一位這兩年自己出來創業的朋友，最近一次碰面時，有點羞於啟齒的問我：「Alex，你過去在企業時，遇過很多員工都會領了年終就走嗎？」我聽了後差點噗哧一笑，接著馬上恢復正經的跟他說：「你到現在才遇到？我幾乎每年都遇過這種情況啊！」他聽了之後覺得很驚訝，倒也不是直到今天才知道有人要離職也一定要撐到領完年終這件事，只是覺得自己對待員工像家人一樣，沒想到還是真心換絕情，有人說走就是要走，一點緩衝的時間也不留給他，讓他有些錯愕。
想給他一些建議，也希望給每位現在正擔任主管或老闆的朋友一些針對年後離職潮的淺見。
1. 視為常態：那位朋友之所以覺得有些失落，是因為他並不預期到有那麼多人要走，甚至開始很負責的檢討起自己，是不是自己這個老闆有哪裡做得不夠好？
當然，勇於檢討自己的老闆，當然是件好事，因為這起碼代表他不會對問題視而不見。然而，有批員工說走就走，真的只會是自己的問題嗎？又或者可以這樣說，即使真是自己有問題，我們又真的能即時改進嗎？
相較於領了年終獎金就走的年後離職潮，我們更應該重視的是全年的人員流動率，而且該重視的是比較和變化，而不只是絕對值；所謂比較，就是人員流動率20%到底好還是不好？這得看你所在的業界平均是多少而定。假如你那個業界的平均人員流動率是30%，那你的20%當然就算表現不錯；但假若業界平均只有12%，你就該去檢討自己從工作環境到員工福利到底還有什麼可以改進之處。
另一個比較，就是和你在那個業界的主要競爭對手比較。我常常與許多還在業界的朋友聊天，每當我問到他們對他們的主要競爭者有多少了解時，萬一他們只知道彼此間的營業額及市佔率的差異，我都會感到非常詫異；他居然不知道對方請個業務主管平均年薪大概會是多少？也不知道對方公司的績效獎金平均會是本薪的多少%？當個CEO就算再不需要事必躬親，請HR每季去蒐集這些情報總是必須的吧！當你連行情都不清楚，你該怎麼跟對手在人才上競爭？萬一你的競業條款又很弱、對手有朝一日把你的高階主管連同他帶的整組人馬都挖過去時，又該怎麼辦呢？連細節和市場現狀都掌握得不夠清楚，真以為每天喊些領導理論的大哉問就會有用嗎？
至於變化，就是自己和自己過去每一年的比較對照。以我自己來說，我曾經在一家公司成功的連續兩年都讓人員流動率下降10%，之後則一直能穩定維持在那個數字；對我來說，在無須大幅增加人員薪資支出的情況下，能夠達到這樣的成績，雖然還不夠理想，但起碼代表情況有所改善。另一個值得觀察的變化，則是在公司的不同部門之中，觀察是否有單一部門的人員流動率快速升高？舉例來說，供應鏈的人員或許每個都不動如山，但同時間客服部門的人員流動率卻突然升高了三倍，這時你就要設法去了解箇中原由，或許你會訝異的發現，原來供應鏈的到貨速度和倉儲處理出了大問題，而讓客戶大發雷霆；但供應鏈的人員反而虛與委蛇的遲遲無法妥善處理，反而造成直接面對客戶的客服同仁受不了壓力而紛紛離職。事若至此，重點已經不只是設法降低單一部門的人員流動率，而是找出讓公司會損失業績和客戶的嚴重問題。
人員流動率一高，公司想好也難。我就曾經去上過一家連鎖通路的課，來上課的店長人人奮勇爭先而參與度極高；下課時和大家聊天，不問還好，一問之下差點嚇到，原來那家通路的門市人員流動率居然超過100%，而且已經連續三年了！這代表什麼呢？代表每家門市的人員一年不到就全換了一輪啊！別說業績或服務品質了，只怕每天只要花在招募訓練新人上，店長和各區的幹部就已經疲於奔命了吧！
再就另外一個角度來看，年後離職潮無論再可怕，萬一你的員工連年終都不想等了、就急著非走不可，豈不代表公司出了大問題而人人非得即時跳船？所以，年後離職潮肯定會造成許多人力缺口，但假如每位主管或每位經營者都把它視為一個就是會發生的常態，並且提前做出因應，就能讓這樣的衝擊降至最低。
2. 徵人唯「需」：至於該如何因應？包括從招募開始的整體人才戰略，就是一個可以努力的方向。
對於以高階主管為目標的朋友們來說，透過有效的職涯規劃和自我精進，十年奮鬥之後拿到你在新鮮人時年收入的五到十倍，並不算是一個太難以達成的目標。然而，以文章一開頭提到的那位朋友為例，他所面對的是一群基層員工的年後離職潮，而以基層員工來說，雖然未必只有22K，但他們很可能在現階段只能拿個三萬出頭的月薪，然後看看未來能不能隨著年資增加而拿到四萬至五萬的月薪；因此，對基層員工來說，就會發生下列兩個狀況：(1) 他們可能會利用自己還年輕的黃金期，去找一個薪水較高的工作，即使一個月只多個五千到一萬元也無所謂；(2) 假如他們去哪家公司的薪水都相差不遠，他們也不見得會對任何一家公司產生忠誠度，很可能會因為例如自己同學或好友相招就一起去了另外一家公司，又或者是單純為了現任公司的一些小小不滿或摩擦，就想說去另一家也沒差的揮揮衣袖而不帶走一片雲彩。
要提醒大家，當然不是每個人都會如此；但假若上述情況真的發生，你該做的就正如前一點所說的，請把這樣的狀況視為常態，因為他們有權決定自己的人生何去何從。
那做為企業經營者的朋友又該怎麼辦呢？只能任由好不容易上手的員工來來去去嗎？與其用人唯「才」、滿足所「需」，不如轉念想想，從招募開始就徵人唯「需」吧！
在我還只是個經理級小主管的年代，有一次要招募兩個到各賣場陳列商品的基層人員。在當時我們那一行中，為了和各大賣場的現場主管打好交情，我們的同業多半都會請些年輕漂亮的美眉，口齒伶俐而又討人喜歡為要件；但在經過一連串的面試之後，我最後把工作給了位並不年輕的單親媽媽，以及另外一位不擅言詞的男性，之前幾乎沒有在稍具規模的公司任職的經驗。
有人問我：那麼多人來應徵，為什麼要選這兩位看起來沒有明顯優勢的人？我淡淡地回答他們：因為他們看來不容易找到工作，而他們比別人更需要這份工作。
可別誤會我是因為大發善心才做出這項決定，公司既不是我的、公司也不是在做慈善事業，我們還是要做出績效來才行。我之所以這樣說，是因為我相信愈需要這份工作的人，當他們得到這份工作時，他們一定會拚命做，因為他們不想要失去這個機會；反過來說，假如一個應徵者到哪裡都找得到工作，即使你把這份工作機會給了他，他或許也很快就會找到下一份工作。而站在公司的角度來說，一個願意長期留在這家公司一起打拚的同仁，對我們的穩定度來說是非常重要的，因為公司穩定了、才能追求更進一步的發展，而不是每天只把時間都花在招募和訓練新人上。
這麼多年過去了，那兩位當初我所招募的朋友，到現在還待在我當時服務的那家公司，不但都升官了，而且表現也都相當優秀。因此，徵人唯「需」的需求，其實並不只是我們站在公司面的需求，而同時要考慮到應徵者有多麼需要這份工作；當他真的很需要這份工作時，他就會有足夠的動力把這份工作做好，而當他靠著自己的努力把這份工作做好時，他就更能感到成就感而願意繼續留下來。
這是一次我很早期的經驗，但當然不是我唯一一次這樣做的經驗。我之後轉戰一家連鎖餐飲業，我們在某些地區的招募就一直很不成功，因為我們能提供的薪資就是比不上一些更高檔的餐廳或其他服務業。後來怎麼辦呢？與其找我們一貫在找的年輕人，我們後來開始也找一些有二度就業需求的已婚婦女，另外也和配合度更高的學校提供更多的實習機會。前者可能脫離職場一陣子了、找起工作來未必那麼順遂；後者則由於學校可以幫忙給學生多一些要求，讓他們也不敢隨意遲到早退、或不高興就不做了。之後只要我們能在上班地點及時間上提供一些彈性，他們當然也就更樂意配合。以那些實習的學生來說，他們後來有許多人畢業後就直接加入我們，甚至還把自己認識的其他同學或朋友也拉來，為我們帶來了許多生力軍。
3. 做個「好」老闆？或許會有一些年輕朋友看了前一點，覺得很不是滋味，認為我為什麼都不給年輕人一些機會？假如你也屬於這個族群，無論你喜不喜歡，我希望你能認真看完我接下來的說明，因為那可能對你將來的求職很重要：當你要去應徵一份工作時，你的優勢可能是年輕、學歷好、具備某些專業的技能等等；但對雇主來說，年輕的你同時有些隱憂，其中你是否願意穩定的待在一家公司長期發展，對某些業者來說，可能甚至更高於你的發展潛力。因此，即使將來的發展難料，但在應徵一份工作時，你若能展現自己穩定中求發展的企圖，那麼你或許就更有機會雀屏中選。
回頭來從企業經營者的角度來說，就像最前面提到的那位朋友，他企圖營造的是個和家一樣的溫馨感覺，認為若把每個員工當家人，他們一定會感同身受的願意為這個大家庭付出。
我實在很不想戳破他的美好夢想，但別說其他人、就拿我自己來說吧！我個人就一直很討厭那種「我們是一個大家庭」云云的說法，就算你真的這樣想，我也不見得就會因此而產生認同。到底你指的是大家要像家人一樣親密呢，還是你要如同有些「家人」一樣進行情緒勒索，萬一你不為這個「家庭」犧牲奉獻，就好像沒心沒肺？
對我來說，工作是工作，家庭是家庭，沒有哪個比較好或比較不好的問題，單純只是我們在其中扮演的角色不同，追尋的目標也不同，如此而已。
也弄清楚這一點之後，到底什麼是個好老闆？什麼又是個好主管？一定要跟大家很麻吉、才叫做好老闆嗎？還是你能把這家公司經營的夠好，然後許多人就因此而願意跟你一起打拚，你就會被認為是個好老闆？
就我自己的經驗來說，萬一一個團隊的感情再好，但假如始終做不出績效，很快的這個團隊就會面臨解散的危機；當一個團隊能做出績效時，接下來才有大家是不是有被充分激勵或公平對待的其他問題，但好歹總會有人想要加入一個能做出績效的團隊，也總會有人想要留在一個能為自己帶來成就感的團隊。
因此，「好」老闆未必一定要討人喜歡，但卻應該要能讓部屬認同為一個夠好的管理者。更具體來說，萬一你凡事只用搓湯圓的方式來拜託大家幫個忙，或許你的部屬和員工還是會幫你這個忙，但就看不出來你的管理效果是什麼了；你若是能設計並運作出一個夠好的管理機制，不見得每位員工都會因此而拿到最高的薪水，但他們卻可能會因此而尊敬你，因為他們從你身上能看到並學到別的地方看不到的管理機制與成效。
錢是一個最現實、但也很傷感情的話題，因為我相信多數人來工作都很難不是為了賺份收入而來，而我也相信收入當然愈高愈好，很少有人會說給我這點錢就夠了、千萬不要再多給；也正是因為如此，我猜有人可能會因為我接下來寫的這個論點罵我，因為看似我站在了讓老闆不發更多錢的那一方。
我曾經在一家毛利不高而員工人數又多的公司服務，即使我知道大家做得都很努力，但假如5000人每位的月薪都加1000元的話，大家拿到這個加薪也沒有太多的感覺，但公司一年就會增加6000萬元以上的薪資支出，而那還不包括經常性的基本薪資調漲呢！
所以，與其提供每個人都有的額外加薪（每年固定的調薪幅度還是有的），我將許多獎金一口氣提升了三到五倍，讓真的做到出類拔萃的成績者一口氣就能多拿幾萬元。相較於薪資的大幅調漲，我認為不是每個人都拿得到的獎金，若是能發到讓人有感的程度，或許對公司的經營來說會更為有效。
4. 提供成長機會：做個好老闆的另一項指標，不僅要讓員工覺得來這裡上班上得有意義，而且在這裡上班還能得到更多成長的機會。
曾經有一項調查指出，除了薪資福利之外，還有哪些因素更讓員工重視？在可以複選的情況下，有超過一半的人選擇了成長的機會，是所有因素中最高的一項。
尤其對那些願意幫你打拚的第一線基層員工而言，假如你無法讓他的收入倍增，你還可以提供給他什麼？讓他有更多學習成長的機會，或許是個重要的因素。
老實說，作為一個主管或老闆，你並不知道這些員工會在公司待多久，你甚至也不知道自己這家公司還會開多久；也就是說，對多數人而言，眼前這一站都不會是職場生涯的終點站。當有任何一位員工或部屬在我們的公司或部門服務時，我們的成就感來源之一，或許就是讓他在職涯的下一站也能發光發熱；因此，我們在這份工作上能給他的歷練或讓他從中得以培養的能力，或許能讓他的前途一片光明。我們不見得是一個能給得出最多薪水的公司，但假如能讓員工從這份工作上得到夠多的成長，或許就能為自己增加更多人才留用的競爭力。相反的，工作若只是一成不變而缺乏挑戰，公司也不懂得培養人才的話，只靠砸錢就想要留人，或許留下來的也不會是真正所需的人才。
