當你看完了一本談判書，你覺得書中許多內容言之有物，你的下一步會是什麼？再去找更多書來看、和其他朋友討論這本書的內容、還是親身去試試看自己能否實踐書中的說法？
兩天前，也就是剛過的那個週六，我針對之前掛名推薦的《哈佛商學院的雙贏談判課》這本書，進行了一場導讀會。這是一場讓喜歡設計課程的我相當過癮的活動，重點不在於講述，因為其實這是一本難得一見的談判好書，而所有重點其實在書中都包括了，我無須越俎代庖的進行過多的詮釋和講解；取而代之的，該如何讓參與這場活動的大家知道如何運用書中提到的技巧，才是這場活動的重點。因此，我安排了多達六場演練，為的就是要讓大家極大化自己的練習機會。
過去五年來，我設計了超過廿個不同的課程，而且改版之類的都還不算，而真的都是全新的內容。針對像這樣的一場導讀會，我對自己的目標也很簡單：我要設計出一個除了我之外、就沒有什麼其他人能設計出來的版本，而且我要讓沒機會來參加這場活動的人，都會覺得可惜。
針對《哈佛商學院的雙贏談判課》這本好書，我之前已經寫過兩篇文章來專門介紹其中內容的精華了，所以萬一你只想知道這本書在講些什麼的話，歡迎逕行移到本篇文章的最下方，參考頭兩篇延伸閱讀即可。不過，假如你想對談判有更進一步的了解，容我透過這場難得的活動，為大家分享一些我的心得。
1. 學員自行決定上課節奏
這次導讀會的特色之一，就是我讓來報名參加的大家，自行決定這天上課的節奏，到底是要上得輕鬆、還是要上得緊湊？
不只讓他們有機會做出這個決定，我接下來還讓大家有機會去影響其他人這個決定。
為什麼我要如此做？只為了證明我是個可以即時調整上課節奏的老師嗎？還是要顯示我有多麼重視大家的意見和需求？
其實，在書中有一整章談的就是：當談判處於弱勢時，有可能扭轉嗎？也就是說，我們如何透過改變談判中各個不同勢力的均衡，來爭取對自己最有利的機會？這個活動的本身，其實也正是針對這個課題的具體演練，只是多數參與者在當場根本不知道我們操作的其實就是這件事。
前幾天也剛和一家國際知名的FMCG公司進行課前訪談，即使他們已經是市場領導品牌，他們當場問我的其中一個重要問題也是：我們該如何在居於劣勢的情況下進行談判？我真希望能讓他們來看看這場導讀會的這個演練，因為道理人人都懂，你其實只要翻開這本書，該如何扭轉弱勢的步驟和策略都寫得清清楚楚；但真的要在現實生活中遇到實際對手時，你卻用不出來，這就是許多人的共通盲點。
以當天的那場活動來說，果不其然的多數人選擇了要緊湊的上課；在之後去影響他人選擇的演練中，我還為居於弱勢的選項增加了誘因，但那一方依然功敗垂成。
最後要上得緊湊、或上得輕鬆，其實結果不是最重要的，你也不應該先對這兩種預期結果進行過多個人主觀的價值判斷；就一個談判課程來說，你該優先問自己的是：無論自己的目標被設定成是緊湊要過半數、或是輕鬆要過半數，你該如何才能達到這個目標？
這本書的內容本身已經充滿過多的5個步驟、7種策略、和8項原則之類的結構性陳述了，所以假如你是那種喜好那種凡事都要一點一點提綱挈領說個分明的人，建議你直接去看那本書就好；不過也先提醒你，這場導讀會的參加者有來自各個不同領域的菁英，而且他們加入【一談就贏】的時間，有已經將近5年的了、也有今年5月才上過課的，算是老中青三代兼具，但沒有任何一個人是對談判或這個課程完全陌生的。結果呢？我相信他們對多達六場不同演練的結果還蠻震撼的，因為充分證明一件事：萬一你自己看書就看得懂，那你肯定是在自欺欺人。許多人為何對談判望之卻步？其實也正因為如此：太多人只想吸收一個簡單處理過的資訊，但這世上並不是什麼事情都能變成懶人包；再者，學東西的重點是要能運用，但「資訊」頂多只能參考，轉化成「知識」的部分才能被拿來運用。但當你看完一本書時，即使你熟到對書中的字句或名詞知之甚詳，你吸收的其實多半是「資訊」而已；我甚至看過很多人，自以為自己能舉一反三的融會貫通，其實都是在拿自己原有的知識去強加援引而已，說穿了就是懶得學新思維、只想用最快速的方法去理解而已，但卻迴避了自己根本無法理解的事實。
我沒有想要貶低任何人之意，因為包括過去的我自己也是如此，對自己一竅不通的領域只會不求甚解的胡亂應付。後來我發現，承認自己不懂，或許才是讓自己真正開始有機會慢慢弄懂的開始。
我要強調的是，針對當天的參加者來說，其實他們無須把書看得多熟或多懂，光是憑藉我們從第一天以來的訓練，應該都可以做得不錯？該如何準備一場談判，從我們甚至尚未上課之前，我就開始提醒大家，應該要能釐清目的。但他們釐清那個演練的目的了嗎？我想直到我這篇寫到扭轉談判弱勢為止，多數人還只以為那就是老師的靈機一動、而他們只需要應付紙面題意上的任務吧！
沒有不敬之意，但多數人在自己的工作上不也是如此？許多人根本不考慮做這件事的目的是什麼、也沒有考慮公司為何交辦給我這件任務？就只照被交辦的任務去做就是了。結果呢？我想許多人應該都有不少血淚故事能夠分享；但當你大罵公司或老闆為何不好好講清楚時，我想請大家想想看：到底是他的工作應該講到讓你理解並願意去做才是，還是你的工作才應該是想清楚該做什麼之後、再具體去做到最好？我不敢說公司或老闆講得不夠清楚是對的，但假如你自己也沒有做到後者，只把最後的淒慘結果歸咎於對方的話，恐怕永遠都擺脫不了這種受害者循環。
釐清目的之後呢？當然該蒐集情報。這點現場來參加的朋友都做的不錯，幾乎每個人都比他們自己之前初參加【一談就贏】時來得好。但我不是一個會滿足現況的老師，因為我也對他們有著不要滿足現況、每次都應該比前一次更好的期待，所以我不著眼於他們「有沒有」蒐集情報而已，我要問他們的是：該如何才能把蒐集情報這件事做到更好？就我現場的觀察來看，他們可以試圖讓自己問出更好的問題，也應該要更注重細節，而那也正是《哈佛商學院的雙贏談判課》這本書中所不斷強調的；但與其只是重複書中提到的方法，我採用的方式比較不一樣，我透過全天一個又一個的演練讓他們體悟，到底該怎麼樣才可以在這兩點上做得更好。
再接下來呢？假如熟知【一談就贏】的談判前準備五部曲，應該知道接著就是腦力激盪了吧！正巧我們當天課程的其中一部份，就是在談到談判時該如何建立信任？接著我們就會發現，並不是每一組都可以好好的腦力激盪，關鍵不在於誰才有最好的主意，而是當組員間彼此都不熟悉、目標又不一致時，要整合起來做任何事都可能會事倍功半，而本來應該腦力激盪的時間，其實反而會發生彼此的好主意相互抵銷的狀況，最後就是無法產生夠好的綜效。
上述論點，乍看起來好像和學管理或學團隊合作沒什麼不同；但學談判的最大差異，就是我們必須要在大家本來就不熟的情況下，在最短的時間內集思廣益並解決問題。為了達到這個目標，大家必須建立起最基本的信任及共識，而那原本就是談判的基礎。我們【一談就贏：實戰談判思維】的最新一班，此刻也正在展開他們課前的作業期；對於剛開始接觸這個課程的他們來說，我相信其中一些人也會覺得奇怪：上課不就是上課嗎？為什麼非得跟大家混那麼熟不可？其實，重點不是你跟其他人熟不熟，而是要把任何一件事做成功，你不但應該讓自己更加了解並掌握所有相關的人事物，而且你起碼要讓其他人之後不會與你有隔閡並拒絕合作。即使你不來參加這個課程也是如此，因為你在步入社會的許多場合都會用得到這樣的技能，所以你應該利用每個機會讓自己養成習慣。
為什麼我要把這些寫下來？我一直擔心，許多人會以為，我的這些文章只是寫給那些來參加【一談就贏】的人看的。雖然我也的確希望他們能看一看，但最感興趣的一群人其實已經在現場上課了，我何必又老調重彈的再講一次？
我之所以把這些寫下來，是因為到我退休之前，或許只能讓兩千個人有機會參加得到這個課程，但台灣需要把談判學好的人，何止百萬？我不敢保證每個人都能從這些文章中得到完整的概念，但我相信，只要其中的一字一句能讓任何一個人多想想不同的方向也好，也許就能為他工作或生活上的難題帶來另一個轉機。因此，我很感謝每一位願意來看這些文章的陌生朋友，而我也希望這些分享，能為無法到場的大家也能帶來一些啟發。
2. 擺脫系統一的直覺反應
就像我在現場對大家說的，《哈佛商學院的雙贏談判課》這本書其實只有兩大重點：一個是我之前稱之為條件式依存合約的權變合約（Contingency Contract），另一個則是協議後協議（Post-Settlement Settlement）。若能知道該如何具體運用這兩點，你已經比很多國內教談判的老師都還強了。
為了做好這兩點，你可能必須要知道如何處理多重議題，所以我們也在這堂課簡單解釋了何謂複合同等同步提議（MESOs，Multiple Equivalent Simultaneous Offers）。不管是條件式依存合約、或是複合同等同步提議，其實我在5年前的一篇部落格文章就已經提過了，而當時這本書的中文版根本尚未出版呢！
我這個人上課有個特色，那就是你不用擔心這些讓人望之生畏的專有名詞，因為我上課幾乎不講這些理論或專有名詞，而專注在怎麼樣讓即使對談判毫無所知的朋友，也能慢慢知道該如何談判。對我來說，能真的走出去談比較重要、能談出一個好結果則更重要，知不知道這些艱深的原理或專有名詞都是其次。
不過，不講這些內容，當然不代表我不會；我不但比多數人更精通這些方法，而且我在實務上進行這些操作的經驗也很多，否則我怎麼能兩度去哈佛都那麼得心應手？那裏可以充滿了各行各業的談判行家啊！
也因此，這場導讀會算是了了我的一樁心願：5年多以來，我終於有機會談談MESOs和Contingency Contract，我也終於能夠應用書中例子來更精確地與大家講解該如何設定ZOPA和BATNA，我甚至也提到了如何運用帕瑞托最優（Pareto Efficiency）來極大化價值，讓大家知道談判遠遠不是講些什麼話就能達成協議的紙上談兵。不但我自己講得很爽，而且我也可以自信的對大家說，這就是為什麼沒機會參加的人會覺得可惜的原因：許多人想聽我講這些課題，得等上整整5年；要等其他人講給你聽？那些人可能只能照書講吧！他們自己操作過多少次現實世界中的MESOs和Contingency Contract？那些聲稱自己有實務談判經驗的人，只怕連在老闆面前算ZOPA（談判協議區）的經驗都沒有過吧！
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針對ZOPA的計算，容我這樣比喻好了：假如一個客戶要求你一定要降6%，但你最多只能降5.3%，很多人以為的談判、或者他們看了一些書而幻想出來的談判，只有如何叫客戶接受5.3%這個數字而已；然而，真正的談判，必須包括你到底知不知道5.3%這個讓步幅度是個最好的結果？你得先知道5.3%是怎麼來的、以及5.3%到底會帶來什麼好處及影響，然後才有下一步的如何與對方協商這個問題。否則萬一5.3%只是你老闆交代給你的一個數字，接下來你就連拐帶騙的說服客戶接受了這個數字，你以為談判是什麼？催眠術嗎？對我來說，假如你這輩子根本沒算過到底為什麼該是5.3%，你也從來沒有在自己的老闆動搖了、而決定讓給客戶5.38%時，說服老闆非得堅持5.3%不可，請不要再說你有談判的實務經驗、而要教別人如何談判，那只會笑掉別人的大牙。
所以，談判涉及許多判斷，而一個如同書中所謂的談判天才，其實指的是要在不同的情況和限制下、都能做出最好的決定。該如何避免誤判呢？本書的建議之一，就是請大家多運用系統二（System 2）思維。
什麼叫系統二思維呢？其實就是所謂的理性思考。許多人或許會好奇，既然有系統二，那一定有系統一嘍，那什麼又是系統一思維呢？其實就是反射性的直覺思考。這兩種思維其實沒有絕對的好壞之分，理論上來說，當兩種思維以一定比例交互運用時，我們大腦的運作效率就能發揮到最高；然而，實務上的情況卻是，面對許多該經過理性思考而產生的決策，我們卻自然的交由系統一來決定，簡單說就是想到什麼做什麼，聽憑自己的直覺、或當下第一時間的想法來做決定。可想而知，絕非每一個如此產生的決定都會帶來最好的結果，而更麻煩的是，我們無法知道之後該怎麼改善，因為我們也很難知道自己當初是根據什麼理由來做出這些決定的。
因此，在我們的談判課程中，我們會不斷強調，請大家不要只依據自己直覺和經驗就做出決定了。重點不在於那個決定的本身是好是壞，而是當你習慣於快速憑直覺或經驗就做出決定時，一則你可能會養成一種懶得想的習慣，把那些自己花了許多心血才學會的方法及架構拋諸腦後，再則會如同我們在下一點也會提到的，你覺得理性思考太慢、而覺得緩不濟急，絲毫不考慮如何提升速度的進行理性思考，最後造成快速做出決定、接著卻為收拾那個糟糕決定而帶來的後果耗費更多時間，然後卻又沒有時間而為下一件事情思考，陷入一個可怕的惡性循環。
3. 拿出壓力下的最佳表現
很多人問我，為什麼要學談判？假如談判是為了解決問題，又或者像前面也提到最適化的決策，那不是應該去學問題解決就好嗎？
最大的差別在於：(1) 談判專注於解決關於「人」的問題，而把「人」這個變數加入之後，許多人就連搞清楚問題都做不到，更難去解決問題；(2)談判不只要解決與人相關的問題，很多時候我們也必須和很多人一起解決談判問題，不只是你的談判對手，更包括你身旁的「自己人」，只是他們跟你可能也有不同的立場和利益。在這種情況下，有學談判和沒學談判的差別就更明顯了，因為許多人就是從未學過如何搞定自己人；(3) 即使你有能力產出最適化的解決方案，但好的談判者不只在於如何用最適化或最完美的方式去執行這個方案，更多時候我們必須在壓力下執行這些方案中的每個動作，而壓力代表失常的機會大增；如何在壓力下拿出最佳表現，以及如何在無法達成完美的情況下、持續修正路徑而繼續前進，就是談判和其它技能訓練的最大不同處。
就拿導讀會那天的各項演練一樣，我相信大家當場都承受了不少的壓力；事過境遷之後，我們若請大家再來談談該怎麼做，我相信每個人都可以侃侃而談的講出許多不同方法。然而，為什麼那些好方法在現場無法做到？以及之後該怎麼樣在不同的狀況下，讓那些好方法得以發揮效果？才是我們所真正關切的。
就拿其中一項大家應該都很熟悉的演練來說，我做了一件我平常在一般談判課程不會做的事、但我們在哈佛其實經常這樣做：當大家演練完畢之後，我把兩兩成對的每一組結果寫在一張大海報上，也就是全場每個人都可以看到彼此針對同一個案例談出的不同數字。
我平常之所以不這麼做，就是為了怕打擊大家的自信心。這場導讀會破天荒的這麼做了，主要是因為書中也提到、其實我們在哈佛就是這麼做的，所以我想請大家親身體會一下，當你發現自己在一定的時間、根據相同資料所提供的條件，最後居然可以談出如此之大的差距，那種壓力及悔恨其實比想像的來得大上許多。當我每次與大家提到我去哈佛的經歷時，許多人都把那當作像聽故事一樣、聽的津津有味；多數人鮮少換位思考的從我的角度想想，其實現場的壓力就是那麼大。你若談垮了其中任何一場，你的自信心可能會就此崩解，接下來的其它場你可能都會趨於保守的少輸為贏；一直在贏也未必是件好事，許多人對上你就格外謹慎，甚至有人會賭氣的選擇就是不與你合作，因為他意氣用事的就是不想讓你達成協議。但談判其實就是那麼一回事，無論在什麼樣的狀況下、而且是無論對手或你本人在什麼狀態下，我們都要設法談出一個最好的結果，如此而已。
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總結來說，我很感謝那麼多朋友願意來參加這麼一場別開生面的導讀會，容我藉由大家一起努力的成果，歸結出以下3個自我要求及訓練的重點，希望不只他們、而是每位有機會看到這篇文章的朋友，都能知道該怎麼讓自己成為一個傑出的談判者，為更多人打造出能夠極大化價值的雙贏成果：
(1) 速度。系統二的理性思考很重要，但假如你始終讓自己慢到一個不行，許多人都會慣性的選擇系統一。因此，怎麼樣在面對複雜議題及不同對象的情況下，能夠讓自己大量運用系統二思考，從平常就開始提升思考速度，才是不二法門，這也正是為何【一談就贏】會始終堅持，讓大家在極短時間內就要能完成那麼多挑戰。
(2) 專注。為何各組的整合效率不佳？許多人會以為那牽扯到的多半是默契，但我認為，你無法要求不同的合作對象和你一定有默契，但假如你夠專注，不但你更有機會讓對方願意和你往同一個方向前進，而且就算對方配合程度不佳，你也可以藉由自己的專注而讓負面影響降低。再者，演練中有許多可以做的失誤更好的地方，其實都是來自於不注重細節、也不注重邏輯，而專注力的提升，將能讓這些失誤大大降低。
(3) 持續不斷的大量練習。設計一個全新課程或活動是很費力的，為什麼我會花那麼多心思在設計課程活動上，為什麼不換湯不換藥的改幾個名字或數字就好？其中一個原因，就是我很清楚，要讓大家成為一個真正的談判高手，他們需要的不是我講更多的原理原則給他們聽，而是持續不斷的大量練習。試想，我們小時候是如何學數學的？只靠背公式而已嗎？我不知道天才是不是會有更多的學習方式，但對像我這樣資質一般的人來說，多算、每天算、不斷的算不同的題目，就算接下來的10個例題都是一樣的模式也無所謂，算的愈多，我就愈不會犯錯。談判的練習其實在很多層面上也很類似，你不只需要融會貫通的理解，你更需要讓自己反覆不斷的演練，直到熟的像呼吸喝水一樣自然為止。
速度、專注，以及持續的練習，這些都不是什麼了不得的大道理，而且你我都一定能做得到，差別只在於願不願意去做而已。
如同《哈佛商學院的雙贏談判課》的原文書名Negotiation Genius一樣，祝大家都能成為順利創造雙贏的談判天才！
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