哈佛教我們的10大談判技巧

常聽到有人一提到「談判」或「談判技巧」，總覺得好像是什麼東西一樣。仔細一問，才發現在他們的心中，「談判」好像等於爭辯、占便宜，甚至有人以為談判一定是唬人或是騙人，而會這樣說的人，還會大言不慚的告訴你，因為人性很黑暗，所以非唬非騙不可。

最近看到一篇哈佛文章在談「10大談判技巧」，我覺得很值得與大家分享。或許，先不用談怎麼運用這些談判技巧，先看看到底主流認定的頂尖談判技巧有哪些，你對談判這件事的想法就會改觀。

1.   分析並發展你的BATNA：我們已經談過很多次BATNA（最佳替代方案），對很多談判者來說，最有力的談判武器就是離開談判桌，而為了要能離開談判桌、瀟灑的向對方說，談判破局了，你必須要有夠強而有力的BATNA。

上面的說法是所謂教科書版本，我從實務面特別要強調的是，BATNA當然要能預先準備，但「發展」一詞是個動態的動作，意思是在談判過程中，你會不斷的調整或甚至尋找其他更好的BATNA，而不是抱著一個既定的BATNA就要堅定的談下去。很多其他培訓提到要在前期就確定好自己的BATNA，而且要一以貫之的根據這個BATNA規劃自己往後的每一步談判策略，我對這種說法不以為然。

其次，純屬個人意見，我當然也會用離開談判桌這一招，甚至我的頂尖版談判課程的核心，就是在談要如何對付對方老用離開談判桌這一招；不過，萬一一個談判者只會離開談判桌這一招，而且操作起來老是只能像在地攤買東西不買就走、等著小販把你拉回來後降價給你，那你的功力可能也不會比香港女人街或曼谷水上市場那些小販高明多少。

2.   針對流程加以談判：相較於很多人把談判聚焦於結果，有一群談判高手會先針對流程該如何進行就開始談判，而且越是金額大或重要的談判議題，越容易會發生這種狀況。舉例來說，我之前分享過一篇英國脫歐公投之前與歐盟的談判（連結點此），像這種國家層次的談判，或是兩大國際級企業合併之類的談判，都少不了先針對流程就寸土必爭。

我了解很多人可能目前在實務上並沒有針對流程加以談判，寫出來是要提醒各位，當你遇到對手居然在討論流程時就開始步步為營時，千萬不要覺得奇怪，因為的確有人會針對流程就開始談判，而且你會發現，他們居然可以就把流程上的調整當作籌碼而轉守為攻，純以欣賞的角度來看，甚至可以用賞心悅目來形容。

3.   建立和諧關係：哈佛談判模型的三大要件/支柱之一，就是要能經營良好的關係，這也是我自己規劃的課程之中，大概和他們的系統最不一樣的地方。

千萬不要誤會，我當然覺得關係的經營很重要，而在我過往的經驗中，我的強項之一，就是無論在談判桌上如何殺的見血見骨，談判結束之後，我跟絕大多數的談判對手之間的關係不只是不錯，我甚至認為比對方其他的談判對象還好上一籌。

然而，為何我自己的談判課程不如此教？

原因很簡單，我們不是在上課後寫考卷，學談判的目的，是要真的能發揮作用，而不是在考卷上填出正確的答案。也就是說，你若是給我一份考卷，問我談判時要不要經營關係？我當然會打勾；然而，在實務上，我的對手若跟我說，「不要這樣嘛，Alex，給個面子吧！」我肯定會微笑但不帶情面的跟他說，「給你個面子？那我回去就沒飯吃啦！」

這種情況在台灣更是常見，不只我自己遇過，我有超過一半帶領業務團隊的朋友跟我說，每次問業務人員為什麼對對方讓步，他們千篇一律的回答都是，「因為生意總要做下去，我們不想破壞跟客戶間的關係。」而這些朋友來自於各行各業。

這也就是為什麼，當我轉行來做講師後，我決定不這麼教，因為這會給學員們太多讓步的藉口，反而影響了上課的效果。我現在的做法是，把我當年自己運作業務團隊的實際做法拿出來，也就是先談成功再說，等談完了之後，再慢慢來修補和客戶或廠商之間的關係。

所以，我知道哈佛流建立和諧關係的步驟和做法會是什麼，但請容我不在此贅述，因為我自己不是這樣設計課程的。優劣互見？只要看我實際在哈佛談判學程（Harvard PON）中的表現，大家就應該對我有信心。

4.   主動傾聽：談判是用談的嗎？其實，真正的談判高手都知道，會聽比會說更重要。

不只在談判，其實我在銷售和領導課程也都一定會放進去這個章節，因為主動傾聽（active listening）的運用，放在企業無論對內對外的各種運作中都相當有用。也就是說，無論是不是為了談判，主動傾聽本身都是值得每個人努力琢磨的技巧。

5.   學會發問：問問題不難，怎麼問出好問題，就可以區分出出色談判者和一般談判者的不同。

教科書版本會告訴你，多問(1) 開放式問題、(2) 中性的問題，也就是避免批評的尖銳問題。這樣的說法大致上也都沒錯，但我希望告訴各位兩項更實用的技法：(1) 問問題前，先想對方的答案會是什麼；當然會有不同的可能性，而你也必須要依照那些可能的答案，發展出不同的問題組合，切忌自以為經驗老到而只憑經驗現場即興發揮。(2) 不要淺嘗則止，問題既然出口了，不要對方一句不想答、或是避重就輕的實問虛答，你就因為感到挫折就自己換個話題了。

這跟前面第3點的經營關係也脫不了關係，因為當我在旁進行觀察教練時，遇到我的同仁被打槍後就尷尬的換個話題，我回去後問他為何如此，他的回答通常也是「再問下去，對方好像就要發火了，我想我們還是應該識時務點，能要到我們想要的東西就好。」說來說去，其實他還是害怕破壞和對方的關係。

既然哈佛和全世界超過90%的談判課程都這樣教，難不成維持和諧關係有錯嗎？

我的回答很簡單：請不要把在乎和對方間的關係和害怕破壞和對方的關係劃上等號。

6.   找出聰明的交易條件：無論我們再怎麼鼓吹，談判應該要能創造價值並把餅做大，在現實世界中，很多人還是拘泥於你贏我輸的分配式談判（distributive negotiation ）。

當每個人都想贏時，那該怎麼辦？建議你不要把目標放太高，認為談判技巧只要爐火純青，就一定能把對方吃乾抹盡。比較合理和比較實際的場景中，雙方的適時讓步是經常發生的，如何找出對方想要但對你來說相對價值沒拿麼高的交換條件，用以換得你想要且對你有高價值的回報，是談判技巧中一個基本的要件。

（白話點說，若是你很容易就被對方唬了，用一堆對自己也很重要的金銀珠寶，換回一堆你自己也需要的垃圾，那你的談判課就要重修了，因為你連基本技巧也不會。對方比較強勢？相信我，你若被惡搞了後還會這樣說，那正是為什麼你需要學習談判技巧的原因。）

7.   小心被定錨：定錨（anchoring）是一個談判中常見的基本招式，舉個簡單的例子，若你旗下的員工集體來要求加薪，而你自忖最高可以幫他們每人平均加到1萬元時，你不但不會爽爽快快的加給他們1萬元，你甚至連5千元都不會出口，你會裝作經營慘澹而撐不下去了，跟他們說連1千元都加不出來，問他們若是8百元能接受嗎？喊出8百元或任何首次出價，就是一種定錨。

我都寫得那麼清楚了，你或許會想，我又不是笨蛋，有那麼好唬嗎？

但其實定錨在心理上的作用，遠比一般人想像的大。再舉個例來說吧，你跑去拉拉山買水蜜桃，攤子上的水蜜桃分為大中小三堆，最小的8顆800元、中的8顆1000元、大的8顆1200元。你眼裡只看到大的那一堆，真的又大又漂亮，老闆還會故意跟你說，大的那種還特別好吃。當你希望老闆少算一點兒去尾數算1000元時，老闆一定搖搖頭跟你說，我中的就8顆1000元了，大的哪能算你那麼便宜？要不然你就買中的吧，甚至省點錢買小的也可以嘍！

但你眼裡只有肥美香甜的大水蜜桃，而且你也花得起那1200元。這時，老闆看出你心裡的渴望，跟你說「大的就剩下這幾顆了，不然我再多送你兩顆蜜蘋果，你就把這一堆帶回去怎麼樣？」你接下來就歡天喜地的買了，老闆還甚至多塞一顆蜜蘋果給你，因為他看過哈佛的談判理論，知道要「建立和諧關係」。

等你到了山腳下的另一攤，發現同樣香甜的正港拉拉山水蜜桃，雖然大的也要價8顆1200元，但你發現那攤中的8顆只要價800元，而且你試試就知道，這家的大水蜜桃議價空間居然比較大。為什麼會這樣？就是因為前一攤的定錨功力比較好，而且他成功的鎖定偏好大水蜜桃的人才是他的主力客群。

8.   提出複合同等同步提議（MESOs）：相信有很多人會抱怨，「Alex的基礎版談判課程居然連BATNA和ZOPA都不教，虧他自己還說自己有多厲害，別的老師都有教，該不會Alex其實根本不懂吧？」

萬一有人如此想，我也只有笑笑。但我這個人性格中有一部分特不服輸，既然哈佛這篇文章正好提到，我也忍不住想出聲捍衛自己一下：只要知道談判這兩個字的人，大概都知道BATNA是什麼了。針對一些號稱什麼華人界宇宙無敵的同業們，萬一他們要靠談判課程出來走跳，可不可以問問他們，知不知道什麼是MESOs？又知不知道前一點提到的anchoring bias是什麼？我都已經在這兒寫出來了，相信大家用google也搜尋得到。但接下來可以問那些厲害的講師們，請問他們自己用過嗎？還是只是把維基百科上的說明copy & paste？

我之後會找時間專門寫一篇來講複合同等同步提議（MESOs），因為一個光中文翻譯就那麼繞口的名詞，想要解釋起來勢必要花一些篇幅。以今天只是重要技巧總整理的目的來說，各位大概可以簡單這樣理解：不要一次只把一個提議端上桌，之後好像弊案擠牙膏一樣，一次又一次的在對方要求下才端出不同的新方案。有一種做法是，把所有方案一次全部端上桌，看看對方想選哪一個。至於優劣利弊以及實際上如何操作，且等之後我再專文說明。

9.   條件式依存合約的訂立：這就是為什麼我很不喜歡在上課時賣弄，因為這裡又來一個讓一般人看了就昏頭的名詞。我一直相信，談判是學來用的，而不是要花一大堆時間來學名詞解釋。Contingent contract我自己就曾經代表不同公司簽下過許多個，大陸常把它翻譯成相機合同，但我不知道大陸那個譯名的由來是什麼。簡單說，一般合約規定我們買了東西就是要付錢，但條件式依存合約則出現於當雙方對未來發展認知不同時，所以在訂合約時就加入了不同的成立條件，例如100份餐盒要價1萬元，但我們可以事前經由談判來訂立這樣的條款，若是我方的賓客吃了滿意度超過80分，我們願意支付高於行情的1萬5千元；但若不到80分，我們只須支付5千元。

我知道我對第8點和第9點的解釋有點兒簡略，請內行的大師們多多包涵，為了快速便利一般人理解，我想也只能這樣形容說明，不過當然也很歡迎各方先進賜教，看有沒有更淺顯易懂的說法。

10. 為實施階段做準備：經過那麼多艱深的名詞洗鍊後，感謝這篇文章的作者，終於在最後一點返璞歸真的來了一個比較基礎的技巧。

很多人在談判時，著重於結果的達成和合約的簽訂，沒有考慮實際上執行時該怎麼辦。這就是為什麼有時候不應該把重要的談判全交給公司內的談判專家，因為他在談判上的運籌帷幄固然一等一，但這個人或這個人所屬的單位並不負責之後的執行，所以只是造成公司或整個組織之後更大的難題而已。


 

延伸閱讀之一：避免談判時常見的兩大錯誤，就從了解ZOPA（談判協議區）做起

延伸閱讀之二：談判桌上的三種力量來源

延伸閱讀之三：1分36秒滿班！感謝大家的支持！