不爽，把對方幹掉就行啦?!《氣象戰》（Geostorm）告訴我們的生存之道：不只是面臨地球浩劫，面對職場危機時也用得到

你能想像，在阿富汗的一個原本應該炎熱無比的小村莊，全村人瞬間凍結成冰嗎？你又能想像，在阿拉伯的沙漠中，居然整個城市會瞬間被海嘯淹沒？

在《氣象戰》中，雖然這些都是電影情節，但在極端氣候愈趨頻繁出現的今日，這部電影描寫的災難場景卻讓人怵目驚心，因為你我都知道，其實現在的氣候變化和我們自小熟悉的常態已經愈離愈遠。

我原本只打算把《氣象戰》當做一部災難片來看，看完之後才發現，其實純就一部娛樂片來說，這部電影比我想像的更好看。當我去看時，這部電影已經快要下片了，面對那時正熱門的《雷神索爾3》及其他新片時，我本來以為平日的早場應該不會有幾個觀眾，結果一間快200個座位的廳居然坐了三分之二滿，看來這部片子肯定有些吸引人之處。

《氣象戰》的情節設定是這樣的，由於全球面臨極端氣候威脅的狀況日趨嚴重，由美國和中國兩個票房最大的市場帶頭的17個國家聯手，建立一個超越目前科技水準的太空站，用人工的方式來調節氣候。

以《300》中飾演斯巴達國王成名的傑哈德巴特勒，在本片飾演帶頭建造這個太空站的科學家傑克。但由於脾氣耿直的他屢屢不願接受政治人物的號令，於是由後來成為美國助理國務卿的弟弟麥斯受命把他解職，造成兄弟間的感情破裂和自此不相往來。

過了幾年後，在美國即將把這個太空站的管理權移交給新成立的國際管理委員會之際，太空站居然發生原因不明的各種意外，造成地球上許多國家因為氣候急速變化而損失慘重。美國政府束手無策而找不到原因，只好找創建元老傑克重出江湖來處理這個危機……。

或許很多人會覺得《氣象戰》的部分情節發展比扯鈴還扯，但我卻從這部科幻災難片中看到幾項值得探討的主題：

1.  不爽，幹掉對方就行啦！男主角傑哈德巴特勒飾演的傑克，一開始就是整個桀傲不馴，對官僚作風嗤之以鼻，於是政府高層一個不爽才要把他換掉，而且還要叫他自己親弟弟來動這個手。

你或許會為傑克的剛正不阿和高風亮節而感嘆好人真難做，但從另一個角度來看，傑克這個角色的作為豈不就是典型的功高震主？當一個人功高震主而又自恃自己的專業無可取代時，你真的覺得每個公司的老闆或主管都是伯樂，一定會對這種人才欽佩有加？錯了，在多數的企業或團體中，就算還沒有直接利益衝突，即使只為了未雨綢繆，恐怕多數上司都會把傑克這種人幹掉啊！

所以，站在傑克的角度來說，假如他真的喜歡那份職務、而自己又真的是那個位置上的最佳人選，目標就應該放在讓自己能夠不被取代掉，而不是讓自己成為眾矢之的。因為只有讓自己長期待在那個位置上，才能繼續累積並發揮影響力。

我自己的職業生涯中，有很長一段時間都有和傑克相同的切身之痛，總會有人處心積慮地想讓我做不下去，而當時自以為自己就是硬骨頭的我總是擺出一副「有種就來啊！」的姿態來應戰。

工作了一段時間之後，我到美國去念MBA。回國之後，我加入了一家知名外商，開始我的業務生涯。一天，我和業務總監在吃飯時，他語重心長的對我說，「Alex，你不覺得你鋒芒太露了嗎？」我當場嚇了一跳，因為我早就知道自己有這個問題，而那時正打算藉著換個新跑道的機會開始練習韜光養晦的功夫，沒想到我的頂頭上司卻這樣對我說，讓我當場只能苦笑的回答，「真的嗎？我以為我已經夠曖曖內含光了呢。」

接下來的很多年，我開始刻意練習著如何不讓「表現出眾」和「鋒芒外露」必定要劃上等號。也正是因為有著這樣的體認，我必須要對每家公司及每個組織中的「傑克」說，別以為只有技術實力才是你的專業，與不同的人相處，也應該是你的一項專業。

但是，從老闆的角度來說，面對一個不聽話或管不動的人，就直接把他「火」掉就好了嗎？就拿《氣象戰》來說，當太空站發生問題之後，美國總統還是要找傑克回來處理。雖然這裡有個大bug，但為了不讓劇情有太多雷，且容我就不對這個要找替死鬼的bug深究了。但就一般的公司來說，你動不動就把那些功高震主的人「火」掉，不覺得太愚蠢了嗎？

可別以為我覺得把功臣炒掉不厚道，在商言商，把有些人放生，或許是對雙方都好的選擇。我想強調的是，一個人之所以能夠做到功高震主的地步，肯定也在實力上是一方之霸的戰將等級。你真因為你把對方「火」掉之後，他就只能解甲歸田後鬱鬱而終嗎？你很可能是把一個人才平白無故地送到競爭者陣營啊！而且，別說這個人原來就有本事了，當你幹掉他的手法愈粗糙，他愈會懷抱著12萬分的恨意來和老東家對壘。於是，你不只幫自己的競爭者增加了實力，你還幫對方平添了非贏不可的戰意。

再者，即使就你自己這家公司而言，你若是對待自己的手下大將也呈現出一種除之而後快的狠勁，你覺得那些還留在公司的其他員工會怎麼想？就算他們對於那個被迫走人的大將未必喜歡，他們也對自己在這家公司的前途感到憂慮啊！即使不見得非得馬上自己走人，但他們會不會因此得到一個錯誤的印象：這家公司原來專搞棒打出頭鳥這一套，自己乾脆不求有功、但求無過就好？若是每個人都這樣想，整家公司的戰力豈不頓時下降兩、三個等級？

因此，就拿《氣象戰》來說，真的要想節制傑克，作為頂頭上司的美國政府該怎麼做呢？比較好的做法可能是，以未雨綢繆為理由，明升暗降的叫傑克去負責另外一個更困難的備援計畫；接著，派傑克的自己人去接管他原來在太空站的位置，而不是叫自己的團隊如電影般去全面接管那個太空站。

為什麼要做後面那個動作？首先，你先以大局為主的穩住整個太空站，若是交給傑克的自己人去管，太空站無論出了什麼問題，傑克念在自己人的份上，總可以做些技術指導；其次，沒有什麼事情是可以始終一帆風順的，等到出了問題，再把責任通通怪在傑克的自己人身上，不但可以更順理成章的再讓自己的團隊去接手，也可以藉機再讓傑克承擔連帶責任。

2.  沒有信任基礎時的應變之道。當傑克臨危受命的重上太空站時，新的團隊都不認識他是誰，當然更談不上信任。當後來發現這背後都是人為的陰謀時，新團隊的內奸肯定要設法致傑克於死地。

這時，把場景轉回地球。誰是這個陰謀的主使者呢？當川普當選美國總統之後，顯然沒有什麼事是不可能的。於是主角兄弟合理的懷疑安迪嘉西亞飾演的美國總統就是幕後黑手。這下好了，當你自己的大大大老闆可能就是隱身幕後的大魔王時，你又該怎麼辦呢？

接下來就請暫時忽略電影劇情，因為你並沒有一個擔任特勤局幹員並隨身保護總統的未婚妻，而你即使上過了【一談就贏】，我也沒有把握你能說服你的愛人和你一起綁架總統（而且一談就贏並沒有教飛車和射擊的技術）；弟弟麥斯這時倒是做了一個很值得我們學習的動作：他找了一個自己辦公室的外圍技術人員，借用她的駭客技巧幫自己獲得許多珍貴的情報。

我曾經在五個不同產業的公司服務過，也就是說，我在超過一半的職場生涯中，我都要擔任空降主管的角色，所以我深知要和一群沒有信任基礎且互不熟識的團隊成員共事的感覺。我的運氣很好，因為我都能在最短時間內和這些團隊成員建立共識，並且打造出讓我們值得驕傲的成績，而其中不少人到今天都還和我保持良好的聯繫和互動。

但是，你注意到了嗎？我用的詞是建立「共識」，而不是建立「信任」；我認為要在一年之內的短時間要建立信任是很難的，若把目標放在建立信任上，其實很不實際，因為對方並沒有必要非得信任我不可，而對我來說，我輕易信任任何一個人也都是個風險很大的決定。那麼，接著該怎麼辦呢？建議有興趣的朋友看看我之前一篇「不喜歡對方，不代表無法合作，更不代表無法共同追求勝利」（連結點此），因為團隊運作的成功方程式其實都是一樣的。

而就《氣象戰》中的弟弟麥斯來說，他之所以能夠順利找到一個駭客來幫忙，不是只是運氣好而已。在一家公司中，即使不在你的部門或單位，你要能對周遭的不同成員盡可能有更多的了解；茶餘飯後之際，不要忘了多去找那些看起來不相干的同仁串串門子，不要只把時間花在自己相熟的人上，更不要只把時間花在拍老闆的馬屁上，因為你永遠都不知道自己何時會需要幫助，而你平常那些每天都會交流的同事或上司，萬一當你們有了直接的利益衝突之後，想要他們為了你的利益而幫忙，只怕只是緣木求魚。

而就哥哥傑克來說，他就真的很適合先來上【一談就贏】再說了。怎麼會有人叫你去拯救地球、你就義無反顧的點頭了呢？就算你心中有一百個對回歸太空站的嚮往，你在人前都得表現出一副「老子就是不爽」的態度；當籌碼都在你這邊時，你早就該知道和一群沒有信任基礎的團隊共事、只是會降低成功率而已，所以就可以藉此要求帶一批自己的團隊上去，總也好過讓自己在危機重重的太空中孤立無援。

3.  永遠要有Plan B。之前我們在8月的【一談就贏：看電影學談判】中講到湯姆漢克的《間諜橋》時，其中一點與超過200位的現場觀眾分享的，就是一定要有Plan B，也就是凡事都要有一個假設行不通之後的備案。

為了凸顯男主角的英勇和無畏犧牲，所以劇情設計讓他決定一個人留下來面對太空站的自毀程序，只因為他要在最後一分鐘從即將崩解的太空站上挽救地球。前頭是一副風蕭蕭兮易水寒的壯烈景象，後面果然發生了他開不了艙門而來不及拯救地球的窘況。所幸，願意犧牲的不只他一個人，不知道什麼時候溜下逃難太空梭的新任太空站女指揮官這時突然出現了，順利打開艙門而共同完成拯救地球的大業。

這當然只在電影中才會發生，因為現實世界中不會有那麼漂亮的女指揮官不會有那麼多人願意從容就義，所以你千萬別以為自己單打獨鬥肯定會成事；反過來說，除非即使你有十成十的把握，也永遠要準備一個Plan B。

4.  我們只有一個地球。只有我一個人覺得劇情設定中能控制全球天氣的太空站很可怕嗎？當電影拍的熱鬧無比時，我反倒覺得毛骨悚然；不是因為我覺得劇情設計太過無稽，我反倒覺得這樣的發展大有可能，隨著極端氣候在全球的災難頻傳，有一天真的很有可能我們會發明出一個太空站，試圖用人為的方式來控制天氣。

但是，當地球的生態環境被破壞到今天這一步時，不就是我們試圖用太多人為的力量來改變自然的結果嗎？假如我們繼續嘗試用更多人為的力量來解決這些危機，我們會不會反而製造出更多災難？像片中那種把救命的太空站化身為毀滅性武器的這種設定，我真的覺得不會只是電影劇情而已。

我們只有一個地球，或許你我都自認為是升斗小民而無法改變這個世界，但我們起碼可以從一點一滴的小事做起。

我不知道大家怎麼使用家中的冷氣，但除非客人來訪，否則我們從沒有全家從客廳到房間都把每台冷氣打開過。我還曾經因為堅持無論多熱都只開電風扇，因為我不想要一個人待在書房、也還非要開冷氣讓自己舒服點不可，結果書房的冷氣居然因為一年沒開幾次而整台壞了，自此才多增加了幾次開後來那台新冷氣的頻率。

前天在高速公路上開車，正好遇到前面一台進口轎車隨手就從窗口扔出了一件垃圾；無獨有偶，兩個禮拜前，我也在另一個路口看到同一廠牌的車子也有人同樣的在行進間隨手亂丟垃圾。製造無謂的垃圾已經是一件讓我們的環境負擔更沉重的事了，隨手亂丟垃圾更是讓整個情況雪上加霜。這不只是自私和沒有公德心，想想所有的垃圾萬一飄入大海，當那些海洋生物把垃圾吃下肚而喪命時，你不覺得整個海洋和整個生態鏈會因此產生負面影響嗎？萬一你不想思考那麼多大道理，我建議你和我一樣，去參加一些淨灘或協助整理生態池的活動，甚至你試著在一條你家門前的道路試著掃掃地，當你成為那個需要直接面對垃圾的人時，你或許這輩子都不會亂丟垃圾了。

我們只有一個地球，我們無法決定自己的命運，但我們可以做出選擇。

延伸閱讀之一：團隊運作的成功方程式

延伸閱讀之二：主管都是豬頭？想要在職場逆境求生，你不能不知道的四種難搞主管類型

延伸閱讀之三：「一個人走的快，一群人走的遠」，但為何有些團隊就是走不遠？

延伸閱讀之四：《猩球崛起：終極決戰》（War for the Planet of the Apes）──一個成功的系列三部曲告訴我們的三堂領導課

《雙贏談判》：挑戰不可能任務的三大談判法寶

好久沒有向大家介紹談判類的好書了！最近看了一本《雙贏談判》，這本書馬上躍居我看過有繁體中文版的談判類書籍的前幾名。之所以如此推薦，是因為書中提到了好幾個重要的談判概念，即使我上課時也都有著墨，但坊間多數的其他談判書其實極少提到；甚至一些基本而重要的談判觀念，這本書也能運用不同的觀點來解釋，讓一個好的談判者也有機會就原有的基礎上再做提升。假如要我為這本書給個定位的話，半數以上有繁體中文版的談判書比較像是入門的參考，而這本書就是一份進階的教材了。

不管是原作者、或是這本書的譯者，呈現出的水準都相當高。就以翻譯來說，連「不上談判桌就等著上供桌」這句都能翻得那麼信雅達，讓人即使不把本書當成一本談判書來看也都會看得愉快。

但是，當我連書都還沒讀完就愛不釋手之際，我心中浮現的卻是「可惜」二字。書本身寫的架構分明，翻譯又讓人看得清楚順暢，我為什麼會覺得可惜呢？這本書充滿了豐富的實例，從美國和印度簽訂核能合作協議到影集《六人行》的演員合約談判等無所不包，對一個成熟談判者如我來說，看的是津津有味，但我若是換位思考而從一般讀者的角度來看，很多人對談判可能就會有預設立場的偏差認知了，再看到這麼多對一般人而言極其複雜而又有些年代的例子（而且每個例子都是深入探討而不是三言兩語帶過），只怕馬上會選擇跳過不讀吧！

再者，分成三大部分的本書，從第二部分之後就有不少看似簡單、但卻需要更多說明或解讀才懂的精奧義，但作者總不可能把一本已經超過350頁的書再多寫100頁來深入說明解釋吧！所以，這本書可不只是讓大家補充談判知識或見聞的，本書在許多點上其實同時包括實際上該如何操作的教戰守則，但有多少對談判有需求的人可以一看就懂？面對這兩項同時是優點也是缺點的狀況，這本難得的談判好書搞不好難以得到廣大的台灣讀者青睞，對一直在推廣正確談判認知的我來說，真的是幾近揪心的惋惜，因為本書真的寫得好，但卻未必像《華頓商學院最受歡迎的談判課》或《讓對方得利，自己更開心的雙贏談判術》般易讀，真的相當可惜。

也正是因為如此，雖然這本書和我毫無關係，我還是很推薦每一位對談判有興趣且有些根基的朋友切勿錯過。不僅如此，以往多半是對書的內容或觀點發表心得的我，對於這本書的介紹可能會更偏重摘錄形式，各位可以把這一篇看成另一種形式的導讀，因為本書的奧妙之處，其實就在於如何運用這些實例來說明如何談判；尤其是第一部分的6章，其實書中就已經說明的很清楚而毋須過度解讀，我也就儘可能原汁原味的為各位分享其中的精要。

首先，這是一本結構簡單而清楚的書，讓讀者可以循序漸進的得到一個處理談判議題的依據。

作者狄帕克․馬侯特拉（Deepak Malhotra）認為，許多看似無解的僵局或衝突，卻有可能因為當事人發現了一些不見得需要大量金錢或權勢能解決的途徑，接著就能成功的扭轉局勢。

光是看到作者開宗明義的這段陳述，明眼人就應該知道非看個仔細不可了。正因為僵局和衝突難解，所以包括我們自己在內，蓄意創造僵局和衝突幾乎已經是一定段數的談判者必備且常用的技巧。不過，寫到這裡，也特別提醒大家，萬一你道行尚淺、只會製造衝突而不知道接下來怎麼收尾，請不要隨便亂用這種技巧；不但接下來的局面會脫離你的控制，而且當你看完這本書後，你應該就能了解，原來世界頂級的談判者早對這樣的伎倆有對應之道，所以你萬一胡亂使用而畫虎類犬的話，只是讓自己主動交出主導權而提早投降而已。

雖然因為篇幅所限而今天不會寫到這一點，但我幾乎每週都會聽到有人跟我提到「不談的最大」、甚至以為自己運用「離開談判桌」這個戰術用得很好這種謬論；針對這些誤把菜市場殺價（而且就連殺價都不見得殺的比別人好）和談判混為一談的朋友，我終於不用再苦口婆心地解釋了！麻煩請把這本書第二部分有一章「切勿離開談判桌」看一看，就算其實並不是在任何情況下都不能使用「離開談判桌」這個戰術，但我相信各位看完後，應該會更謹慎的運用「不談的最大」這種虛張聲勢的招數。

作者馬侯特拉提供了三項談判法寶，而本書也依此分為三大部分：

1.  掌握局勢的能力—框架（The Power of Framing）

2.  達成共識的關鍵—程序（The Power of Process）

3.  破解僵局的手法—同理心（The Power of Empathy）

另一點本書作者讓我格外認同的一點，就是他的全書宗旨集中在「談判基本上就是人際互動」。我不認為所有的人際互動都應該運用談判情境來處理，但包括我在國內各大企業的企業內訓和我的【一談就贏】公開班中都不斷強調，談判的對象是「人」，談判也通常都在處理「人」的問題；直到今日，我還是遇到不少學員就是固執地把談判焦點集中在「事」，往往以為自己要爭的是一個道理或合不合邏輯，一遇到一些針對性的挑戰及質疑，甚至不時會情緒激動的反問「為什麼這樣不行！」其實，這樣的態度和思考脈絡完全無助於談判，因為你的道理再對再好，也不能讓對手就因為如此而直接照你說的做。同樣的道理，大家從這本書也可以看得到，而且相較於我平常在課堂上舉的一些較為偏重生活或工作上的例子，本書可以讓各位知道，即使是那些金額驚人的巨型商業談判、甚或那些影響國際情勢的國與國間談判，原則其實都是一樣的，那就是我們通常都在處理「人」的問題，而且我們也通常必須從「人」的面向下手才會有解。

就第一部分來說，作者其實是用4個主要的實例，再輔以其他相關的案例，用來說明和處理下列四個面向：

1.  設定不同框架。作者認為，所謂的框架，其實就像一種心理上的鏡片，會改變談判中雙方或多方對不同事物的看法。而所謂設定框架，就好像讓對方帶上一幅不同的眼鏡，讓他們可以用不同的角度看事情，而不是雙方都各自用自己原有的角度來各說各話，到頭來當然沒有任何一方會覺得自己需要妥協或退讓。

本書以美式足球NFL面臨封館危機的球員集體薪資談判為例，當球團老闆和球員工會各自都想分到更多比例的收入時，看似雙方無解而必定會陷入僵局，因為表面上來看，兩邊都想要更多的錢。但他們之後怎麼解決呢？他們最後同意「金分三路」，把收入分成三塊而分成不同的拆帳比例，分別是球員得以獲得：

(1)  聯盟媒體營收的55%

(2)  聯盟創投和關係事業營收的45%

(3)  當地營收的40%

並且加入三項總和不得少於總收入的47％，但最高的上限則為48%這樣的合約條件。

這樣的分法重點不是公不公平，而是雙方都能夠且願意接受。更重要的是，而這也是許多人在實務談判中經常忽略的一點，那就是這樣的作法可讓雙方都可以對自己的股東或支持者宣稱自己談判得勝或得利，也就是雙方都有台階下。相關原則在我之前曾會晤過的蘇斯金（Lawrence Susskind）教授那本《讓對方得利，自己更開心的雙贏談判術》也有提到（相關心得點此），各位也可以參考我的部落格中另兩篇「給對方台階下」的文章相互印證。針對曾經上過我的談判課程的學員，也藉此順便提醒，本書這個單元中提到的「務必同時談判多項議題」，其實也就是我們在10大基本談判戰術提到的「化整為零」。

2.  適當性邏輯。【一談就贏】的許多醫師朋友們一定會對這個章節大感受用，因為本書在這段舉的實例，正是一位紐約的外科醫生希望病患聽從醫生建議而接受主動監測的例子。特別值得大家參考之處在於，他只利用了4種新的對話方式，就把病患願意聽從醫生建議的比例由60%大幅提升到95%：

(1)  運用社會認同；

(2)  試著把提案設成預定選項；

(3)  改變參考點；

(4)  不要為這個提案道歉。

假如上過我的談判課程、或平日有在關注這個部落格，大概就不難猜出，這些對話方式及原則基本上就是運用了定錨的技巧；本書特別把實際可採行的對話列了出來，加上又特別針對其他書籍未必常見的醫療場景，相信會對醫護人員格外有實質助益。

3.  策略性模糊。為了解決全球的核武危機，聯合國成員共同簽署了《禁止核武擴散條約》，而全世界只有北韓、以色列、巴基斯坦、和印度拒絕加入。然而，只要有任何一國拒絕簽署而自行發展核武，對全世界都會是威脅。以印度來說，即使各國當時對它已經採取了制裁行動，但只是讓情況愈來愈僵。

後來，美國帶頭和印度簽訂了一個民間的核能合作協議，才讓這個危機得以弭平。

我特別喜歡這個章節，因為它不但援引實例講解了一般少被提及的策略性模糊，而且清楚的告訴大家，策略性模糊的好處就是有助於雙方關係的建立或改善，而且提供了雙方更多的詮釋空間，也就是讓大家都有台階可下。

但這章或這本書之所以寫的好，就是它不只是大肆鼓吹好處而已，而會更具體的解說策略性模糊這一招不足以解決實質衝突。就拿我們常見的企業商務談判來說，假如你的業務單位只為了簽下合約並拿到業績、就用策略性模糊把一些合約的細節帶過，不但是為了短期成效而犧牲公司的長期利益，就我個人的經驗來說，之後引發的衝突和紛爭搞不好更難用理性談判的手段收尾。

4.  設定框架的時機和做法。與其談書中那個美國和摩洛哥百年合約的主要例子，另一個醫院執行長以「醫院賠錢」為由要求旗下醫生減薪的例子，搞不好會讓大家更有感覺。

不管你的工作類別，假如你的老闆也以「公司賠錢」為由要求你減薪，你該怎麼辦？

假如你還把重心放在和老闆爭辯自己為何要負責、或是公司無良才會要員工減薪等論述，那你真的應該好好學會談判；因為本書指導大家，為這個問題重新設定一個框架，也就是不隨老闆起舞而討論起公司賠錢是不是該用減薪來因應，而是設法由公正第三人評量這個醫生的貢獻在市場上的相對價值，也就是他在別家醫療機構所可以拿到的合理薪資；在這個例子中，醫院執行長訝異的發現，自己所給的薪資其實還虧待了這位醫生，因為他到別家服務很可能會拿到更多的錢，所以最後這位醫生不但沒有減薪，執行長還只能無奈地幫他加薪。

《雙贏談判》的英文書名是《Negotiating the Impossible》，雖然這個中文書名看起來淺顯易懂也頗具吸引力，但其實每本談判書也都可以有類似的譯名而未必有辨識度。假如換成讓人會聯想到湯姆克魯斯電影的《不可能的談判》，不但意義更接近英文原名，而且應該會更有趣且更具辨識度。

今天這篇主要聚焦在《雙贏談判》這本書的第一部分，之後假如有機會的話，會再陸續為各位介紹第二部分和第三部分，而對一般讀者來說，那兩個部分應該更需要導讀。假如你對這本書的其他章節有興趣的話，也別忘了在FB留言讓我知道，否則只怕會淹沒在一堆待寫主題中，不知道什麼時候才有續篇了。

延伸閱讀之一：豐富度一流的談判好書──《華頓商學院最受歡迎的談判課》

延伸閱讀之二：「給人台階下」的當為及不為

延伸閱讀之三：為何「給人台階下」不奏效的5大關鍵

延伸閱讀之四：從NBA自由球員市場看下台階的高段談判技巧

 

五年之後，當我終於登上晴空塔俯瞰東京市區，我再度驗證了旅行的意義

很少在部落格發表遊記，仔細一看，前一篇好像是去年的事了，馬上補寫一篇，因為上回的日本行真的讓我很有感覺。

10月，去了一趟東京。沒有什麼特別目的，只是突然想起，我已經帶過女兒去了好幾個日本的不同城市，但是她居然還沒有去過東京？好像有點說不過去。

這次東京行的其中一個行程，是全球第二高建物的晴空塔。到了晴空塔，他們正在慶祝5週年，我這才發現，自己原來也已經整整5年沒有踏上東京了啊！5年前的一天，我正在東京出差，由於當初在各國飛來飛去的太頻繁，包括東京都一年要去好幾次，我根本不記得那個日子有什麼特別。沒想到，落地後看到鋪天蓋地的宣傳，我才知道那陣子就是東京新地標晴空塔的開法參觀日。到了那時才想要登塔，當然是來不及了，因為好像一個月前就得上網預約搶票才行。但我那時還是覺得不能錯過這個難得的一刻，硬是騰出空檔到了那時人山人海的晴空塔，不但對著這個初次見到的高塔拍了一張到此一遊的照片，還不怕人擠人的就是要到塔內的商場逛逛過過乾癮。

那時的遺憾，終於在5年後的這一天補足了。我們這次終於登上晴空塔瞭望東京市景，雖然我們去的那幾天天氣實在不好，但我還是對於終於能夠從晴空塔上俯瞰東京感到很滿足。

雖然沒買什麼東西，但我們還是逛了逛晴空塔的商場。當我到了我印象中的那家店，我輕輕地在女兒耳邊說，「那就是我幫妳買回那支Hello Kitty錶的地方」。見到她點頭微笑，我心裡更加滿足了。

很多人或許會說，現在往返東京的機票那麼便宜，想去東京隨時都可以去啊！哪有這麼多會讓人滿足或感觸良多的點呢？我可以了解很多人不免會有這種想法，但我不禁想跟大家分享，萬一當去到像東京這樣一個地方更平凡無奇時，你心裡的滿足感就會減弱、甚至消失的話，那我們旅行的目的到底是什麼呢？

對我來說，我的旅行主要是為了尋找那一點點的小小滿足或感動，同時也為我愛的人創造更多值得記憶的時刻。去哪裡並不重要，因為我追求的不是在臉書上打卡而告訴大家我去過那裡，最重要的是讓自己的心中得到滿足。

若是不抱著這種心態，這趟東京行只怕很難玩吧！我們從一到就開始下雨，而且一直到我們要離開那天才開始放晴。我問住在當天的朋友說，「東京的這個時候都那麼常下雨嗎？」因為雖然這不是我第一次在10月去東京，但卻是我第一次遇到每天都在下雨。果然，那位朋友苦笑地對我說，「這裡的雨通常會下個一、兩天就停，像這樣一整個禮拜無時無刻都在下雨，還真的少見。」

不僅如此，我們到的時候，居然是東京創下46年來10月最低溫紀錄的一天，若不是我們沒忘了安排去箱根泡溫泉，只怕就不只是苦笑而已了。

另一個在陰雨綿綿中我們還不忘去造訪的景點，則是宮崎駿的三鷹之森美術館。

這是一個出發前需要事先預約的美術館，館內禁止拍照。或許正是因為禁止拍照，反而讓我們更想把每一個場景和畫面都留在心裡。我當然很喜歡宮崎駿的動畫，但我自己都不知道自己有那麼迷宮崎駿，因為這次的參觀經驗真的太愉快了！雖然是完全不同的體驗，但我真的覺得三鷹之森比環球影城或迪士尼等遊樂園都還讓我回味無窮。

舉例來說，我在館中看到一部以有隻小狗從家中走失為主題的短片，故事好簡單，人物和畫風也都不見得有多特別，但觀賞的時候卻整顆心不由自主的被劇情牽著走，心裡一直擔心：小狗就這樣回不了家該怎麼辦啊！而這就是宮崎駿的魅力，無論再簡單的故事，在他筆下總是那麼牽動人心。

若不是未必預約得到，我真想之後再來造訪這個美術館第二次、第三次，因為感覺實在太舒服了！或許不像許多景點都能留下到此一遊的照片（由於室外雨勢不停，我們連拍建築物外觀都省了），但或許正是因為用預約管制人數、禁止攝影而讓遊客更能用心來感受裡面的每件作品，才會讓這個小小的美術館在我心中留下更深的痕跡。

當然，既然到了東京、又帶著小孩，我們還是沒錯過迪士尼。但由於我的女兒已經造訪過其他國家的迪士尼樂園了，而我自己之前也去過東京迪士尼（Disney Land），所以我們這趟就改去了迪士尼海洋（Disney Sea）。

眾所周知，迪士尼向來不是以遊樂設施驚險刺激出名的，它賣的其實是一種體驗。日本那時街頭巷尾都在慶祝即將到來的萬聖節，而那天的迪士尼海洋也有大批當地遊客變裝cosplay進場，讓我們看得目不暇及。而以遊玩體驗來說，由於我去年年底也才去過大阪的環球影城，我深深體會到，難怪有那麼多談迪士尼服務和管理的書問世，而卻沒有哪本在談環球影城的書讓我有印象的，因為迪士尼的體驗和針對外國遊客的服務設計，真的是大阪環球影城難以企及的。同樣都在日本，管理樂園的差異有那麼大嗎？我還必須特別註明是「大阪」的環球影城，因為我也去過好萊塢和新加坡的環球影城，但以大阪環球影城給我的消費體驗來說，我可能會再去100次世界各地的迪士尼，但我卻不會再踏進大阪環球影城，管它有什麼哈利波特或小小兵，也管它的飛天翼龍到底有多麼刺激。

所以，遊樂園不只是教會員工微笑揮手就叫做服務了，即使你能學會別人表面上在做什麼，但實質的經營心態有問題而不思改進，你給顧客的感覺就是會大大不同。

這點豈止關於遊樂園？不管你在經營任何行業，甚至不管你是B2C的面對終端消費者或是B2B的面對企業客戶，在追求卓越及差異化之前，你最重要的是站在顧客或客戶的角度想，看看自己到底能夠滿足顧客的哪些需求，自己的流程設計又有哪些會讓顧客覺得不爽或不便。否則，除非你能獨佔市場，當你和競爭者相較之下就會高下立判，原因不在於對手的品牌或資源比你更強大，純粹可能是因為它們就是比你會為顧客想。

這趟的東京行，對我來說有點填滿回憶的味道。不只是開頭提到的晴空塔，我們這趟還特別跑去鐮倉那個灌籃高手經典場景的平交道。可別笑我，日本各地去了那麼多次，我可還沒有哪次那麼清閒的可以去到鐮倉呢！

老婆大人自己其實對灌籃高手和鐮倉是沒有多大興趣的，但為了讓我圓夢，負責安排這趟行程的她不僅無怨無尤地把我們帶到那個平交道，而且還在鐮倉住了一晚、隔天一早再回東京。我問她為什麼不當天來回就好，是先做了功課的她跟我說，「網路上都說，要下午四、五點那時才更接近漫畫上的場景，所以我想就乾脆住一晚，省得跑來跑去。」

我聽了其實相當感動，因為那時平交道旁其實正在施工，本來就難以復刻那個經典了；去過的朋友也應該清楚，來自各地的灌籃高手迷那麼多，其實現場很難擠出一個讓我們好好拍照的空間，但我的老婆大人還是趁雨勢小時硬是叫我就定位拍了好幾張，光看她努力取角度來避免讓太多旁人入鏡的認真模樣，我就能感受到她對我的重視和愛意，即使是那麼一件在她心中完全不重要的事情，她都願意協助我完成。

當晚，我們住在鐮倉一間舊房子改成的民宿。若與我們在箱根或在東京住的飯店相較，那間民素真是簡陋到不行啊！但我們在平交道拍完照後，一家三口就在鐮倉隨便走走，那種沒有特定目的的愜意，讓我們比去了什麼世界級的景點更愉悅。

其實，旅行不就是為了讓我們獲得開心或滿足的體驗嗎？這次到東京市區，我們又落腳在我以前最常待的新宿。

不怕大家笑，一蘭拉麵現在當然是街知巷聞的了，但在我早年到東京時，我根本沒聽過一蘭拉麵，我那時的心思也都在工作上，根本無暇去翻找知名景點及美食。但我當時第一次吃到一蘭拉麵，就是在新宿吃的，那時只是無意間走到這家拉麵店，只因為它好像24小時都有營業，所以就因為方便的緣故進去吃了；吃了之後，也不知道它多有名氣，只覺得味道不錯，所以之後就連那趟離開當天的下午也跑去又吃了一碗。

對我來說，在日本各地吃過拉麵後，一蘭鐵定不是最好吃的一家，但卻是讓我在日本各地看到就會列入用餐選擇的一家。這次住在新宿，我的飯店離那家一蘭更近了，當然也不錯過；我們去的那一天，正好沒有三個相鄰的座位，但一蘭之所以越來越有名，我相信部份的原因是來自於它對顧客的貼心。當我們跟店員說想坐在一起時，店員居然神奇的幫我們打開另外一整排預留的座位，於是我們一家三口就可以坐在一起了！也在國內的餐飲業服務過的我，知道店家在離峰時段只開放部分座位是很正常且有道理的，而一蘭也大可以拒絕我們，反正後面還一直有顧客進門而不差我們三個；但他們完全沒有多問任何一句，就用慣常友善的態度幫我們打開了另一排座位，就是像這樣的貼心，讓我之後在日本各地肯定還會一看到一蘭就會找機會去吃一碗。

旅行對於每個不同的人會有不同的意義，而對現階段的我來說，我追求的不再是更多的生活體驗，而是一種小小而平凡的滿足。

 

 

 

 

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