答案當然是否定的。我今天能有這些心得，最主要還是從過去許多失敗的經驗累積而來的。我之所以那麼熱切地與各位分享，就是希望能為各位省去一些像我當初摸索的工夫，而能更有效地避免犯下一樣的錯誤。
就拿我在當學員上課這件事來說吧，常常在贏是真的，但那也不代表我沒有輸過。
就在去年，我去參加一個英國體驗式學習公司的工作坊。他們有一套很棒的教具，可以藉由那套教具的應用和發想，從溝通、團隊領導、問題解決、…無所不包。也正因為這套世界頂尖的教具是這麼棒，所以現場來了超過200人，而每組高達14～16個人。
在隨機分組的情況下，我那組有台灣人，也有香港人和大陸人。
那套教具及遊戲的特性，就是各組會得到一致的指令，指令很明確但很簡單，用意本來就是不要給參與者過多的限制，好讓他們自由發揮，也進而能從過程中找到團隊運作的盲點。
由於時間有限，整個單元只有兩小時、而不是一整天的七小時，我們隨機分組後，連自我介紹的時間都沒有，我既不知道其他組員的姓名或如何稱呼，就連有些人或許是香港人或大陸人，我也是憑口音瞎猜的，因為現場馬上就要進入處理任務的過程，我們完全沒有了解和溝通，更遑論建立共識了。
假如你有看過我前兩天的文章，你大概可以猜到這一組的下場如何。果然，後來的結果是潰不成軍，但我們沒有什麼藉口，因為別組跟我們的條件一模一樣，大家都是臨時成軍，但和完成度最高的那一組相比，我們連那組的一半都還不到。
那家英國公司的行銷總監幫在場的大家進行檢討，果然句句到位：沒有分工、欠缺溝通、各自為政、目標不明、…。咦，奇怪，這些道理我不但會講，而且我還會教，怎麼自己上陣卻犯了同樣的毛病呢？
我不是沒有試圖整合大家的意見，並試著用清楚的指示讓每個人都能同步參與，但那個遊戲設計得好，它複雜到無法由少數一、兩個人就直接做完，遊戲指示也規定每個人都要參與才會被計分。而在我們第一次的嘗試時，不但大家花了很多時間在決定下一步要做什麼，有些人甚至理都不理就自顧自地做自己的（後來證明，只要其中一個人搞砸，整串就得拆掉重做，所以就更沒有把事情做對），最讓我印象深刻的，是有兩個香港人，大概覺得普通話講不過台灣人和大陸人，後來居然直接用英語表達他們的意見，而且對每一個動作都質疑，不但大幅拖累了進度，更無視同組裡有些人可能對英語的理解程度沒那麼好，但他們還是得意洋洋地繼續講他們的英語。
進行檢討後，接下來要把時間歸零，再給我們第二次的嘗試機會，進行一項新的任務。
在第二次的嘗試中，許多其他組就有明顯的改進，在進度和完成度上都明顯提升了。但我們這一組呢？成果慘不忍睹。
讓我幫各位了解一下當時的現場發生哪些問題了吧！我們的兩位香港大姐，彷彿自以為講英語就代表自己比較優秀，不但繼續只用英語表達意見，而且不斷指責其他人這樣做不好、那樣做也不對。後來，另一位同組夥伴忍不住了，用同樣流利的英語跟那兩位香港朋友說，不要只跟我們說這樣不對、那樣不好，我們把指揮權交給你，你們直接告訴我們下一步要做什麼，這樣好不好？
別以為後面發言的那位在反唇相譏，他和我們在場的多數人都明白，動手做出一些進度，起碼比浪費時間在爭辯好，所以不管那兩位香港朋友的意見對不對，有個統一的領導中心，起碼可以改善我們的效率。
沒想到，這兩位香港朋友居然不知何故地拒絕承擔這個責任，開始在那五四三了起來，於是我們又浪費了更多寶貴的時間。
在第二次嘗試中，我又扮演了什麼角色呢？老實說，我當時認為這個團隊的溝通氣氛和成效奇糟，我早就放棄了和他們溝通的打算。於是，相較於第一次，我幾乎都沒什麼發言，只是盡可能地扮演執行者的角色，把自己手上負責的那一段盡速也盡可能正確地做完。但我當下就知道，這樣的努力是徒勞無功的。
為什麼我那麼快就放棄？因為我當時的目標早就不是在現場把那項任務做完，因為我實在沒有興趣和一堆明顯不想溝通的人建立共識。我對那套教具和遊戲設計有濃厚的興趣，所以我的目標是在課後直接去找那家公司的行銷總監談一談，而後來果然我就在當天拿到那套教具台灣地區的使用授權。所以，對我來說，我們這組的任務搞砸了，但我個人的目標達成了。
我不得不承認，當我後來跟英國人相談甚歡時，那兩位好像只以為香港人才會講英語的朋友，臉上那種五味雜陳的表情，讓我心中偷偷暗爽了一下。
這個例子也再度驗證了一件事：當同組或同個單位的成員各有不同目標時，他也許不會浪費時間跟你囉嗦，但也不代表他就會對你心悅誠服，而最後的結果就是任務解體而團隊崩盤。
這是一次失敗的經驗。其實，我在這次去哈佛參加談判學程時，也有一次差點崩盤的經驗。
在一次模擬演練中，我們被隨機分成了每3人一個小組。在我那組中，有一位加拿大來的女性同學，為了方便起見，就讓我們稱呼她為麗莎吧。麗莎顯然對於非英語系國家的人很有偏見，從頭到尾，能不跟我講話、就不跟我講話，只顧著和同組的另一位美國人凱文討論。我看在眼裡，但也只得壓抑心中的怒火，因為我的焦點要放在解決模擬練中所賦予的任務。（別以為我對加拿大人有偏見，不但我之前認識的每位加拿大朋友都是一等一的好人，就連在這個課程中，我後來有幸同組的另一位來自加拿大的女性同學，對我也相當友善，還專程跟我聊起曾去過高雄的經驗。）
果不其然，麗莎採用的是拉攏另一個人、而可以輕易在任何決定上形成兩票對一票的局面。雖然對問題的理解明顯比我和凱文來得慢，但她還是搶去主談手的位置（我們也同意，因為她不會計算，所以無法擔任幕僚的工作）。
即使有那麼多不利的因素，我們大家畢竟都是在談判上有豐富實務經驗的老手，和前面提到的那個體驗式學習的狀況不同，首先，我們沒有多浪費時間爭辯就各自進入戰鬥位置，因為每項工作的確都需要有人做；其次，我們只有3個人，再怎麼各有歧見，溝通整合起來的難度總比14個人來得容易。
你可以說，我們不只要對外跟另一組交涉談判，我們其實在內部就已經開始交涉談判。
談判的另一項好處是，我們可能彼此不喜歡對方，但我們還是會談出一個彼此能接受的結果來。也正是因為如此，我們結果還是大勝對方，而且成為全班中的佼佼者。
就內部談判來說，我其實在之前很多地方都做出妥協和讓步，但在最後要把交易敲定時，麗莎本來要點頭了，我把她和凱文拉出去說，「7.5億是個很有賺頭的金額，但讓我再說一遍，8億買8個節目，會比 7.5億買7個節目更有賺頭。」麗莎一幅不可置信地聳聳肩，但我把同樣的話說了第二遍，而這次連凱文都站在我這一邊，於是我們回到談判桌談定交易，成為當天的大贏家。
為什麼我要舉這個例子？我想證明給大家看的是，即使你和你的團隊成員互看不爽而有許多歧見，但那不代表你的團隊表現不能達到高標。
拿我們昨天提到的團隊成功方程式來逐一檢驗：
我們之間的最小公約數是什麼？我們都想要贏，而且我們不是贏了就好，而是想要贏到讓對方脫褲子。
我們有了解彼此嗎？是的，因為了解不代表喜歡，更不代表信任，但我們大概都各自了解彼此肚子裡都在搞一堆詭計，但起碼在那時那刻，我們是願意槍口一致對外的。
參與，這不用說，在小組只有3人的情況下，每個人的參與程度都很高，尤其我不會因為別人的排擠或歧視就變得消極，更不可能在我自知有優勢之處輕言妥協。
同舟共濟三部曲，提醒、不批評的有效回饋、加油打氣的激勵，我們全用上了。也正因為如此，所以我們的成果是如此甜美。
事後還有一個小插曲，麗莎從一開始就一直籠絡凱文，但當天的課上完後，凱文顯然知道誰是可以交的朋友，我們邊喝著主辦單位提供的香檳、邊聊了一整個小時。我和他其實又各自達到了一個目標，那就是建立一個將來可能有用的人脈。
所以，團隊成功方程式其實和彼此喜不喜歡無涉，它的好用之處正是在於，只要你能具體依照方程式一一打造出成功的條件，你的團隊表現一定會突飛猛進。希望我的親身經歷，能讓總是覺得有人跟你就是不對盤時，依然不影響你創造團隊表現的高峰。
