顯示具有 通路 標籤的文章。 顯示所有文章
顯示具有 通路 標籤的文章。 顯示所有文章

2018年2月26日 星期一

當衛生紙宣告漲價,你只有趕快去搶購囤貨一途?其實你不見得只有這條路可走......

近日最熱門的新聞,非衛生紙漲價而四處缺貨莫屬了。衛生紙的確是家家戶戶都要用的商品,但真的衛生紙一漲、就非搶不可嗎?在這樣一陣瘋搶衛生紙的熱潮中,我看到的是台灣多數民眾的三種可議心態:(1) 從眾、(2) 缺乏安全感、(3) 先做再想或根本想都不想的習慣。

可別以為我是抱著一種「眾人皆醉我獨醒」的心態來批評時事,因為當我用「台灣多數民眾」這個詞時,其實我自己當然也包括在內。但也正是從自己的衝動反省起,讓我更了解我們這個社會其實反覆的出現同樣的狀況。


讓我先來說一段和衛生紙無關的故事。在一開始進行每週油價浮動調整的時候,每次看到新聞宣布下週油價即將調漲,對那時每天都要開車上下班、每週至少要加油一到兩次的我來說,我和周遭的許多人一樣不免恐慌。記得有一次,好像油價一調就要漲個1.5元,晚上看到這則新聞的我,連忙把車開出去加油;但顯然不是只有我一個人看到那則新聞,因為加油站大排長龍。正當我開始排隊但產生猶疑之際,我已經來不及回頭了,因為後頭馬上又一台車接了上來,然後一輛又一輛的把隊伍延伸更長。我當時雖然已經有後悔之意,但是想說就慢慢排吧!

大概排了45分鐘左右,終於輪到我前面那台車開始加油了。突然那台車的車主下車向我走來,讓我頓時警戒心一起,因為我以為對方是等了氣悶、而想要來找麻煩的。

沒想到那個陌生車主走到我的車旁時,一臉開心的好像撿到錢一樣對我說,「你看,你看後面那台!是賓利耶!」我順著那位仁兄指的方向往後一看,發現台在我後面的居然是一台千萬等級的賓利,一位婦人脂粉未施的穿著像睡袍一樣的裝扮坐在駕駛座上,看來就像是一看到新聞、連衣服都來不及換的匆忙開車出來加油一樣,而且顯然和我們一樣,已經在大排長龍的加油車陣中等了45分鐘。

我不禁在想,就算你油箱全空了、要加上70公升的油,每公升1.5元的價差也不過是105元啊!買得起一台千萬等級的車,光是每趟洗車只怕就要上千元了,真的那麼需要省那105元的油錢嗎?

但再仔細一想,我哪有資格笑人家?我那時的油箱根本還沒全空,最後好像也只加了45公升,也就是我成功的幫自己省下了67.5元;慢著,我真的因此省下了67.5元嗎?原本以為就在家裡附近而開兩個路口就到的加油站,其實來回也是2公里左右了,也就是我為了專程出門加油,其實同時也讓我自己多花了起碼10元的油錢,而那還沒算到我在加油站怠速排隊45分鐘所耗費的更多油錢。簡單說,即使油價誇張的漲了1.5元,但我居然連67.5元都省不到!假如是像平常不過3毛或4毛的波動,我會不會專程開車去加油反而多花錢了呢?

再仔細想想,我們足以把整個加油站繞上兩圈都不只的那麼多車在那邊怠速排隊,排放出來的廢氣不僅危害環境,我們因為廢氣而拿去看醫生及買空氣清淨機的花費,又該怎麼算呢?更不要說自己的時間成本了。

後來自我檢討,幸好那次排隊時我不是只知道滑手機殺時間,當我利用那段時間好好想清楚之後,我發現居然那個時間花的如此不划算,之後就再也不做這樣的事了。而且再認真想一想之後,發現自己真的很笨,萬一我的行程就是固定每週會起碼加一次油,萬一油價持續上漲的話,那我現在趕來加一次油真的有意義嗎?再過幾天,我還不是會落在價格已經上漲的下個區間而非去加一次油不可?

所以,當我說我們多數人其實都會有先做了再想、甚至想都不想就片面合理化自己的行為時,我其實不是自以為聰明,而是從反躬自省的學到教訓做起的。

再看看現在這波衛生紙漲價,明眼人難道看不出來,每次一有任何東西漲價,似乎不都是循著一樣的模式?先是廠商或業者放出消息說要漲價,然後就是新聞照三餐報,報導內容總危言聳聽的暗示好像漲價有多麼不仁不義,即使七成的受訪者面對鏡頭說不在乎,電視台還是把另外那三成會說「漲1元也讓我們活不下去」的受訪者鏡頭剪的和前者一樣多(甚至更多);接著我們周遭的朋友見面也再聊、FB上也在罵,總認為廠商都是吃乾抹盡的一直漲價,無視每場演唱會幾千元的門票自己只怕搶不到的都在買,但從汽油、瓦斯、滷肉飯、衛生紙…什麼要漲我們都會罵他們沒良心,然後轉身就深怕搶不到的趕快去買來囤貨了,好像自己會因為每個月多花100元在衛生紙上就破產,又或者是搶不到就恐怕要落入向鄰居朋友借衛生紙的窘況一樣。

假如我們再認真想想,或許正是這種不安全感,讓業者在台灣這個市場的操作容易了許多;只要放話說買不到,Costco等通路再說要限額,接下來大家就拚命的去搶,根本不想自己家裏有多少空間可以用來放衛生紙,反正先買了再說。

或許和衛生紙的全面調漲並不完全相同,但不覺得用相同的模式一套,要打造出一個熱門商品就很容易了嗎?就像之前一度新聞上天天在報、有人專程去Costco搶貨的厚奶茶,我自己從那時到已退燒的現在都沒喝過,我的生活好像也沒因此而損失了什麼。

至於那些被冠上排隊名店的餐廳,我自己去過的少之又少。更不要說那些要大家早起去排隊才拿得到的免費雞蛋或折價券了,當我看到很多人從當天凌晨或前一天深夜開始排隊,我真的覺得那些人是瘋了。不過幾百元或甚至只有幾十元的「好康」,值得我們花上幾個小時去獲取嗎?別說我平常真的很忙,當大家都在排隊的時候,我還在挑燈夜戰的應付工作;我現在從事的正好是一項以時數計費的工作,我的報酬就是以我的工作時數來計價。當我用我現在的時薪來換算時,我真的懷疑多大的「好康」才值得我去排隊。

許多人或許會酸葡萄的說,「對啦,你就是賺得多啦,你以為我們賺得跟你一樣多嗎?」

假如你真的這樣想,讓我告訴你,許多人都比我賺得多的多,包括過去的我自己,所以我這點收入根本沒有什麼好來說嘴的;再者,我跟許多人一樣,一開始也都是拿著一個月兩萬多的薪水,而且我相信不是每個人都像我一樣,曾經過著吃不飽的生活,每個月都必須錙銖必較的省下每一塊錢才活得下去。所以,讓我再告訴你一個殘酷的事實:不管是因為一窩蜂的從眾、或只是對物價上漲的不安全感,當你選擇將自己的時間用來爭取這種蠅頭小利時,你其實就是讓自己的注意力分散,而且將自己的精力消耗在不能幫自己增值的地方。

家裡放滿了平均單價夠低的衛生紙,能夠讓你增值嗎?更直白的說,你的年收入會隔年就增加一倍嗎?假如你對我的說法有懷疑,我可以很明白的跟你說,在我職業生涯的不只一年中,我隔年的年收入都增加了不只一倍,而我絕對還不是同儕之中後來拿到最高薪的。你以為我條件過人或能力出眾?其實我只是試圖做出不同的選擇而已。

當你做出你的選擇,你今天對生活、尤其是金錢報酬或物質生活的不滿,可能正是來自於你的選擇,而不用每天怪政府、怪景氣、或者怪老天對你不公。

從另外一個角度來講,萬物齊漲真的代表大家都活不下去嗎?撇除許多應該有更多社會福利照顧的弱勢族群不談(那才是政府應該扮演的角色,而不是箝制物價或幫助大家投資都能賺錢),當物價始終停在那裏,代表企業更有藉口不讓大家加薪,也更有藉口去偷工減料,畢竟企業的存在就是要能獲利。

但是,萬一在不違反公交法的情況下,衛生紙廠商紛紛漲價了,但他們的員工依然領著20年如一日的薪水而苦哈哈,那些人的工作環境也沒有改善,我們還應該去買那些衛生紙嗎?

我們真是一個奇怪的社會,因為當我們口口聲聲說不喜歡漲價時,我們拚命掏錢去買更多那些廠商的商品;但對那些不願意幫我們加薪或改善產品品質的業者,我們卻還是默默的花錢去買他們家的產品。

所以不要再怪那些商人為富不仁了,做為消費者的我們不是一直掏腰包支持著他們嗎?當我們口口聲聲說,想要更安全而更有品質的商品時,我們卻不希望任何商品漲價,這不是很奇怪的思維嗎?

更糟的其實就是媒體了,明知道業者的很多行為是刻意的,但還是選擇把暗示大家都應該趁還沒漲價去搶貨的一面呈現給觀眾,每每在鏡頭前呈現的都是大家瘋狂搶貨的熱潮,這到底是想要幫業者創造業績?還是單純只是媒體自己傻傻搞不清楚?我實在無法理解。我之所以之前寫了一篇《郵報:密戰》寫得如此激動,就是很想對現在台灣的媒體說:你們覺得自己現在的新聞對這個社會有什麼助益?你們真的知道媒體存在的價值是什麼嗎?

最後,假如你真的覺得衛生紙漲價不合理,而你希望反映你的意見來影響廠商決策,你其實是有方法可行的,而趁現在一窩蜂的搶購每家賣場貨架上的每包衛生紙,其實只是讓廠商見獵心喜而已。


萬一我是個唯利是圖的廠商,我現在一定會再規劃另外一波漲價,因為宣告漲價即會帶動一波搶購熱潮的話,那真是再好不過的促銷了,乾脆我每逢財報上數字不漂亮時就來這麼一招吧!但做為一個消費者,你會希望自己的行動帶給廠商這樣的啟示嗎?

所謂的漲價,其實很可能不會立即發生在我們消費者身上,因為中間還有一個通路當作緩衝的機制。即使現在電商當道也是一樣,因為那些號稱平台經營業者的電商,搞不好抽佣還抽得更兇,而鮮少有產品廠商敢自己直接經營電商,幫中間的通路成本省下來而給消費者售價更低的相同商品。

就我之前在消費品產業服務過的經驗來說,我們擔心的不是漲價會讓消費者負擔不起而影響買氣,而是根本漲不上去。

這是什麼意思呢?因為先不要說各大量販店或超市超商等通路業者根本不想讓我們漲價,因為成本多半是我們的問題,它們只要能藉由銷售我們的產品創造營收,它們就能從中抽走可觀的百分比,所以我們的成本上升或盈虧,在某種程度根本不是通路業者的主要考量。我當初的主要工作之一,就是藉由通路談判,來讓那些通路業願意接受我們的漲價,而我可想而知的一直談的很成功。

但我們能用更高的價格把商品賣進那些通路後,問題就解決了嗎?才不呢!台灣就有那麼多拚價格的通路業者,你賣它一件進價是100元的商品,加上營業稅後是105元,但這家通路就是硬生生的可以用95元的含稅價擺在貨架上出售。

我不想多談這中間的利潤結構,因為多數人都不是靠這一行吃飯的,比較多數人應該都是拿錢出來買商品的消費者。我所要講的重點是,即使生產廠商要漲價,一則不見得真的是想漲就漲,再則也不見得真的會漲到你我身上。但以目前的情況來看,媒體每天大肆幫它們宣傳要漲價的消息,等於是讓通路也得到了默許而可以漲價。當愈來愈多的消費者去把貨架搬空時,其實是讓業者更有不用目前價格供貨的理由,因為若衛生紙廠商以通路不配合漲價為由、而在有庫存的情況下斷貨的話,其實是違背公平交易法的,但大家現在的搶購囤貨其實是協助業者把庫存清空。

然後,去要求政府管制物價,根本是個沒有道理的做法。消費者有能力反映自已不願接受漲價的意見嗎?當然有。不是透過政府,而是透過通路業者。萬一你每天買不到衛生紙就去那家通路投訴,並且不是抱怨而要求給個交代;萬一你只要漲1元都去向那家通路表示不滿,而且挑明了說,只要你漲價,我就不想買了,不是衛生紙不買了,而是其他雞蛋、牛奶、和罐頭我都不在你家買了,通路業者一頭痛,就會反向要求衛生紙廠商給些「漂亮的價格」、或者一年做個24檔的促銷,消費者就會從這樣反映出來的價格達到自己的需求。

你需要每家通路業者都配合你嗎?其實並不需要。只要其中一家大型的業者長期保持低價或促銷,它的其他通路業者想不跟進也難,到時候就看衛生紙廠商有多麼會談判了。

再次提醒,不單就衛生紙而言、而以整體物價來說,我個人是不贊成物價是始終不上漲的,因為我覺得那對你我的實質可支配收入無益;之所以寫了上面幾段,是想告訴做為消費者的大家,不要只聽媒體上的一面之詞,也不要凡事想當然爾的誤以為只有跟著大家搶貨一途。只要你想做,即使你單純只是想要衛生紙這項商品不要有大幅度的漲價,其實還是有方法的,但前提是你要搞清楚對象,而且凡事請先多想一想。


延伸閱讀之一:真有不想賺錢的業者嗎?你該擔心的,其實是價格漲不上去的業者,要從哪裡把錢賺回來的問題...

延伸閱讀之二:從戴勝益的百元喝到飽書屋,來看台灣從來不缺的一窩蜂

延伸閱讀之三:推不動低薪渦輪?我們要的不是更多的檢討與反思,而是更多的行動和戰鬥力

延伸閱讀之四:勇於承擔、拒絕妥協、堅持心目中所相信的正義:我看《郵報:密戰》(The Post)和令人敬佩的凱薩琳葛蘭姆

 

2017年3月2日 星期四

攻進主流通路有利無弊?通路策略常見的三大迷思

好友Smith的這篇文章「小廠商想攻進主流通路?行銷和產品經理該想清楚的3件事」(連結點此),又是一篇實用好文,對仰賴各式各樣零售通路推廣生意的朋友來說,有足以讓人按圖索驥的妙效。



記得幾年前有位朋友常跑澳洲,發現了一些不錯的商品,想要代理進台灣做批發的生意。他跑來問我,該如何才能進台灣的主流通路?我不想只是潑他冷水,告訴他在台灣當地沒有品牌知名度、又不想撒大錢做廣告的話,不但主流的零售通路可能不鳥你,就算真進了,通路的條件也絕對會讓你悔不當初。

什麼是所謂的通路條件?Smith的那篇文章中列舉的很詳細,舉凡產品進貨價、客戶毛利、上架費、固定退佣、業績達成獎勵金及付款條件等均是;另外,Smith提到的物流配送合約中,對於交貨天數的約定一旦無法達成,那麼延伸而來的缺貨罰款,也是一個必須考量的費用,也直接會影響到你對預期利潤的估計。

對一個進口商來說,會影響到貨日期的因素太多了,船期會延遲、海關也可能會卡關,即使順利到貨後,也不時會發生一些商品破損過多的品質問題,讓你無法順利交貨。更不用說你的貨源源頭能否穩定供貨,更不是一個能操之在你的因素,但若你做為台灣這邊的代理商或批發商,對通路或下游客戶的缺貨問題,你可都是要概括承受。更慘的是,萬一產品沒那麼好,你只能怪自己有眼無珠;但若產品真的就像你想的一樣好,通常會發生的狀況是,全世界部會只有你一個識貨的賣家,而這個產品在不同國家熱銷後,只會讓你更加搶不到貨,也就是會讓你產生大量之前沒有預期的缺貨罰款,甚至會惹惱通路而把你下架。

無論進口商、或是在地生產的自有品牌,想要打進主流通路前,有幾項迷思必須先考慮清楚:

1.  追求銷量。很多人會認為,進通路當然是為了想要賺錢啊!其實,假如你的目標是賺錢,你應該追求的是利潤、而非銷量。

以Smith的那篇文章來說,有點他沒提到的是合約中針對退貨條件或退貨率的規範。簡單說,萬一一個進貨量大的連鎖通路可以無限制的任意退貨,那你不但可能原本就沒什麼賺頭,萬一銷量不佳,光是退貨就可能讓你傷透腦筋,因為你不但要另外找個倉庫來存放那些退貨,而且你會面臨一個進退維谷的處境,那就是即使自己願意認賠而賠本出清,一旦市場上出現出清破盤價之後,你這個產品線的價格秩序等於就被自己破壞了。簡單說,你原本若希望一件商品的售價訂在100元,付出通路費用50元及其他相關成本30元後,你自己還能賺個每件20元;但若為了出清,你就降到成本的30元就賣了,最大的問題不是你的現金流或其他如報廢或已支出的通路固定費用等,而是消費者若真的能用30元買到,你覺得之後還有人願意花100元買嗎?

我之前在快速消費品(FMCG)產業服務時,就曾經遇過這麼一個天才的主管,他覺得商品定價過高也沒有關係,反正只要我們靠著我們業務單位的談判力把產品順利在各大通路上架,消費者若是因為價格過高而不買,我們永遠可以靠著促銷來把實際售價降下來。
結果呢?一個我們認為該定價199元但毛利低於平均的產品,他老兄硬是把定價訂到399元,一個我們自己都覺得呆瓜才會買的價格;後來呢?這項商品由399變成299、再從299變成199、最後更一路下殺促銷到99元,從一上市就在促銷,但始終乏人問津,我們在一年之內就把一支新品玩死掉,對當時屢戰皆捷且市佔率節節高升的我們來說,真是難得的奇恥大辱,連很多對我們有信心的通路都覺得不可思議。
追求銷量,重點是要能「銷」的出去。通路策略雖然是「推」(push)策略中的一部分,但卻不是全部;只把商品上架後就期待它能自動產生銷量,這樣的想法可能太過天真。

2.  追求利潤。你或許會想,既然追求銷量看來不那麼實際,那改成追求利潤總沒錯了吧!
 
假如是要追求利潤,首先要知道的一件很重要的事情是,三倍的銷量不代表三倍的利潤。舉個例來說,通路合約中的條件式退佣(conditional rebates),指的是你賣的愈多、通路抽的百分比%也愈高;能不能不訂這個條款?當然可以,只是對你卻沒什麼好處,因為當通路業者沒有幫你推動業績的足夠誘因時,你的銷售恐怕會很悽慘。
 
當美國的沃爾瑪(Wal-mart)興起時,雖然我自己也很喜歡到那兒消費,但沃爾瑪當年追求每天最低價的策略,不僅撃垮了許多小型零售通路,也同時造成許多供應商的關門大吉。為何如此?因為當它追求最低價、而且逐年要求供應商降價時,供應商不但要面臨成本隨大環境而上升的壓力,而且總有一天會讓到無讓可讓。所以,市場上固然有靠著沃爾瑪獨家訂單就擠進全美前五大的案例,但也有選擇不和沃爾瑪做生意而維持利潤率、最後反而成為同業中笑到最後的存活者。
 
所以,當全聯現在走向一個注重行銷而經常創造領先話題的通路時,我其實是很慶幸的。當年的全聯也是一味的追求最低價,讓許多配合的廠商都相當痛苦,因為其他通路在競爭上當然不肯讓步,而造成供應商的左右為難。
 
現在的全聯,已經成為最強大的零售通路了,假如還是只和供應商之間大打零和戰,其實對雙方都沒有好處,因為供應商若無利可圖,遲早也只有垮掉而退出市場一途。而誰會趁隙成為新的供應商呢?恐怕只有最能「管理」成本的業者;但假如這種業者的「管理」之道就是無限制的壓低成本,不管能不能省的都能壓則壓,請問消費者到頭來買到的會是什麼樣的產品?業者的員工又會有什麼樣的工作環境?
 
所以,當全聯走向一個更有質感的品牌、及更注重消費體驗的店面環境時,不只是一家零售通路的策略選擇而已,其實對大家都是個好消息。

 
3.  加強鋪貨。有些公司選擇進入主流通路的原因之一,是為了加強鋪貨。尤以一些外商品牌的零售商品為主,它們更強調舖貨率或所謂的通路涵蓋率。不只是因為鋪貨到2萬個銷售點就會比1萬個銷售點有更多的銷售機會,而是就競爭的角度來看,萬一你在任何一個重要的銷售通路上缺席,等於放任你的競爭對手在這個通路上大張旗鼓。所以,對某些有意成為領導品牌的零售商品業者而言,就算你在一個通路上不能贏,但你不能讓自己被顧客看不到。
 
然而,萬一你的公司是這樣的一個品牌,你覺得通路業者知道你優先追求的是鋪貨率而非更好的業績或更佳的利潤,你覺得你在上架費或其他的合約條件上會拿到什麼樣的開價?
 
珍妮佛勞倫斯主演的「翻轉幸福」中就有一幕,發明魔術拖把的她,由於拿到購物台的大訂單,所以不惜血本的擴充生產量,最後差點因而破產(「翻轉幸福」心得點此)。我自己在現實生活中則是遇過一個完全相反的例子,一家和我們配合許久的廠商,雖然知道我們的營運規模大幅擴張,但即使我們願意出錢幫他們設廠,他們始終堅持不願意擴充產能。
加強鋪貨表面上看起來沒什麼不好,但更多的鋪貨量代表更大的生產量,而更大的生產量通常代表更多的廠房和產線,這不但代表更高的投資,也代表更高的風險。
 
寫下這些,不代表你的通路策略非得要保守再保守,但你首先要有「推」(push)和「拉」(pull)策略的全盤思考,其次,你必須要知道,很多人誤以為商業模式(business model)是指如何把一項產品賣出去的偉大想法,但無論你是自行創業、還是經營一家公司,你對利潤模式和財務結構必須要有一套不能假他人之手的了解;萬一你誤以為另外請一個懂財務的人來就行、自己不用有太多的想法及準備,你可能把如何做好生意想的太簡單。

 
 
 

2016年12月12日 星期一

真有不想賺錢的業者嗎?你該擔心的,其實是價格漲不上去的業者,要從哪裡把錢賺回來的問題...

好友Smith的這篇文章(不得不調漲商品售價,又怕嚇跑顧客!行銷和產品經理該怎麼做?),勾動我在FMCG產業服務的那陣往事。

在我轉戰幾家不同產業知名公司的工作經歷中,FMCG的消費品產業可以說是其中時間最長的。在這個產業服務過的人應該都知道,這個產業沒那麼酷炫花俏,而且繁雜瑣事很多,待遇卻也未必有其他產業來得高。雖然如此,我在那個產業待了超過5年,和許多當時的同事現在都還保持密切的互動和聯絡,我對那段日子的記憶是無比美好的。

聽起來很歡樂嗎?在那時,有不熟的朋友問我到底工作內容在做些什麼,我都會簡單的回答,「跟人吵架啊!」我不是開玩笑的,我當初的工作、幾乎90%的時間都在吵架:跟客戶吵、跟配合廠商吵、跟上司吵、也跟自己的美國總公司吵;談年度合約吵、談各檔促銷吵、談物流後勤吵、談消費糾紛也吵。在我自己的講師簡歷中,寫著「上千場商務談判」,仔細一想,這真的是自己把自己寫少了;若把大大小小各式商務談判都算進去,光那五年就何止一千場!我曾經有早、中、晚各來一場和客戶間的合約談判,而且這樣的日子還不在少數。所以每次看到Smith的文章,不但心中滿滿都是懷念,而且還不忘幫他唸聲阿彌陀佛。

Smith這篇的主題,提到的是商品漲價就廠商業者面的因應。跟他重複的論點我就不提了,因為摘錄非我所長,而且Smith的文字精湛,想看他的論點,直接點選文章連結就是。


其實,就我以往的經驗來說,漲價並不可怕,漲價卻漲不動才可怕。

讓我們來看看一般消費品產業的生態。不管你賣的是洗髮精或衛生紙,你並不是直接賣給終端消費者,而是要透過零售通路來賣。當然,以大陸來說,現在每一家日用快銷產業的業者無不全力在搞電商,而美國和日本連生鮮雜貨都可以網購宅配而方便得很;但就台灣來說,看來還是大量仰賴現有的零售通路。

千萬不要以為你在PChome之類的購物網站下單買消費用品就是所謂的B2C電商,在台灣,業者還是要和購物平台合作,進行的是B2B2C的模式合作。從我還在業者時代的角度來說,和購物平台合作並非一樁划算的生意,因為網購平台的毛利要的更高,消費者退貨等相關規定也很嚴苛,經營成本增加的情況下,只好轉嫁到消費者身上,所以你會發現網路上一堆日用品的售價貴得要死。

而就我現在是網購消費者的角度來說,其實從我當年在美國開始,我什麼東西都習慣上網買,因為真的很便利。但我必須要說,別說日用消費品了,其實各種商品的網路購物,在台灣都是一件不讓人愉悅的消費經驗。就連全世界電商最早期在賣的書,在台灣只是讓實體書店更加快速萎縮的主因而已;以台灣現在最知名的網路書店博客來而言,我覺得他們的服務實在夠糟,而且最大的問題不在於服務態度糟糕,而是在實際的服務內容提供尚不思精進,無論消費者怎麼反映都沒用。舉例來說,包裝不夠好而造成書的毀損,那就改善書的包裝啊!庫存不夠而讓消費者買不到,那就改善即時供應的系統啊!千萬不要拿「這樣會增加成本」,來唬弄消費者及你們家的老闆。假如一件事情是可以改善消費者體驗及感受的,但是你們因為成本關係而沒有做,你的老闆倒不是應該用不懂什麼是顧客導向開除你,而是該用你為什麼連節省成本而增加效率的辦法都想不出來,而擺脫這種無能的員工。

當電商推不動,中間勢必多了一層零售通路業者的存在,所以全聯、屈臣氏、家樂福、好市多等等都到現在還活得好好的。

所以,漲價的重點和困難,在於讓上面這些通路接受更高的進價嗎?

其實,更困難的是,如何讓這些通路業者願意調整終端售價。

為什麼進價調高後,終端售價卻不動?難不成通路業者願意賠錢賣嗎?

沒錯,許多通路業者為了因應競爭,就是會賠錢賣。你給它的進價是100元,加上5%的稅之後,它應該起碼要賣105元才不虧本,但你就是會看到某家通路硬頸的很,只賣消費者99元,比未稅進價都還低。

為什麼會如此呢?因為通路業者看的是兩端的利潤:一個是前端毛利(front margin),意指廠商的進價和通路業者訂的售價間的差額所產生的利潤;另一個是後端毛利(back margin),意思是業者給通路商的其他費用,通常會包括在年度合約中,其中一個條件式回饋(conditional rebates)更是造成這種現象的一大問題癥結,因為只要達到某個業績門檻,通路業者就能拿到更多的%。舉個例來說,一年若只做一億,通路業者的基本回饋可能拿個25%,但若做到兩億,業者可能就能拿到28%。所以通路業者不願意售價過高,其實不是幫消費者的荷包著想,而是希望自己能在價格戰中得利,只要有愈多的消費者來自家買,它不但賺進更多的業績,而且代表它每鑽進的一塊錢,都能向廠商收更高比例的費用回饋。

更何況,這是一個動態的競爭循環。就拿愛買來說吧,由於規模不如家樂福或大潤發,採購量小的情況下,自然從廠商那拿到的折扣和資源就少。不想虧錢的情況下,除了要拚場面的DM商品之外,一般商品的零售價都比其他體系的量販店貴。價格比較貴,消費者就不願意當笨蛋而繼續上門,所以採購量就更起不來,廠商也更不捨得在愛買身上花錢。

倘若一直是這樣的惡性循環,不管是愛買、或是其他排名殿後的通路業者,你覺得它們要怎麼辦?就這樣收攤不玩了嗎?

假如有上過我談判課程的朋友們,像這樣走到死胡同的狀況,不就是一種零和式的分配型談判?而且,不只是廠商和通路業者的雙向談判,而是把消費者也拉進來之間的三向談判,看起來沒有人會是贏家啊!

若你觀察到這一點,那你的談判課程沒白上。的確如此,當年我與許多通路業者間,確實都是零和的分配型談判,大家都在拚性命的設法從對方那多拿一些好處回來。

為什麼不能共創雙贏呢?當然可以啊!只是即使你的觀念很正確,你的業界總有其它的競爭者;而當其它的競爭者樂的塞給通路業者大把大把的鈔票時,通路業者開心的眼都開了,哪管你這家業者講的共創價值、把餅做大?

那麼,其他競爭者的錢從哪裡來?它們難道不想賺錢嗎?我只能合理的推估,除非很多業者是出來交朋友而不太在意賺多少錢的,對某些其他錙銖必較的廠商來說,錢就只好省在消費者上頭了。台灣近幾年有那麼多的黑心廠商被爆出來,絕不是那些廠商天性就比較無良,而是一個結構上的問題,一個讓大家都不能好好賺該賺的錢的問題。

所以,我才會那麼鍾情教談判。對我來說,談判不是要爭個你輸我贏,更不是非得爭個你死我活不可。假如每家廠商和每家通路業者都懂得談判的真諦而共同創造出更高的價值,部分廠商就不需要像這樣不顧消費者的權益而推出一堆黑心產品了。

回到Smith的漲價說,尤其我現在已經不是廠商的身份了,我更覺得一個正向的循環有其必要,那就是讓廠商賣到一個合理的價格而能獲利,廠商的員工就可以不用繼續再拿那麼低的薪水,廠商和通路業者也都可以共同改善工作環境。是的,這樣一來,我們買的東西價格就更高了,但我們同時收入也更多了,代表我們更有能力消費,而不是每次只能苦哈哈的期望政府干預凍漲。

我們真的想要一個低價劣質品充斥的消費環境嗎?對我來說,我寧願擁有兩倍的薪水、同時負擔兩倍的物價。我的結餘未必會比現在增加,但我起碼能有個品質更好也更安全有保障的生活。


延伸閱讀之一:從joint call到field training,業務銷售主管的養成,以及如何帶人

延伸閱讀之二:忘掉策略性思考吧!掌握現場,也是高階主管不該迴避的天職

延伸閱讀之三:避免談判時常見的兩大錯誤,就從了解ZOPA(談判協議區)做起
 

2016年4月2日 星期六

百大MVP經理人告訴我們的業務拜訪秘訣

今天,是我的好友Smith的生日。祝他生日快樂太普通了,讓我用向大家分享他的絕妙好文的方式,響應一個獨樂樂不如眾樂樂的獨特慶生吧!

Smith是我在公開班的同學,我們一同琢磨了不少教學技巧。我永遠記得,某天我們在一家度假飯店中不期而遇,他正在幫他們公司指導談判技巧,希望能搶得先機地為他們的通路合作夥伴「爭取更多的服務機會」;而我呢?我那時正在隔壁會議室,為國內某家數一數二的零售通路上課,講題是如何經營「與供應商的關係管理」。

Smith雖然年輕,但他可是最近一次百大MVP經理人的入選者之一。他在FMCG業界扎根的時間比我還久,談到通路經營或B2B業務,我建議實在應該要多多看他的文章,淺顯易懂又發人深省。

只推薦一篇文章,這種事每天都可以做。既然是他的生日,我決定一口氣推薦三篇!

先來看看最新的這一篇吧!在經理人月刊上可以找到的「頂尖業務的3個自我學習法」。

Smith點出了三項業務人員在客戶拜訪後的基本動作:自我回顧、訊息回覆、和進度回報。

你可以用個方向箭頭來簡單記憶這三個動作:自我回顧就是一個「往內」的箭頭,關鍵在讓自己知道哪裡還可以加強、哪裡還可以改進;訊息回覆則是一個「往外」的箭頭,重點在於會後即刻回覆客戶,以讓客戶安心並博取信任;進度回報呢,則是一個「向上」的箭頭,意思是讓你的上層主管了解最新的進度。

聽起來簡單?做過業務的人都知道,要把這些動作做好,真的是難上加難!

我們都知道銷售流程的七步驟,但一個衝衝衝的業務、和一個真正的王牌業務之間的差別,往往就在第七步,也就是檢討及跟進。只做到第六步的成交,只代表你達到業務的基本標準;要真正會自我檢討及主動跟進客戶,才可能會更上一層樓。

我曾經幫一家知名的進口汽車上課。全省一輪幾百位業務看下來,很容易看出每個人的風格差異。隨時都在接電話、不斷忙進忙出的業務,幾乎每一場都有,但那些不見得大鳴大放、上課卻無比專注而筆記抄得比誰都認真的那幾位,私下一問之下,果然都是各區的王牌業務。

他們難不成不用追業績、接客戶的來電嗎?當然需要。但他們更清楚,投資自己,才會成為最大的贏家!只要當天課程的其中一點,能夠協助他們未來每個月多成交一個客戶,那個投資報酬率就已經夠驚人了。萬一不夠專注而漏掉那最能協助自己拓展成交機會的一點,豈不可惜?

你以為Smith只有一篇好到足以拿來推薦嗎?不妨再看看這一篇:「頂尖業務員成交後不急著離開,多問客戶『一個問題』,為下次的成交做準備頂尖業務員成交後不急著離開,多問客戶『一個問題』,為下次的成交做準備」

先說個題外話,從文字媒體出身的我,當初看到這篇就二話不說馬上點閱,因為標題實在太讚。一點進去,才發現是我的好友Smith的文章,這才發現,這可不是一篇標題殺人而存心騙點閱率的文章,他的觀點真是洗鍊啊!

前一篇文章談的是客戶拜訪後,而這一篇文章談的則是客戶拜訪時,揮手告別之前,要怎麼把握「多問一個問題」的機會,讓合作更順暢且雙方交情更緊密,而不只是揮揮袖不帶走一片雲彩。

要知道,對一個大型零售通路而言,每個採購要對應的各廠商業務數以百計。該怎麼讓自己在客戶的心中有所不同,除了高喊「創造價值」之類的口號外,這篇文章很務實地告訴你,多問一個問題,就有機會讓自己不一樣。

Smith為何那麼出色?在另一篇文章中,他也不藏私地分享自我成長精進的秘訣:「公司內的『隱藏舞台』,你發現了嗎?」

老實說,看到他這一篇,我真的很汗顏。回想當初我在各大企業服務時,我雖然拿了不少獎項,但其實只是好鬥而已,總覺得每項競賽都不想輸人。但Smith可不如此想,他把每項公司內部競賽、都當作充實自己的機會。簡單說,當我參加比賽時,只想著證明自己;而當Smith參加比賽時,除了證明自己之外,更想以戰養戰地讓自己更好。像這樣的積極心態,怎能不更上一層樓?又怎會不成功?

假如你還視公司的內部競賽為畏途,建議你務必要看Smith參賽的三項好處,以及如何在內部競賽內發揮自我培訓的三項做法。

很開心能認識一個能互相砥礪的好友,拿他的文章來慶祝他的生日,誰曰不宜?以他文章的質量看來,我應該不會等到他下一次生日,才會分享給大家他的其他大作。祝Smith生日快樂,繼續加油幫我們寫出更多的好文!

想要更了解B2B業務嗎?或許,你也可以看看這篇

另一篇來自於FMCG產業的感想

想讓你的業務團隊更有主動性和積極度?我有5個掏心掏肺的建議