部落衝突，全面開戰?!從《不妥協的談判》（Negotiating the Nonnegotiable）看如何面對非理性談判

為了課程效果，你敢故意激怒台下的聽眾嗎？

三年多前，當我首度去參加哈佛談判學程時，我寫下了這一篇文章（前文連結點此），為的是紀錄哈佛的夏畢洛教授所指導的一堂課。那堂課給我的震撼，在一千多個日子的今天還是歷歷在目。

曾被哈佛學生報（Harvard Crimson）選為哈佛大學全校前15名的最佳教授，同時也是哈佛國際談判中心（Harvard International Negotiation Program）的創辦人，夏畢洛的著作卻在台灣找不到繁體中文版，相當可惜。於是，我只好改看簡體中文版的《不妥協的談判》（Negotiating the Nonnegotiable: How to Resolve Your Most Emotionally Charged Conflicts），因為這是一本針對非理性談判有許多實際應用方法的好書。

說起非理性談判，有許多傳統的談判理論會認為，要能把非理性談判者引導到理性談判模式才是解決之道，但就我自己的實務經驗來說，我認為這是一個未必能夠用來處理所有非理性談判者的作法；硬要將理性談判的模式應用在所有非理性談判的狀況，很多時候甚至會適得其反的讓自己進退兩難。我自己當然有歸納出一些應付非理性談判者的方法，但就更富有理論背景的大架構來說，夏畢洛教授的這本書當然包涵的更深又更廣。

不過，一提到非理性談判，許多人對非理性談判者的定義通常比較狹隘。在另一本瀧本哲史所寫的好書《談判思考的技術──六堂課解決談判「痛點」》中，他把非理性談判者分為以下六個類型：

1. 追求對個人獨特價值觀有理解或共鳴的人

2. 重視喜好式信任感的人

3. 拘泥於自我主張的人

4. 看重自我重要程度的人

5. 等級主義者

6. 具有動物性反應的人

但對多數人來說，通常會把非理性判者侷限於最後一種「具有動物性反應的人」，意即那些動輒大吵大鬧或一哭二鬧三上吊的人；不過，情緒反常的激動雖然是非理性談判者常見的一項特徵，但卻不是非得有暴走的情緒激動，才會需要用非理性談判的模式來處理。以上面的第4種來說，當一個人過度看重自己、白話點說就是愛耍大牌到盲目的程度時，到底是理性的說服或溝通重要呢？還是用安撫甚至哄騙的招數會比較有用呢？我想多數人應該會選後者。

《不妥協的談判》作者夏畢洛則認為，讓多數人陷入難解衝突困境的主要原因，是因為一種他稱之為「部落效應」（tribes effect）的分裂心態；也就是說，無論在公司、家庭、甚至在社會中的不同團體中（例如你和鄰居分別支持不同的總統候選人），我們會基於自我的認同而形成不同的「部落」，而我們會單純的認為對方非我族類，甚至會在無意識的狀態下就陷入對抗。例如公司有個會議忘了邀請你參加，但那個會議是是由另一個部門負責召集的，你在感覺不受尊重之餘，會快速而甚至有些魯莽的歸因說，「好啊！這一定是那個部門刻意整我的，想要讓我在老闆面前出糗！」但實際上，很可能就是單純的溝通不良而已；不過由於你刻意給另一個部門的負責人臉色看，甚至還刻意搞些動作回擊他，對方雖然覺得莫名其妙，但卻也明確感受到你的敵意，接下來兩方就開始交火、甚至形成世仇般的派系，但一切的來源可能只是來自於你或者對方刻意把彼此和周遭人分出界線來而已，而那正是夏畢洛所謂的「部落」。

對於這樣的部落效應，其實我真實體驗過。就在我參加那堂由夏畢洛執教的課程中，現場衝突不斷、爭吵不休，明明大家都是在各領域有一定實力的專業人士，但在夏畢洛的刻意設計下，大家陷入完全無法妥協的局面，甚至還有人當場情緒失控的向台上的夏畢洛怒嗆，場面之混亂，真的很難想像我們當時是置身在一所那麼知名的大學學府中。但也正因為像這樣的親身經歷，更讓我們了解，期望每個人都要採理性途徑去解決問題，很多時候可能緣木求魚，因為雙方或多方都可能有不同的價值觀，同時也都有各自不能碰觸的底線。

夏畢洛認為，要能化解衝突，可以從三個方向著手：(1) 理由、(2) 情緒、(3) 身份，而本書花了相當篇幅在多數人可能不那麼熟悉的身份上。

為什麼身份或角色會造成衝突呢？因為當你遇到一個事件時，可能對你本身的妨礙或損害倒還未必那麼大，但當你那時自我意識到自己的某種特殊身份時，你可能就會做出不同的決定：舉例來說，我就有一次看到有個成人坐在一個小孩子玩的滑梯通道上玩手機，等於想要去玩滑梯的小孩都必須要側身繞過他才能通過；萬一我只是一個人路過，我可能會覺得看起來不舒服而皺眉而已；但當時我帶著那時年紀還小的女兒去玩，我就會從自己是個爸爸的身份或角色來想，「那麼大人坐在那擋路做什麼？小孩子萬一繞過去的時候不慎掉到旁邊的地上怎麼辦？」正因為有這種因為身份而產生的意識，所以我會走過去跟那位玩手機的陌生人說：「不好意思，可不可以坐到其他地方去？小孩子萬一因為繞過你而踩空就不好了。」在這種情況下，萬一對方惱羞成怒而反嗆，那衝突就不免因而發生了。

另一個常見的例子，是做為主管的你面對其他部門的同事過來叫囂；其實就個人來說，你很可能覺得那個人不過是激動了些、給他發洩一下搞不好就算了，但作為這個部門的主管，你會擔心自己若一聲不吭的話，反倒是自己部門的同仁可能會覺得主管跟縮頭烏龜一樣，於是你就會出面去主動「關切」對方、了解是怎麼一回事，這也是一種基於身份的應對作法。那為什麼還是可能會有衝突產生呢？因為若另一位主管把上面的「關切」改為「喝止」、又或者是自己的「關切」有任何一個用字讓對方感覺不舒服的話，接下來很可能對方也會帶著自己部門的主管過來興師問罪，然後兩個部門就因此爆發對立和衝突了。

那麼，身份可以談判嗎？這是書中的一大命題。首先，包括你我在內，每個人的身份都具有多樣性：我在家裡是個先生和父親、我的職業是個講師、我在國籍上屬於一個台灣人……這些都代表著我的身份，但不同的身份可能會帶來不同的信念及想法；其次，就是我們從有這個部落格起就不斷提到的：許多人對談判的認知其實是不正確的。假如你把談判定義為「非要對方接受不可」，那你可能就會認為，身份哪可能因為談判而有變化？然而，萬一你像我們一樣，知道且相信談判其實是用來「解決問題」的，你就會知道該如何運用談判的方法，來解決身份所引發的衝突。

那麼，身份包含些什麼呢？其實身份不只是你外顯的那些標記或條件，而包含了下圖所示的五大支柱：(1) 信仰、(2) 儀式、(3) 忠誠 、(4) 價值觀、(5) 情感上的重要經歷。

這也正是我們有時為何會在談判中不那麼「就事論事」，反倒開始跟對方聊起一些生活瑣事來。不代表我們突然感性的想要跟對方交起心來了，而是希望讓對方透露出一些生活中的點點滴滴，藉以判斷他是個什麼樣的人；他過去是否曾經發生過什麼對他情感上有重大影響的事，進而會影響他此時在我們要討論的這件事上所做的決定。當然，光是讓對方願意暢所欲言這件事情，很多時候就能讓對方就是感覺比較舒服，當然也就比較容易讓雙方進入下一階段的達成共識。

因此，當許多人以為「不談最大」的離開談判桌也是一種談判的手法，又往往會一副了不起的說，「我才不管對方在想什麼！」看起來好像很神氣，但其實這種人壓根不懂談判，更遑論可以在談判的相關議題給出任何意見或指導了。

不要把這點和做人良善與否弄混了（因為你覺得的良善和我覺得的良善本來就可能不同，正如身份五大支柱中的價值觀一樣）。假如你可以不甩對方而單憑你的勢力比較大就把對方擺平，雖然聽起來有些像是校園惡霸憑著拳頭大就霸凌對方，但的確也就不用談了，不是嗎？相對來說，假如你不甩對方，造成的只是讓對方也不甩你、接下來甚至因為你一開始的態度而始終懷恨在心，最後問題還是沒解決，請問這叫什麼談判？

因此，我們可以把離開談判桌加進自己的談判戰術組合，但要知道自己這樣做有什麼作用及影響之後再做，而且要懂得能放能收的知道如何回到談判桌；我們也可以刻意激怒或漠視對方，但那是為了要達到某些特定的目的才做，而且通常這樣做是為了讓雙方之後有得談、而不是讓雙方之後連談都談不下去，否則就變成和小孩子吵架沒兩樣了。

基於這種部落效應，就會產生五大症狀：

1. 眩暈

2. 強迫性重複

3. 禁忌

4. 瀆神辱聖

5. 身份政治

《不妥協的談判》這本書的內容極其豐富，而且包含在許多理論及分析之下的論述，其實更有許多讓人拍案叫絕的實用作法。一篇部落格文章是很難窺其全貌的，但為了讓大家能夠看完就能即刻拿去運用，我先簡單介紹其中一個方法好了。

書中提到一個TCI法，主要是用來解決前面提到的第2點強迫性重複；什麼是強迫性重複呢？就是當你遇到一種狀況時，你會不自覺地不斷重複以往遇到這種狀況的對應方式，即使你自己也覺得這種處理方式並不夠好，但你還是一直重複相同的處理及對應。

最常發生的情境之一，應該就是父母對小孩了吧。有些人或許是因為自小就是被自己的父母這樣管教的，所以當自己成了父母之後，當小孩一耍賴哭鬧，你就馬上勃然大怒地罵說：「再哭就給我試試看！」小孩可能還真的當場被嚇住就不哭了，但接著就持續不斷的鬧彆扭，而且之後還是不時會耍賴哭鬧。你知道這樣解決不了問題，而且自己也覺得好像哪裏不對，但就是無法克制自己之後還是小孩一哭鬧你就罵，而這就是一種強迫性重複。

該怎麼突破這種強迫性重複呢？TCI法指的就是讓你區分如上圖所示(1) 觸發因素（Trigger）、(2) 紛爭循環（Cycle of disorder）、(3) 影響（Impact）。試著把你目前遇到的強迫性重複問題用這個方法拆解看看，當你拆解的夠清楚之後，不但你更能看清楚問題的源頭，而且你自己也會藉由這個過程而冷靜多了。更具體來說，透過TCI法，我們要達成以下四個有步驟性的行動：

1. 盡早掌握強迫性重複

2. 拒絕重複同一模式

3. 奪回對個人感受的主導權

4. 為自己增加新的行為選擇

很多時候，新的行為選擇未必一定比較好，但當自己可以選擇走出一個不同的道路時，你就對自己掌握了更高的主導權，也就比較不會繼續陷入強迫性重複的窠臼。

總歸來說，要面對非理性談判者常有的部落效應，我們的目標不必然是讓自己加入對方的部落、又或者是讓對方跳槽到自己的部落，因為這樣的目標也太不實際了；比較實際且可以達成的目標，應該是找出一個讓兩方甚至多方的部落能夠共存的方法。對方無須認同我們的信仰、不用與我們分享相同的儀式作為、甚至不見得非得喜歡我們不可，但我們可以找到方法共存，而不是把精力都放在嘗試互相毀滅對方。

因此，我們該做的不是打破部落，而是設法轉換雙方的心態。要讓一個對方認同的東西消失是困難的，但希望對方進行一些調整，卻是相對來說比較容易的。更具體來說，我們的目標是將雙方由以下三種分裂心態：(1) 對抗、(2) 自戀、(3) 封閉，調整轉換成三種新的心態：(1) 合作、(2) 同情、(3) 開放。

要達到這一點，作者建議可以採用以下四個步驟來進行合力作用：

1.  揭示身份的神話

2.  轉化腐蝕性情緒（亦即平息自己內心的痛苦）

3.  建立跨界交往

4.  重構人際關係

雖然各個步驟更詳細的作法可能要請大家參閱原書，但在這裡我也再度提醒大家一個重點，是我自己之前提到非理性談判時也常說、同時也與有著許多實證研究的本書作者不謀而合的：理性談判時，我們追求的可能是雙方利益的交集，甚至會試圖極大化利益，但就非理性談判來說，我們的目標應該是追求和諧，而不是勝利。試著瞭解這一點，你在面對許多非理性談判時應該就能有更多的選擇。

最後，由於夏畢洛教授當初給我的啟發甚深，讓我再為各位分享兩個本書特點：

（一）結合了許多理論研究的這本書，說實在話並不是那麼好懂；但本書貼心的在許多章節之後都附有個人應用表，讓讀者可以按圖索驥的具體練習及應用。

（二）許多作者都會在書中致謝在寫作過程中對他有幫助的人，但我很少看到有人會一寫就是8頁之多！除了與談判相關的同仁及好友之外，他在書中逐一具名感謝了許多心理學者及醫療研究所的師生，甚至連他在世界經濟論壇中認識並請益過的學者及政商領袖都不放過。學過談判的人應該都懂，這就是一種關係管理，而很感謝夏畢洛教授給我們的示範。

 

 

延伸閱讀之一：《談判思考的技術──六堂課解決談判「痛點」》──非理性談判對象的六種類型及對應之道

延伸閱讀之二：《再也沒有難談的事》常被誤認為是談判書，但卻是本講溝通和衝突管理的實用參考書

延伸閱讀之三：經營談判關係的實用秘訣──從《哈佛這樣教談判力》，到再度參加哈佛談判學程的感想

延伸閱讀之四：哈佛教我們的十大談判技巧

 

 

全球等級的談判高手也會犯下的基本錯誤：我在哈佛親身體驗的談判避雷法則

該如何從失敗中汲取教訓？且讓我由最近在哈佛的一次親身經歷來為你說明。

我自己經常對學員說：不要害怕失敗，要從失敗和挫折中學習如何成功。這句話聽起來很勵志，但有些人不免心裏會這樣想：「Alex你用說的很簡單，你的成功經驗不少，但你自己有從失敗的經驗中學習過什麼教訓嗎？」又或者是：「我每天戰戰兢兢的只求不要失敗，就算大勢已去，也總想好歹挽回些什麼，那還能分心去從失敗中學到些什麼？」

會這樣想的人，也算是真性情的了，起碼他們不會聽到金句就背、遇神就拜，總還願意有一些屬於自己的思考。為了鼓勵大家能有屬於自己的獨立思考，今天我就來分享一個我自己的「失敗」經驗，並且為大家做個示範，我如何從一個失敗的經驗中有所收穫。

很多人以為我的談判很厲害，所以一定每談必成；事實上，吃燒餅哪有不掉芝麻的？若有人跟你說，他在談判場上未嘗敗績，那極有可能他不過是在唬爛。我自己只敢這樣說：無論以類型或是場次來說，我的談判經驗相對許多人而言應該算是豐富的，而我的成功率應該也夠高，起碼對許多國際知名的大型企業來說，我所寫下的成果都讓他們只會繼續指派我來負責談判，所以顯然成果是讓人滿意的。但假如要我保證不敗，我是萬萬不敢這樣大言不慚的；畢竟，連我自己親手寫下的十大談判基本戰術，壓軸的最後一個就是「以退為進的優雅讓步」，任何人若是為了個不敗的名號而堅持一寸都不讓，那該怎麼樣和你的談判對手共創一個雙方能夠接受的結果嗎？坦白說，你心目中的談判若是徹底不讓步或死都不低頭，我連談都不知道該怎麼談下去。

雖說如此，我無法談判成功的經驗還是很少。那我該怎麼累積失敗的經驗呢？其實很簡單，就設法讓自己在特定的場合失敗就行。

上個月我第二度前往美國哈佛大學參加聞名遐邇的談判學程，由於我在第一次參加時，已經證明自己顯然很能克服其中的挑戰，所以今年又去參加時，除了參加的課程並不相同，我也給了自己一個不一樣的使命，那就是給自己更多不同嘗試的機會，包含試著讓自己面對失敗。幸運的是，就在課程的一開始，我就有了這樣的機會。

這次課程的第一項演練，是一個分組對抗的出價遊戲。我們被分成多達20個不同組別，然後其中10組代表一邊、另外10組則代表相互對抗的另一邊，而且各自被指定一組擔任對手。

我們扮演的是兩家相互競爭的公司，而且把變項簡單化為我們雙方只憑對自己產品的不同出價，就能決定那個月會獲得多少利潤。再簡單點說，在有價格上下限、且雙方的價格上下限是一樣的情況下，價格低的就會獲得遠比對手更高的利潤。

我們每個月可以重新出一次價，而經過8個回合而活動結束之後，我們是第一個被拿出來檢討的一組，因為我們是現場唯一一個每回合都出最低價的一組；可想而知的，這樣的結果不會太好。

其實從另一個角度想，我猜負責指導的布魯斯派頓一定很樂於看到有我們這一組是這樣的出價；因為萬一沒有任何一組是像我們這樣出價的話，他就很難在現場舉例說明為什麼這樣做會有問題了。

所以，我們是聽完他的說明之後才恍然大悟的嗎？我之所以特別寫篇文章來分享這次特別且有趣的經驗，主因其實是包括我在內的好幾位不同組員，在過程中早就意識到這是個很糟的做法，但妙的是，我們就讓結果繼續這樣發生。

讓我拆解其中幾個關鍵的失敗因素，相信很值得大家借鏡，因為不只是在談判上發生，大家在公司進行許多跨部門的溝通與決策時，肯定也經常會犯下這樣的錯誤：

1. 錯誤評估。這次演練就指示的內容來說，是相對簡單的；但與我們之後會進行的多項演練有個不同之處，那就是他們在前一天就把活動指示的大綱發給我們，並且明白交代我們要提前準備。

當我們依照指示分組就座之後（分組名單是主辦單位提前決定的），我自己在一一與同組成員握手、並交換彼此叫什麼名字後，我刻意選擇先不積極發表意見，因為我希望先進行觀察。可能是為了盡快切入正題，大家並沒有相互介紹自己的背景，而就聚焦在我們該怎麼出價這件事上。

我們一組有5個人，不意外的，很快我們的意見就產生了分歧，而我們沒有足夠的時間可以解決這些分歧。

我們之中有一位來自投信公司的法務長事前就準備好了一份手寫的模擬試算表，基本上可以顯示我們和對方不同出價組合下的利潤結果，也就是可以一目瞭然的看到我方各種不同出價後所可能產生的期望值；我看到那張表後就會心一笑，因為我雖然沒有把自己的版本拿出來，但我用來考慮這件事的思考脈絡和那位法務長是一模一樣的。也因為如此，我們早在第一回合開始之前，我們就很清楚，即使接下來每個回合都還會給我們不同的指示，但有兩件事情是可以確定的：(1) 一旦我方出了最低價，接下來就很難把那個價格拉回來向上抬；(2) 萬一我們持續提出最低出價，對方肯定會沒有選擇的也提出和我們相同的最低出價，而雙方都不會拿到自己可以拿到的最高利潤。

你或許會認為，都已經說明得那麼清楚了，加上又有一連串的書面數字組合，這樣一定很有說服力了吧？很遺憾的，我們最後還是選擇了一個（起碼我和那位法務長）一開始就不贊同的方向。為什麼呢？除了下一點會提到的缺乏信任之外，最主要是我們5個人中的其中一個實在太能言善道了，而他也毫不掩飾的持續發表他的主張；我雖然不同意他的想法，但我必須要說，他講話的精彩程度真的連我都佩服的想為他鼓掌。也正因為如此，所以我們同組中的另外兩位完全倒向他那一方，所以我們最後就只能接受他們3位的意見，走向那個毀滅性的不歸路。

我想著眼的，倒不是那位能言善道的仁兄運用了那些說服技巧。我想跟大家分享的是，即使在如哈佛這樣全球菁英齊聚的場合，單單你覺得自己很有道理、或能夠提出書面佐證，並不代表別人就一定會聽你的。事後檢討，我才發現我們或許在一開始就太「對事不對人」；後來才發現，那位主導全組決定的人，其實職業是一位中學老師。雖然辯才無礙，但他的商業經驗相形之下是我們5個人之中最淺的，而我們卻反而因為對方講得頭頭是道，就忽略了對方可能並沒有足夠的基礎或背景來處理當下的問題。

其實，這種問題在我自己執教的課程中也相當常見。當你只有10分鐘來跟一群臨時組成的團隊成員來討論一個問題時，你會花時間在討論當下要解決的問題，還是花時間來了解彼此？在台灣出生長大的我們，或許會覺得標準答案當然是前者的聚焦在問題本身吧！但我就拿這次的慘痛教訓讓各位知道，當我們要面對和處理人的問題時，我們若連一點最基本的時間都不花在瞭解與會這些人的背景上，我們接下來還想和他們之間達成什麼共識？

再者，其實在後來兩週的過程中也不斷發生，有人就是很樂於且很擅長表達他的意見，但是那不代表他的意見就會是對的。萬一我們只聽講話夠大聲的人講話，而讓相對比較長於思考、但未必會主動開口的人聲音就此不見了，我們就很難產出一個夠好的決策，因為那可能只是一家之言。

2. 缺乏信任。為什麼需要相互瞭解？當我們根本不瞭解彼此時，請問我們怎麼知道誰有什麼專長？誰又有什麼經驗？更重要的是，雖然我們同為一組，但我們怎麼知道彼此之間到底有什麼居心？可別以為這是以小人之心度君子之腹，在我這趟哈佛行的另一項演練中，就真的有組員所扮演的角色是被指定要和我們其他人的目的完全相反。也就是說，在能設法建立信任之前，彼此之間的不信任及相互提防才會是一種現實世界的常態。

我們5個人中，有一位是投信公司的法務長、一位中學老師、一位律師、一位能源公司負責設定費率的經理、另一位就是我。很遺憾的是，在我們第一回合開始之前，我們都沒有徹底了解每個人的背景而就這樣匆匆帶過了。

就我而言，雖然我刻意想要先扮演一個觀察的角色，並且希望不要在自己太過介入的情況下，看看情況會怎麼發展（因為這也是一種不一樣的學習），但我當然不是一言不發。在一陣各自表述之後，我很清楚的表明了低價策略只會讓對方也用低價因應，而且我（之後也證明了我的判斷是對的）也指出，重點不該是極大化我方的利潤就好，更不應該是我方單方面的盡可能爭取最多回合的單獨低價，而應該要能追求同時也讓對方的利潤夠大才是；簡單說，就是一個把餅做大的雙贏概念。

你或許會認為，這本來就是一個談判課程，這麼堂而皇之的理由，應該沒有人會反對吧！結果呢？5個人中有3個人卻始終堅持，只要我們拿到夠高的利潤就好，而且能騙一回合、就是一回合；不只如此，就連「對方看到我們的低價，最後就一定會用低價回應而陷入價格戰」這種我認為是常識的觀點，那位律師都能不斷用「我們不能知道對方是不是一定會這樣做……」來迴避並否定我的觀點。

仔細想想，我也沒有提出一個足夠讓對方相信我的理由。我只跟他們提到我在三年前來參加過哈佛談判學程的其他課程，但我太謙遜的沒有跟他們說我當時大殺四方的經驗，以至於我們在毫無共識的情況下邁向了一個兩敗俱傷的結果。

我那時早就知道，哈佛的案例及演練絕不會如此簡單。因為不用等到我們這組迷航的結果出爐，我早就可以預期，最後得分最高的肯定是可以相互合作的兩組；哈佛這樣設計的厲害之處，是接下來整整一週，我們這組都得跟當時對抗的那一組共同合作進行之後的演練。你可以想像，對方肯定覺得在這個演練中被我們整了，所以接下來我們就會花很多時間來修補和對方的關係，否則接下來的每項演練，只怕對方都會情緒性的和我們硬槓上。

但就原始的我們這組來說，其實第一項演練的成績不盡理想，對我個人設定的目的來說反而不見得是件壞事，因為之後這一週我的另四位夥伴跟我就熱絡得很，到了那種午餐會幫我佔位置而希望跟我多聊聊的程度。也正因為大家藉由一次失敗的經驗而更瞭解了彼此，接下來的默契反而更好，讓我後來又獲得許多獨占鰲頭、其中一次甚至又破表的成績。

假如真的要形容，談判本來就通常會是一個長時間的作戰，很難一回合就見真章。與其贏了一場戰役、但卻輸掉整場戰爭（win a battle but lose the war），我們當然希望能放掉一場戰役之餘，卻能在整場戰爭中獲得最後勝利。

3. 決策失效。正如我自己設計的【一談就贏】一樣，整個活動進行得相當緊湊，讓你每次思考都必須要在高強度的時間壓力下完成。除了第一回合的10分鐘之外，我們接下來每一回合都有不同的指示，但我們卻只被給予2分鐘到3分鐘不等的時間做出決定。當一組有之前並不相識的5個人時，你會如何做出決策？我們選擇了最笨的方式，那就是遇到有歧見時，我們就用投票決定，少數服從多數。

慢著，這個方法不是聽起來很民主嗎？我怎麼會形容成「最笨」的方式？

且讓我由兩個面向來解釋這個意思：首先，正如我在之前許多篇部落格文章中所提及的，哈佛談判的三要素分別為(1) 本質、(2) 過程、(3) 關係，當我們無法提前找出一個更有效產生決策的方法時，其實就代表我們在過程上不夠注重，也難怪之後的結果不盡理想；其次，我自己也常常在課堂上這樣對大家說，對談判來說，當結果就是不夠好時，這就代表我們做得不夠好，不用找什麼其他的理由來原諒自己。

我特別甘冒大不諱的把這點寫出來，就是想跟大家講一件很多人不願意講、但實際上就是會發生的狀況：一人一票、每票等值，而採相對性多數、也就是多一票就贏的方式，本來就並非實踐民主的唯一選擇；再者，即使我們多麼重視民主自由，那也不代表「民主」會是唯一的萬靈丹。即使我們採用的方式看起來很「民主」，那也不代表我們會做出一個最好的決策；相反的，以我們這樣多數決的方式，經常最後只會落入一個相互妥協的結果，而那個結果其實會讓每一方都不夠滿意、頂多只能勉強接受。在這個演練之後，我們在兩週內又分別有過兩次主題完全不同的演練，但基本上呈現了同樣的事實，也就是在一個看起來重視民意的大架構下，最後產出的成果就會因為相互妥協而幾乎變成一個四不像，而且連每一方都只能勉強接受都不存在了，因為其中少數人的利益就是會被犧牲。

因此，在一個看似「民主」的方式下，假如產生了一個不夠好的決策，導致各方的利益都無法極大化，我們還會認為那是我們應該優先選擇的方式嗎？更荒謬的是，假如在這種看似「民主」的方式下，反而讓少數人的意見徹底的被犧牲，這真的是民主嗎？

我個人也完全擁護民主的精神，但我必須要說，與其注重民主的形式（更不要說只把民主簡化為多數決這種謬誤的思考），不如更重視民主的精神與意義；起碼對我來說，要嘛就是我們能夠達成多數人的利益能被提高或極大化，否則就是讓每個人的聲音都有機會被聽得到。若這兩者都無法達成，光是喊著口號並揮舞著民主自由的大旗，其實是毫無意義的。

假如你曾經上過我的課，而我曾在現場問你們組內如何做出這個決定時，假若你們回答我說「我們投票決定的」，現在知道我為什麼會微笑了吧！坦白說，那還不見得是最糟的選擇，因為我還遇過有人回答我說，他們是用猜拳決定的。

4. 目的不明。看我前面把我們這場演練的結果形容得那麼糟，以為我們最後結算的總利潤肯定殿後了嗎？其實光以我們這一組的得分來說，居然還落在前面的領先群；更慘的情況反而是我們對手的那一組，他們的得分在所有組別中敬陪末座。但也因此，萬一把我們兩組的得分相加的話，兩組總和的確低於在場的平均。

讓我覺得訝異的反而是，其實我自己在一開始就已經提醒過同組夥伴，最後可能要看的是兩組相加、而非我們這一組獨自的得分有多高；他們聽得懂我指的是什麼，而我相信他們也一定懂得把餅做大、共創價值的道理，但他們就是選擇了不要這麼做。

這也呼應了我經常在上課時或在這個部落格提醒大家的一件事：很多人經常假定自己的談判對手肯定會做出對自己最有利的決定，又或者對手肯定不會做出諸如兩敗俱傷這種舉動，但其實這都是一種過度假設，因為你既不會知道對手有沒有能力知道什麼對他是最好的選擇，而以我自己在哈佛親身遇到的這次經驗來說，我相信會來參加的每個人在談判上的經驗都絕不只一天兩天，而我現場也確認了他們知道相關的選擇及其風險，因為我和另一位已經講得不能再白了，但他們還是會基於自己的理由來做出一個我認為毫不合理的選擇。簡單說，重點甚至不是我們犯了那些錯，對此刻正在讀這篇文章的你來說，麻煩請汲取一個你最需要知道的教訓：不要輕率的推估你的談判對手一定會做什麼、或一定不會做什麼，因為你遇到的對手每次都不一樣，而不一樣的對手就會做出不一樣的選擇。

假如我們這一組的個別結果還讓你覺得搞不好是特例，容我順便再跟各位報告，我們20組的條件都是一樣的，但這20組中沒有任何一組在8個回合的出價是完全一樣的。因此，你真的有自信，對手接下來走的下一步一定會如你所預期的嗎？再次強調，請不要憑經驗或所謂的常識來判斷對手接下來的可能舉動，你唯一該做的是更積極的瞭解對手、清楚自己的目的、並且為多重不同情況做好準備。

對我來說，我覺得我們這組最大的問題，就是中間每個成員的目的可能並不相同，而在一個糟糕的決策方式之下，我們做出的集體決策完全朝一個錯誤的方向走。是的，我們成功的把我們的對手壓制成現場最低分的一組，但那為什麼該是我們的目的呢？姑且不論這次演練的命題，就拿我們任何一場實務談判來說，我們該做的到底是徹底打垮我們的對手，還是設法達成我方原先想要獲得的目標、甚至讓我方的利益極大化？我想多數人選的應該都是後者。然而，我這次的哈佛經驗也讓我們知道，當我們在進行談判時，很多時候會流於為了對抗而對抗，最後就算不會兩敗俱傷，也對我們自己毫無好處。

要將這樣的慘痛教訓公開分享給大家，其實真的讓我感到相當羞愧。但我之所以還是選擇把這段經歷寫出來，就是想讓大家知道，即使你把全球一流的談判高手齊聚一堂，在沒有妥善進行團隊整合及有效決策的情況下，我們還是會犯下許多再基本也不過的錯誤，讓自己陷入所謂只有你贏我輸的分配式談判。就讓我用《哈佛這樣教談判力》的共同作者布魯斯派頓現場跟我們說的一句話當作今天這篇檢討分享的結尾：很多人把賽局理論（Game Theory）拿來應用在談判上，他自己很不喜歡這樣做。因為賽局理論的基礎通常是餅就是固定的這麼大（fixed pie），但好的談判者應該要試圖把餅做大。

在我第一年創立【一談就贏：實戰談判思維】時，就有人問過我關於賽局理論的問題，並且問我為什麼不像別的老師一樣，在談判課程中也能用賽局理論來說明；我在三年後再度參加全球首屈一指的哈佛談判學程，再次印證我當初給他的回答：賽局理論並不全然適合應用在真實世界的談判。

盡信書不如無書，希望大家能用更正確的觀念及更好的準備來面臨現實生活中的每一場談判。

 

參考連結：【一談就贏：實戰談判思維】15班報名預告

延伸閱讀之一：經營談判關係的實用秘訣──從《哈佛這樣教談判力》，到再度參加哈佛談判學程的感想

 

延伸閱讀之二：不上談判桌，就等著上供桌──再看《雙贏談判》，以及經典影集《六人行》（Friends）給我們的談判啟示

 

延伸閱讀之三：如何才能雙贏？讓我們一起成為一個能「做大蛋糕」的談判高手

 

延伸閱讀之四：不喜歡對方，不代表無法合作，更不代表無法共同追求勝利