所當然的運作方式背後,還有哪些細節需要考慮。

任務開始之前

1. 先消化需求,釐清各種限制

2. 想好實做方向,決定大致分工方式,該有哪些角色進來,確認團隊成員的能力要求

A. 消化需求&釐清限制

本次的任務為何?因為什麼原因要做,是要解決什麼問題?達成什麼目標?
是滿足公司重點策略?是小規模的驗證功能?是讓團隊內有更多練兵機會?
限制是專案不能花太多錢?是無論如何都要在時限內把所有功能做完,並在兩個禮拜後的記者會當天同時上線?還是團隊內老手都卡在其他更重要的案子了,剩下能調動的都是新手?還是以上皆是?

B. 團隊分工與角色

依據釐清的任務與限制,預先想好可能的分配方式:
譬如說MTa最後一關,前兩個任務相對單純,可以採用一個人來聽需求,然後帶回去分工做出來的模式就好。

但最後一個大魔王任務,要在時間內把又大又複雜的成品做出來,只靠一個人接需求是不夠的,光是翻譯需求就要花費好多時間,這種任務就需要有更多事前的規劃,包含事先想好分工,實做順序,如何檢查,最後才有可能做的出來。

任務開始之後

1. 實際拿到資源後,了解團隊成員的背景屬性,以及在專案任務中能夠發揮的價值,並適時做出調整

2. 團隊內實際的運作與調整

A. 了解成員

如果能夠在任務開始之前,就能知道團隊所有成員是誰,會有助於前期分工規劃,但工作上常只能想辦法先抓住幾個關鍵角色人選,其餘成員多半是由各team老闆指派,也不見得每次都會派有合作過的人出來。
最一開始,也許大家對手邊的任務還不是這麼熟習,那該如何了解團隊成員屬性?

在團隊初期運作一陣子之後,可以逐漸了解成員的能力與特質,以及能怎麼用
譬如說,有的人很會辨識核心問題,有的人吸收消化資訊特別快,有的人可以看分工,有的人可以盯細節,有的人什麼都可以做。
然後依據實際狀況,盡量把適合的人擺在對的地方,並視情況調整任務分派與驗收的方式。

B. 團隊內實際運作與調整

每個人個性與歷練都不一樣,想法自然也不一樣,但一個團隊就是由這些人組成,要如何才能把團隊跑得更好,能更順暢的把東西產出交付?

在我們MTa這組,透過組員們自發在每次任務後的反省檢討,共同擬定下一次該如何改善,在這樣的過程下,我們的運作越來越流暢,相較於上午剛組隊彼此還有些生疏,但隨著一次次檢討,我們在往後的任務產出越來越好。

舉例來說,在MTa闖關過程,我們就討論過以下議題,並且逐一改善:

a. 在團隊內會有許多不同聲音,但哪些是優先的,哪些是可以暫緩的?

b. 資訊傳遞是丟出去之前是不是要先喊聲,還是與溝通對象早已非常有默契,對方拿到就自動會往下做了?

c. 時間分配要怎麼運用?分工體系是什麼?誰負責實做?誰可以幫忙檢查?

後記

一同闖關,闖很多關,藉由每次的回顧會議,讓團隊運作得更好。在每次賦予的任務中,難度及限制都不太一樣,藉此考驗小組的協作能力,以及能否因應不同類型的任務彈性做出調整。

這是上過兩次MTa的我,感受到明顯相同的課程進行方式,在這樣的遊戲過程中,學員可以藉此回顧自己在工作上與別人協作的方式,找出是否還有可以改進的地方。

我覺得MTa 非常好的一點,是不會以方法論掛帥,或強制大家必須在某個方法框框裡運作,而是以開放的方式,給你任務,給你回饋量表,裡面列出了各種指標因素,幫助自己更有機會從每次的任務與回顧中間悟出團隊本質上的問題。

以下是我個人領悟的L1與L2課程差異,也給大家做個參考:

MTa L1 幫助我們更多以個人的視角,重新檢視自己與團隊在不同協作任務上所展現出的模樣

MTa L2 幫助我們更多以團隊的視角,重新檢視團隊本身的各種運作方式



經過一番試煉,相信大家不僅能讓自己更好,更能讓自己成為團隊中的重要推動力,帶動整個團隊都能更好!


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