和諧才能打造出最強的團隊戰力？善於運用衝突，更能找出團隊運作的盲點，也更能把握具體提升效率的契機

 每個人都知道合作很重要，但大家真的知道該怎麼進行團隊合作嗎？

每個人也都知道溝通很重要，但大家真的知道要怎麼才能讓溝通更順暢？

【體驗式團隊建立】這個課程的Level 1已經邁入第十班了，我們運用英國MTa Learning這家公司設計的世界級專業教具及活動，讓大家從做中學、玩得欲罷不能。包括在許多知名外商的我自己在內，一路以來經歷過的Team Building活動何其多，但卻沒有一個是像這個課程那麼有啟發性的。

尤其在不方便出國的現在，一般人很難飛去英國或美國親身體驗這些活動，那就讓最近剛上完這堂課的朋友們，用他們的心得讓大家更加清楚，該如何才能讓自己所在的團隊運作得更好。

在保險業擔任業務工作的筱晏，順利拿下冠軍的心得，清楚的點出這一連串挑戰的特性（原文點此）：

  🏆一個冠軍隊的誕生🏆

沒有標準答案，沒有既定流程，思考更多可能，好到更好，結果重要，執行過程更加重要，找出問題點-修正-再讓任務順利完成，過多想法到統整；沒有想法到激發想法，是種學習

➡️印象深刻,傾聽在其中：

聽與說的藝術，說得讓人印象深刻，聽得讓彼此距離拉近，雙向交流

➡️有效溝通，說你懂我懂的語言

同一個水平面溝通，彼此了解，重複確認

➡️霧裡看花，跳脫出，找出問題

卡超久，忙於完成，用其他人角度，找出差異

➡️魔鬼藏在細節中,

小細節完成,大局已定，逐步階段性確定完成

➡️視野更加廣闊,不進則退

以為好,卻可以更好,侷限了自己成長可能

➡️結果中找出問題,發揮極致

重複操作，其中找出問題，問題出現，方法解決，讓效能發揮極致，準確奪標

➡️將時間發揮最大功效

在有效時間中，找出先後順序，讓事情可以準確完成，時間最大壓力，卻擁有保鮮期

從最後到第一，沒想過的冠軍，沒遇過的夥伴，不知道的特質，討論中，知道大家的強項，知人善任，放在對的位置,，每次更好，水到渠成漸入佳境，沒有鬥爭氣息，圍繞在老闆授權，盡心完成，氛圍重要，彼此間激勵。

在電子業擔任產品開發PM的Jeff，當天看起來還蠻樂在其中的，或許是因為這些活動和自己長年擔任PM工作的流程及瓶頸都有些共通之處吧（全文參此）：

【快】

這裡的快，不僅僅是事情多做幾次後駕輕就熟的快，更是一種來自心裡的覺悟，一種自覺，再慢下去你就會被淘汰，就像魷魚遊戲影集某一集裡面，參賽者要在時間內把麥芽糖融化才能晉級、才能生存，要無所不用其極地想方設法快，這種打從心底想要爭取「快」的覺悟，不見得是勝出的關鍵，但起碼是能夠存活的第一步。

課程活動中理解題目要快（這是基本款）、團隊分工要快、凝聚共識要快、收集資訊（包含收集敵情）要快，但這還不夠，甚至還要利用空檔、猜想下一題會是什麼，這樣題目出來的時候自己的反應時間就會快人一步。

 

什麼是贏在起跑點、什麼又是輸在起跑點？在我看來，追求「快」的自覺就是起跑點！

【有做 → 做完 → 做對 → 做好 → 做得有效率】

不知從何時開始，這五個層次的做事品質，就成為工作上自我砥礪、以及要求同仁表現的基石。僅僅是「有在做」或者「把事情給做完」是遠遠不夠的，最起碼得要把事情給「做對」， do the things right；做對之後還要追求把事情做到好，讓接收方無可挑剔的好，這樣就相當令人滿意了；再更進一步的目標是做到又快又好，兼顧效率與穩定性的優秀輸出。

想要又快又好的關鍵在於，如何一次到位，一次就做對！

要達到這個目的，大家有共同目標就夠了嗎？充分齊心協力就能達陣了嗎？熱情及動機強烈就能成為贏家嗎？有頭腦聰明手腳伶俐的神隊友，就是必勝的關鍵？

不幸的是，從這次組積木遊戲中，我們這組親身經歷了「快速組裝、不斷拆掉重組、再拆再組、不斷循環重工」的噩夢，別說成為贏家，甚至還差點影響中餐呢。

1. 盡可能在有限時間內搞清楚遊戲規則，避免自己犯錯 (well這是基本中的基本)

2. 願意動手做會是個美德，但迫不及待動手很有可能會搞砸事情

3. 願意發聲會是個美德，但聲音大的不一定就是對的（這也讓我想到，工作時身為主管快速發表意見，不一定真的就是對團隊最好的方式，反而可能會扼殺潛在創意）

4. 發現錯誤時，更好的做法或許是有耐心地跟團隊一起仔細檢討，把所有出問題的地方全都指出來，一次更正完畢，避免頭痛醫頭腳痛醫腳，就像拆東牆完再補西牆，然後發現南牆跟北牆又搞反了，拆掉北牆重裝的過程中、不小心又把東牆弄歪了。怎麼說呢…錯誤重工的損失比你想像的大很多啊！

5. 有時我們會發現，哎呀某某隊友把自己的小模組給做錯了，導致後面要大組裝的時候，一群人不斷重工，難免會想這種隊友的錯誤好像無可避免。但真的無法避免嗎？仔細想想，其實在前半段組裝模組的時候，從那個圍成一圈的陣形場地，難道不能夠想到之後是要進行大組裝嗎？若能預先判斷如此，倘若自己發現到零件上的正反差異之類的眉眉角角，難道不能預先提醒其他組員嗎？團隊的成功有賴於隊友之間的互相cover，不是嗎？仔細想想，其實能做的還很多

我自己之前也在多家不同性質的企業擔任過主管職，而且帶領過許多屬性及人員組成都相當不同的團隊。到了我來擔任企業講師、要為許多企業提供培訓後，我卻發現台下的部分成員有時會不自覺流露出一種心態：「啊你告訴我那麼多做什麼？你就直接告訴我怎麼做就好啦！」在他們心中，或許認為這樣比較乾脆，但我不怕得罪人的說：萬一你只會按照別人交代的步驟、按部就班地完成一件任務，你個人對這家公司的價值其實是隨時都能被取代的；相對來說，萬一你能自主地想出更多能讓任務完成的方法，你才能讓自己更有價值。我自己就是一個從基層一路竄升到總經理的人，所以我很明白這樣做的價值何在。

更何況，另一個更赤裸裸的事實是：你真以為只要別人告訴你怎麼做、你就一定做得到嗎？萬一你真的這麼想，你就真的太天真了。也就是說，你認為對自己最有效率的學習方式，在我看來其實是最沒效率的學習方式。因為就一個主管或一個指導者而言，多數人其實沒興趣一件一件的慢慢告訴你怎麼做；包括我自己在內，我希望花最短時間告訴你一個方法或原則，接下來你就可以自己摸索出來，該怎麼去執行之後的100件相關的任務。

這也就是【體驗式團隊建立】所運用的MTa教具及活動價值之所在。與其「告訴」你怎麼做得又快又好，我們從不同的活動中讓你嘗試如何做得比前一次更快、又如何比前一次更好。這也是我覺得目前台灣多數企業內訓較為欠缺的地方，那就是許多人都希望請個老師來「告訴」大家該怎麼做，卻又沒有讓同仁自己設法「想」並「做」出來實際改進的方法及步驟；少數的課程會設計一些活動，但為了避免讓學員感到挫折、接著講師可能就拿不到夠高的滿意度，所以活動都盡可能地簡單化，最好是讓台下學員只要連連看或填填看就行了。不客氣點說，表面上看起來好像有很多專有名詞或專業術語，投影片看起來也有模有樣，但教學活動的設計本質上和幼兒教育沒兩樣，連我自己都不知道，何以這些課程可以在台灣的企業培訓市場存活那麼久。

就我自己來說，我一向相信，只要你把這些培訓教學的主詞由「我」換成你，由台上的「老師」或換成台下的「學員」，這樣的訓練成效就肯定會大增；也就是說，不是由老師來告訴大家該怎麼做而已，而是要有足夠的機會，讓參與的學員反過來展現自己會怎麼做，而且不只是鸚鵡學舌般的重複一遍老師所示範的動作而已，然後才會是真正有效的學習。

該如何才能得知訓練的成效？看看接下來能不能付諸實用就知道了。

藥師珮翎在心得中寫下她課後的應用實例（心得點此）：

其實從來都沒有上過team building課程，所以在知道MTa是個透過玩積木的方式可以反映出團隊合作盲點的課程時，便因著好奇心而報名了。目前部門內的工作算是個高度分工而分裂的性質，所以一直以來也習慣單打獨鬥，但其實分工的本意是在於最後能合作而產出更好的結果，怎麼會反而分裂而讓整體效率下降呢？自己在團隊合作裏又是什麼樣子呢？

整天課程有五個活動，每個活動的完成，都讓我更看清自己的問題。

……在急診藥局時，時常遇到有門診病人來領藥，但其實只要門診藥局沒關，門診病患就要在門診藥局領，於是都要面對病人（自己在急診藥局內）告訴他，要跟他指引方向時都自然的已經引領病患往我的左邊（病患的右邊）看，然後說：門診藥局領藥直走左轉。

因為太常發生，所以同事就做了圖一的牌子，我們就可以不用重複講希望病患看了指示後可以自行離開。但是當我在急診藥局上班時，卻發現常常發生兩種情況，病人看了牌子後還是來跟你領藥或者看了牌子後就往批價方向去（但他是要領藥），心中真的很納悶，明明牌子寫得很清楚，為什麼病患就是不懂？

上了MTa後我重新思考，我站到急診藥局外面，以病人的角度來看牌子，終於知道為什麼病患明明要領藥卻往批價那方向去，因為對病患而言，上面寫門診藥局領藥直走左轉，這直走對他而言就是往前，然後左轉，就變成往批價方向去了！！！（應該也是忽略畫的圖示箭號）

對於看了牌子還是來急診領藥的病人，我詢問他們：「我們這牌子有寫要門診藥局領藥的話要往那邊，請問是不是有什麼不清楚的地方呢？」

病患回覆：「門診藥局不是關了嗎？」

我繼續問：「你剛剛有走過去看，然後是已經關了嗎？」

病患回覆：「沒有，只是以前有時候晚上領藥他已經關了。」

綜合以上資訊，我重新做了一個牌子（圖二），發現這兩種情況大大的改善了，現在病患都可以看著牌子正確地走到門診藥局！

大家看得出來這兩張圖寫法如此不同，但其實都是指示去門診藥局的方向嗎？課程就是這麼神奇，在演練中體會到主體、相對位置、方向性的重要，進而發現生活中的盲點！

麻醉科醫師柏廷也在心得中有著很深的體悟，讓我摘錄其中三點（全文參此）：

☝一切從信任開始

「這樣有點怪，我建議應該用方案B」、「你這樣的系統設計，臨床端不可能配合，會造成病人安全問題」、「臨床端這樣的需求，資訊端設計起來很困難」

在有信任之下的內心OS：嗯…這樣的建議/需求很重要也很好，我們知道這樣能改進系統，雖然會遇到些困難，不然來試試建立方案C好了。

沒有信任…….：「X！不然你來設計系統」、「資訊端一定是在弄其他的部分，我們這部分一定直接被忽略」、「你都不懂我們這邊的辛苦啦！」

同樣一句話，一樣的開會，在兩種不同狀況下，一個是熱烈討論，一個是激烈言詞衝突；一個是「嗯！這些建議是為了團隊向前進」，一個是「你一定是為了反對而反對」。信任不是一蹴可幾，是在過程中，透過一點一滴的互動建立，我們在跟「人」互動，而來處理「事」，在處理問題的過程中，往往關鍵是「人」，在意對方的感受，多一句關心跟鼓勵，就是一個很好的開始。

☝一個人能力再高，終究只是一個人

而能夠引導團隊，讓團隊每個人能力都上升，這才是一個主管要做的，凡事親力親為，那…要部屬幹嘛呢？老師一直在課堂上屢屢提出在雜誌社、迴轉壽司業中的工作經歷，來印證這點。

在開刀房場景，大部分就是麻醉醫師跟外科醫師說的算，不過外科負責開刀區域，開刀區域以外的自然就是麻醉說的算，身為麻醉醫師的我，雖然說work as a team. 不過團隊內確實時常都是我的指令，尤其場景都是分秒必爭的血腥場面，下的指令通常也都簡短而明確，不帶任何感情，而單打獨鬥慣了，走出開刀房，進入會議室後，要開始負責整個麻醉系統電子化，跨單位的合作，甚至是跨公司的合作，問題就出現了。在刀房內說話的語氣、動作帶到會議室後，每次開會的過程都相當火爆，當然自己有意識到這個問題，花了一年時間改進自己，現在至少開會過程都算相當流暢，雙方有問題都能很好的改進。

上完MTa Level 1後，只覺得這些東西就是我改了一年的技能。上了一天的課，等於自己跌跌撞撞一年還改不完，還讓自己落得一個「盤醫師脾氣很糟」的名聲，實在是…何必呢…

☝透過這次MTa Level1….

❶信任是開始，團隊之間相互鼓勵，製造出團隊前進的動力，這個是我最加強改善的部分。

❷衝突造就進步的動力，沒有衝突，沒有意見分歧，就很難有團隊進步，而出現了意見分歧，該如何衝突管理，運用事後老師提到的PURR或許是很好的方式

❸誤會是雙向的，說者無心，聽者有意，解開誤會要靠雙方的主動傾聽、主動提問，引導對方講出自己聽得懂的話。

在金融產業擔任數位行銷工作的Christine，不但手繪出一張別具特色的圖像式心得，心得內文有許多段也讓人看得相當爽快（原文點此）：

……首先我為什麼在這兒？Team building這活動，在20年的職涯中不知參加過多少，有像戒酒會那樣的心理治療，也有競賽類的跑跑跳跳，老實說為了在公司生存演著戲我也得演完一整場活動，但我從不會是女一，連女二都不是，因為我壓根就不相信team building能build出個什麼鬼，比如說有一場團建活動是因為部門離職率過高，但團建活動的成員╬沒有老闆、沒有老闆、沒有老闆╬，Key person不參加，是要講給鬼聽嗎? 自己所帶領的團隊經驗雖沒說有多高昂和諧的氣氛，但也不是一團爛泥，YoY 25%以上的成長，我照樣端給老闆。我來是來尋求我不足的地方，果然拿到最後一名，讓我赤裸裸的面對自己了。

……情緒一度失控：

「組長，請問一下這墊片我圖上看不到」

「抱歉，這我幫不了你」

「那你可以幫我什麼」

「。。。。。。。」

「那妳走吧」（還加上手勢）

一度我心中的疑問是組長是幹嘛的？隨之誘發不滿情緒加入口吻中。回想工作上我不也常常問「老闆是幹嘛的？大佛精神指標嗎？」在這項練習上的反思是當我沒有得到正確答案時，那可能是因為我問錯了問題。

……我獨立思考了嗎？：當有人說「我有個想法」，其餘人也一併附合時，supposedly 我應該是那個要提出反對意見的人(world war Z)，但我沒有。困難與限制應該是要將我訓練思考更具彈性，而不是鬆了一口氣心中想「就交給他吧!」同時全組對自信的偏見壓過懷疑，讓我們以3公分之差輸給第四組。如果你不出去走走，你就會以為這就是世界。

前例、經驗法則都會限制思考：水塔的關卡中，我們似乎有意無意地複製上一關的成功經驗，沒有想到會碰到不一樣的困難，當大家一股腦的做底座的做底座，堆高的堆高，也沒人質問「are u sure it is ok?」實際團隊中，和諧是會帶來風險的，長時間的以和諧為導向，會讓我和諧到想吐，常常口是心非，不敢提出問題，怕提出的問題沒有解決，自己卻要先被解決，這樣的團隊是危險的。

我在給另一位同學的回饋中寫下這一段，而我認為不只是這個課程、而是許多人在與其他人或其他部門共事時，也都應該瞭解這幾點：

1. 速度當然很重要，但錯誤的理解反而會讓整體速度大幅下降，所以該如何用最短的時間做出正確的決定很重要。

2. 不管是何種類型的工作者，溝通都要從傾聽開始，所以關鍵不只在於自己怎麼說，而在於自己能不能及願不願意把對方講的每一個細節都聽進去。

3. 沒有衝突不代表就能達成最佳效率，太過和諧不但有時對增進團隊動能沒有幫助，而且也容易讓大家反而更看不清楚問題所在。

心臟外科醫師智鈞，本身也在開課指導大家溝通及表達力，他是一個醫院的單位主管，同時也是一個爸爸，且看他如何從管理乃至親子教育的不同面向所得到的收穫（心得參此）：

多對多協作

心理學上有一種『責任分散效應』，指的是人處在群體中時，個人責任感會變得很弱。經典的例子是曾經有一個女子當街遇害，歹徒行兇的過程當中非常多人都透過窗戶目擊，卻沒有人伸出援手。而原因還不是因為人性冷漠，而是大家都以為，既然這麼多人看到了，應該有誰會去救她吧？結果是沒有人去救。所以我們在實際執行緊急醫療處置、或者教學其他人進行CPR急救的時候，都會強調：下達指令時、務必要指定明確的某個人。比如：「OOO請幫我叫救護車！」「OOO請把那個拿給我！」而不是只是簡單的說：「誰幫我拿個XX來！」

而在我們這組碰到的問題卻恰好與責任分散效應相反：大家都很想贏、很熱心幫忙，當一個人大喊「拆開這邊」的時候，大概8隻手同時伸過去用力，結果反而卡在那邊無法動彈。

這時Supervisor 的兩大功能就展現了：

1. 不是親自下去做，而要能夠發現任務執行這之間的溝通問題，並且恰當的調度指揮。

2. 設置 check point，修正誤會。

員工犯錯怎麼處理？

當錯誤或問題發生，華人第一個反應就是「揪出兇手」，然後罰錢。像醫院就是一個超愛制訂疊床架屋的步驟流程、然後罰扣薪水的地方（沒記錯的話，本院光是針對醫師罰金的規定就有十條以上）。

員工做錯事情的時候，很多時候處罰不是最好的方法，相反的第一步是要「站在使用者的角度」去想怎麼做事。

老師舉了一個例子，在他之前任職過某連鎖壽司公司的高階主管時，有一回發現鮪魚很難吃，瞭解後發現是冷凍程序出了問題，而臨場的店長支支吾吾說不出個所以然，只建議罰那些不按程序退冰的員工錢。老師親自去現場察看整個作業流程，發現環節上的關鍵問題，然後用很簡單的磁鐵標示就解決掉了。

從會議室到走現場

我們常常以為開會聽聽報告就足以判斷決策，其實常常效果不佳。有一回，急診建議心導管室的急救聯絡鈴測試應該要每天做一次，結果心導管室收到建議後馬上就測了一下，急診的醫師急忙跑上來，知道是測試後相當不高興、覺得被耍了，從此就沒在提這件事了。

所以，主管在提出流程改善方案前，要親自下去前線、了解整個流程，才會發現bottle neck在哪裡，假設有更簡單化解決瓶頸的方式、就用改變流程的方式來解決，如果發現太難無法解決，那就不要浪費功夫改善、直接跳過。

有一回，醫院要推行一款新式導管，不僅使用期限比一般點滴的針久、感染率也低很多。我是負責操作置放管路的醫師，原本其實只負責把管子裝完就好，但既然整項計畫與績效是我要負責呈現，我就很堅持參與全部流程的設置，後來發現這個導管原始設計的換要方式很麻煩，而且會讓負責換藥的護理師有扯出導管的心理壓力。一旦護理師換藥麻煩、常常扯出管子，那麼這個導管一定推展不開，察覺影響計畫推行的 bottle neck 不是有沒有會診病人來源、有沒有醫師操作置放，反而是最後最不起眼的「好不好換藥」之後，我們就著手簡化了換藥的程序。

處罰的目的是告知代價與承擔結果

說到處罰，我想起一個處罰孩子的經驗。一般來說，比起我們的父母輩、其實我對孩子的管束是蠻寬鬆的。不過少數幾次我還是會祭出嚴厲的處罰。

例如有一回，我的孩子跟同學們舉辦遊戲活動，過程當中與另外一個朋友發生衝突，然後我們看到那個小朋友摔倒在地、我的兒子這時腦充血就用腳去踩那個小朋友的腳、還連續踩了好幾下。我見狀馬上出聲大聲喝止，用非常嚴厲的態度處罰，還因此跟孩子的媽媽起了一些爭執。

事後檢討，我承認我的處罰方式可能有調整改進空間，不過嚴厲程度與代價我仍然認為必須讓孩子感受到。比如：罰他禁止繼續參與大家的遊戲活動、立刻回家。我後來告訴孩子：怎麼吵架都可以，只有故意攻擊傷害別人是絕對不行的，而且是必須付出代價的。

最近有一部很夯的劇叫做少年法庭。其中律師有一段話我印象深刻：「輕鬆的饒過犯罪的孩子，那他們從中學到了什麼？他們學到了：哦，法律也不過如此嘛，原來傷害別人也不過就是這樣而已吧。做為法官，有責任要讓他們知道：原來法律是會保護受害者的，原來傷害別人、是要負責的，要讓他們敬畏法律。

我常常告訴我的孩子all action has consequence，做任何事情、都要先考慮結果，然後去承擔那個結果。即便結果出乎預期、或沒考慮周全，還是要去承擔。

Alex另外提到他女兒，有一次帶著相當不耐煩的語氣跟表情對他說：「Airpod 本來就可以只戴一隻耳朵阿～」。老師說他感受到了對方沒說出口的潛台詞「啊X的不是早就跟你講過了嗎？」，心裡感到非常不舒服，就冷冷的回她一句：「你認為我憑什麼要接受你用這種態度跟我說話？」老師提到，這跟禮貌還有修養無關，而是要讓孩子知道、你不尊重別人的後果。

對錯不是最重要的，你就算是對的那又怎麼樣？別人不見得要接受，如果別人不接受，就算你再怎麼正確也沒用。

如何對團隊作出貢獻

這時也呼應團隊 Supervisor 的功能，如何讓團員能夠接受並且配合正確的方式做事？有一個方式可以事半工倍、增加效益，就是識別團員的強項，讓他做能夠發揮特長的事情。

在最後一個活動中，需要有企劃者、負責估計銷售額與制訂產量，此外還需要純操作的「裝配工」，而裝配的物件也有難度之分。這個活動給我很多啟發。

首先，身為一屆武夫，我自認很不會作會計估算計劃，但是反覆拆裝組裝這個我做得還不錯，我就舉手自願當操作員，而練習組裝時，另一個團員主動表示他那個很難裝，恐怕裝不快，我便主動與他交換負責零件。

那麼，如果什麼強項都沒有怎麼辦？有一回，開刀房的同仁問：「楊醫師你想要拿幾個人當心臟外科的班底？」我開玩笑說：「A耐罵耐操不記恨、適合上開心手術。B好聊清秀，適合局部麻醉的靜脈曲張，陪緊張的病人聊天。同仁就說那C呢？我說C雖然很天，但是搞笑呆萌，可以不上檯、在旁邊搞笑緩和氣氛。」這席話雖然開玩笑成分居多，不過呼應老師說的一個提醒：就算乍看之下什麼強項都沒有，還是可以盡力找到你能夠貢獻團隊的方式。

後來，我們小組在最後這個活動表現不錯，拿到最高營業額，但是總成績卻不是最高分的。因為活動設計裡，除了要比營業額、還要比實際營業額與估計的差異，估計誤差越小越高分，甚至加分幅度超過營業額本身。

這其實很反映工作實際狀況，與公司宣稱的不同、傻傻的拼全力衝績效不見得有利。現在企業在推 OKR，而單位在制訂OKR最開始都是參考自己的能力來定績效值，而其實達標重於超過。因為你要讓自己持續有成長率，如果一下子就衝到很高的業績瓶頸、那後期的基期就會墊高，就很難保持成長率的持續上升。

整場下來，可以彙整主管碰到問題的四點處理心法如下：

1. 區分技術與非技術問題。

2. 排序，預估所花的時間。

3. 檢視實際執行順序所花的時間。

4. 找出花最多時間的瓶頸，不重要就直接跳過去，focus在重要的問題上。

另外，假如不想看這麼多文字敘述，歡迎看另一位學員Ariel的影片心得（影片點此）

每個人都可以讓自己的工作環境更好，也可以讓整個團隊因為自己的存在而更好。你該學的不是更多的管理理論，而是要讓自己從基本卻正確的認知做起，貫徹每一次都要比前一次更好的決心，然後你就會發現，自己遠比自己原先想像的更能發揮影響力。

若使用手機更易讀的網站版請點此

從中一中音樂老師在課堂上與學生互嗆事件，來看PURR衝突管理該如何運用

 最近中一中音樂老師在課堂上與學生互嗆的事件沸沸揚揚，中間又一度傳出老師是被學生嘲弄霸凌，但後來又發現許多版本似乎是誤傳。最新的版本是老師雖認為自己沒錯，但還是願意針對自己的情緒失控道歉。類似事件會在校園發生，肯定不是第一樁、也不會是最後一樁，同時也絕不會只發生在中一中而已，而可能會發生在任何一所高中或其他各級學校。我們都不是當事人，很難弄清楚到底誰是誰非，但與其憑著各式小道消息捕風捉影，不如來研究一下這個問題：萬一我們面對類似衝突，到底應該如何處理？

第一時間看完衝突現場的3分多鐘影片（連結參此 ），相信許多人都跟我當初的念頭一樣，怎麼會在一堂音樂課的報告發生這麼激烈的言語衝突呢？報告的學生反應雖然也相當激烈，但可以看得出來，那是因為他有著滿滿的不滿與委屈。或許有人也會說，學生的措詞或語調也有可議之處，但我倒覺得，別說高中生了，我們每個人在面對有人對自己怒吼的說「你們可以下去了！」這種對待時，差別應該只在於當下嚥不嚥得下去而已，但會願意平心靜氣接受而不怨懟的人應該不多吧！既然我們自己都可能會因而不滿，我們又何須去要求一個高中生當下就要懂得自我控制呢？

相較之下，為什麼音樂老師會受到來自各方的指責？雖然我也不覺得她真的認為南北管就和牽亡魂劃上等號，但當下的處置及整個態度卻明顯讓人感受到情緒失控。我不想把老師冠上一個為人師表就應該如何如何的大帽子，但起碼從那段影片中的對話看來，音樂老師明顯呈現出一個「上對下」的態度，顯示的意涵就是「因為我是老師，所以學生就應該如何如何」；假如妳自己本身都認為自己高人一等、或肩負起不同的身分及責任，那社會一般大眾對妳的期待更高一點、認為妳在情緒控管及衝突處理應該比學生還更有能力一些，不也符合妳自己對自己的認知嗎？更簡單點說，我自己倒不認為年長者就一定要比年輕人在各方面都做得更好一些，但假如年長者就是覺得自己吃的鹽比年輕人吃的飯還要多，自己就應該拿出更多可以處理事端的本事，否則就容易被人認為在倚老賣老，更嚴重點則就是拿自己的權勢和地位去壓制別人了。老師或許長年下來也有許多委屈，但師生間的權力不平衡卻是個不爭的事實，而當兩方發生衝突時，萬一權力位階大的人和權力位階小的人都各打五十大板，就容易造成更多的不公平。

有本書很適合推薦給大家：《再也沒有難談的事》。我自己在近三年前到美國哈佛大學進修高階主管的談判學程時，正好上了一禮拜本書作者之一布魯斯派頓的課。為什麼這位音樂老師當下會情緒失控到幾乎暴走的程度？為什麼她和報告的學生又會如此針鋒相對？若用本書的觀點來看，其實就是當雙方以為自己在爭執的是孰是孰非的事實之際，他們爭的主題卻是談尊嚴。

談事實、談情緒、談尊嚴，當我們弄不清楚自己和任何人的對話到底在談些什麼時，別說彼此的陳述或對話能否產生交集了，甚至很可能就會像這次事件一樣擦槍走火。

因此，當許多媒體評論一直在帶風向，試圖去爭到底哪一方有理沒理或孰對孰錯之際，我看了卻一直很難過並痛心：到底大家想要幫忙解決問題，還是只想看到血流成河而刻意在搧風點火？

對老師而言，她覺得自己的權威受到挑戰而不受尊重；對學生而言，他認為自己在報告上花的心力不受重視、甚至自己發表言論的自由被侵犯了。而對雙方來說，或許更重要的是雙方都認為自己在當下感到困窘而下不了台。因此，與其去評論誰是誰非，甚至馬後炮式的認為任何一方應該負比較大的責任，其實都於事無補。更重要的是，你我或任何一個人能不能從中學習，萬一自己面臨到類似的處境，也就是有人和自己針鋒相對、讓自己下不了台時，自己接下來知不知道該怎麼辦？還是自己只能成為被動的一方，除了等對方願意自動退讓一步，自己其實拿不出任何其他辦法？

針對衝突管理，有個簡單的PURR處理步驟，很值得藉這個機會介紹給大家。

P（Pause）暫停：任何類型的衝突發生，通常都來自於當下不覺察接下來可能會演變得非常難看、然後就擦槍走火的一發不可收拾。試想，假如女老師事前會知道，這次的事件會在網路上一再流傳，然後包括自己曾被其他學生嘲弄的喊成「白雲」等事情也會被許多人揭露，不管自己是否委屈，她會希望事情演變成這樣嗎？我想多數人都不希望。

也因此，當衝突發生的當下，許多人可能都會無名火起的想要啟動自己的防衛機制、也就是想要大聲辯解自己沒錯，但無論自己是否有理，自己真能確定當下的反應不會過當嗎？除非你是刻意地想要表達出一種烈士情懷，否則在多數情況下，多數人應該都會得出這樣的結論：與其在現場爭論而衍生許多麻煩，不如之後再設法找回這個場子贏面更大。也就是說，也不知道是哪裡來的觀念，但我們從小好像都被養成一種「當下龜縮就會被人看不起」的錯誤心態，旁人或對手甚至還會慫恿式的挑釁說：「打啊，打啊，有種就來啊！」萬一我方是男性，對方搞不好就連「連應都不敢應一聲，你是不是男人啊！」或甚至連「你有沒有XX」之類的話都出來了。像這種讓人腦充血的畫面，我想不只是我，很多人都不陌生，甚至有些人也會像年輕時的我一樣，爆發更激烈的肢體衝突。而無論最後結果如何，過程肯定都不好受。

到了年紀長了一些之後，我才發現，除非你自認為自己肯定可以用拳頭打贏所有人，而且之後絕不會有人來尋仇、你也不會因而受到任何處分或制裁，否則當下的衝動絕對不是明智之舉。自己若是覺得自己為了尊嚴而戰，但什麼是尊嚴呢？簡言之就是不想被人看不起，認為自己差人一截或輸人一等。但綜觀我們從小到大各式各樣的衝突，什麼人才真的比對方有本事？其實是那個能在混亂中保持腦子清楚的人，同時也是那個能掌握現場節奏的人，事後你會發現，就算那個人不是自己、讓你覺得有些不甘心，但自己也不得不承認，那種人才真的有本事。

因此，發生衝突時，第一件該做的事就是設法暫停，讓自己找回節奏，甚至開始思索下一步怎麼做才會更好。

U（Understand）企圖理解：有些人覺得暫停很難，即使我也感同身受，但我還是要說，下一步的企圖理解或許更難。

同理心很重要，但在爭吵或衝突中還想要發揮同理心，很多時候比登天還難。凡事都得一步一步來，所以萬一期待自己能企圖理解對方這樣做的動機、及背後的許多故事及心聲的確很難，那就先從企圖理解對方到底在表達些什麼開始吧！

看看音樂老師和報告的高中生發生言語衝突的畫面，其實有件事是很清楚的：雙方都在各講各的，希望對方能全盤接受自己的說法。容我不客氣地講一句，雖然我們許多人也都是在高壓到幾近填鴨的教育環境中成長的，但其實沒有人會心甘情願的全盤接受其他人的說法，我們只能試圖在這樣的溝通互動過程中，試圖發揮更大的影響力。

我創立的【一談就贏】是個熱門的談判課程，而許多沒有接受過我們訓練的人一聽到談判二字，總想著是要試圖去說服別人；但當很多人真的報名來上課後，卻經常會聽到我這樣說：好的談判者並不見得要去說服別人，別人也不會因為你的話很有道理就聽你的，我們只需要讓對方願意朝著我們期待的方向去做就行了。許多人總覺得很玄，甚至有人會錯誤的解讀成「談判原來要不講道理」；我們想強調的其實是，除了所謂的「以理服人」之外，我們其實還有很多其他選項。一直跟對方說自己多有道理、甚至變本加厲地變成指責對方多沒道理，只是徒然製造更多衝突而已。

因此，當學生被要求刪掉高二才會教到的內容時，就算老師覺得「……做個屁喔」及「我們有需要做報告嗎？不需要！」之類的話很刺耳、甚至是挑戰自己的權威時，萬一她當下想的不是證明自己的專業或權威，而是能更從容的面對這些挑戰時，她就可以嘗試先不動聲色地讓對方講個夠，因為言多必失，即使心眼壞一些而只想看對方出糗，與其爭辯其實只是讓自己也成為容易犯下更多失誤的一方而已。接著，所謂的企圖理解就是，試著去了解對方這一番義正詞嚴的說法到底想表達的是什麼？認為自己只要花了時間去做，老師就非得讓他報告不可嗎？還是雙方對於報告內容和範圍的理解有落差？當然，同樣的一句話，萬一帶著挑釁的語氣和神色去說，什麼話都會引爆更多衝突；因此，是不是真心地想去理解對方講的是什麼，才是其中關鍵。

另外舉個我們在一般社會上四處可見的場景吧：「你想要怎樣？」「啊你現在又是想要怎樣？」接下來搞不好雙方一言不合就動起手來了。

萬一當你聽到對方嗆聲說「你現在是想要怎樣？」你接下來即使無法平心靜氣，但請刻意停頓個兩秒鐘、然後才說：「現在是什麼問題？」通常我會聽到的回答是，對方還是很憤怒的跟我講些五四三，但我先設法克制住自己怒氣的回說，「我沒有打算怎樣。你現在想要怎樣呢？」語氣不要過於高亢激憤、也不要嗯嗯啊啊的語助詞一大堆，之後對方可能就會說些幫自己保住面子的場面話，接下來你就可以決定是否要隨他去。但無論如何，總比雙方一言不合就大打出手來得好。

R（Reinterpret）重新詮釋：聽到老師那句「有哪一個班級像你們這樣嗎？有哪一組像你們這樣嗎？」其實我聽到也不忍皺眉了。就算不是當場回嗆老師，多年前還就讀高中時的我肯定心中也會暗罵：「我們非得和別人都一模一樣不可嗎？」其實創意這件事很珍貴，獨特性更是我們台灣學生相較於歐美更缺乏的，所以我們最不希望的、應該就是教育出每個學生都只有一模一樣的想法和意見。接下來那串「你來上課嘛！你來當老師嘛！你去考教師甄試嘛！」就更是只為了否定對方而否定，倘若對方將來還真有一天在教育事業或音樂成就上有所造詣，請問老師是不是要為了多年前自己的失言而道歉？更何況，我們每個人都應該被尊重，而不是有錢、有地位、或有成就才應該被尊重，所以為什麼這段影片會引起軒然大波，其實不只是一個老師何以會情緒失控而已，而是我們的下一代在學校到底會受到什麼樣的打壓。

再次強調，我不覺得老師一定就是錯的，但我認為她其實該有更好的方法來處理這種挑戰，也該有更好的方式來面對自己的情緒。

例如重新詮釋，老師可以對不滿的學生說的是：「所以你希望老師不要給任何指示，好讓你們自由報告任何自己想報告的內容嗎？」、或「我知道你的意思了，但我想我們之間有很大的誤解，做報告當然不是只念課文就好了，我也認同你的意思，但我還是希望，我們能夠針對內容範圍做出一定的區隔」，或許這樣的說法，就能更順利的進入下一個緩解衝突的階段，也就是重新導向。

R（Redirect）重新導向：下一個動作牽扯到每個人心中的盤算，但通常來說，重點都會在於把戰場設法轉移到之後或別處，而不是當場陷入玉石俱焚的焦土戰。許多人經常會在這個階段犯下的通病，就是自以為自己就事論事、沒有什麼不對；但太想要所謂的「就事論事」，卻常淪為硬碰硬式的直接衝突，更加無法解決問題。

因此，看似不直接討論問題本身，但實質上卻為自己爭取了更多的處理空間及機會，就是這一步的妙用。

舉例來說，若是老師發現教室內其他同學的情緒也被挑起了，這時或許可以嘗試轉向全班同學說，「這樣好了，或許我們也可以聽聽大家的意見，有人想先聽高二的內容的話，請舉手」。雖然我們在影片中也聽到另外一位台下同學聲援，但那就代表全班一定都支持那個意見嗎？我們不得而知，所以何不乾脆問問大家呢？問了之後，可能有3種結果：(1) 照原來的繼續報告、(2) 大家較想聽老師所謂範圍內的高一內容、(3) 多數人不置可否的未表達意見。不管是哪一種，老師都比較會有台階下；就算是自己最不支持的一種獲多數支持好了，老師就真的只能被迫無奈的接受嗎？那可不一定。當下來個回馬槍說：「原來有那麼多人對高二的內容有興趣啊！這樣好了，今天時間有點不夠了，我們先讓別組報告，至於今天這一組就先等一下，我們課後再討論一下後，再請他們重新幫大家報告好嗎？」接下來再加句「來，我們來幫為大家預先準備高二內容的這組鼓個掌！」氣氛不就馬上不同了嗎？

即使各位今天從這篇文章學會了PURR這個緩解衝突的處理步驟，也許還是有人會說，說起來容易、但當下想要不生氣，哪有那麼簡單？

的確，包括我自己在內，任何人都很難面對並克服自己的情緒。這種難以克制的情緒不見得會只有憤怒，有的時候是沮喪、有的時候是茫然、還有的時候可能是悲傷。說起情緒和壓力管理，我可以馬上說出好幾個不同方法，有路徑式的心態轉變5階段、有4A壓力消除法、也有我們在【一談就贏】最常介紹的情緒電梯。但與其在這邊掉書袋，我想給各位一個最快上手的建議，那就是與其讓自己當下就陷入憤怒或不滿等種種情緒，當你覺察到自己的情緒開始起伏之際，不妨也設法激起自己的好奇心，也就是即使遇到有人挑撥你，你在選擇和對方嗆聲或對幹之餘，不妨先問問自己：對方說這句話、或做出這個舉動，為的是什麼？你不見得會想出一個夠好的答案，但當你願意開始問自己為什麼並開始思考之餘，你就比較不會讓自己只集中在那個讓自己不滿的情緒引爆點，當然就有助於之後開始運用PURR。

最後，既然前面提到，問題的癥結可能在於雙方都在談尊嚴，就讓我再引用《再也沒有難談的事》這本書提到的另一個重點。談尊嚴時，請接受以下三件事的存在：

(1) 自己是會犯錯的

(2) 人的意圖並不單純

(3) 問題的部分原因是自己造成的

希望我們每個人都更懂得衝突處理，不只是要迴避衝突，而是要設法讓自己更知道該如何處理各種衝突。

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除了找出真兇，神探白羅還能做的更多：克莉絲蒂又一經典的《尼羅河謀殺案》，揭露人生聽看停的三項保命法則

「當你有錢的時候，沒有人是真正的朋友」

那麼，當你沒錢的時候呢？

克莉絲蒂小說改編的《尼羅河謀殺案》（Death on the Nile），由蓋兒加朵主演，並且由之前在《東方快車謀殺案》身兼導演及主角神探白羅的肯尼斯布萊納再度擔綱並執導。雖然上演後似乎評價兩極，但就我看來，這其實是個甚至比《東方快車謀殺案》更好的改編，雖然和小說的有些人物設定並不相同，但依然是部很棒的偵探電影，讓我對沉寂許久的肯尼斯布萊納導演功力再度刮目相看，也難怪他能以另一部作品《Belfast》入圍今年的奧斯卡最佳導演；雖然距離上次他入圍最佳導演、已經33年，但還是恭喜他。

老實說，《尼羅河謀殺案》要想叫好又叫座，其實是有一定難度的。不但從原定2020年上映、因疫情而一直延宕至今，而且本片幾乎可以說是公關的災難，不但男主角艾米漢默於片子拍完後醜聞纏身、形象低落到據說已被經紀公司放棄的程度，女主角蓋兒加朵雖然人氣還是很高，但一度也因為她對以巴衝突的發言而引起爭議。不只如此，正如前作《東方快車謀殺案》一樣，克莉絲蒂的偵探小說已成經典，而且兩部都不是第一次搬上大銀幕，所以只照小說拍會被認為了無新意，但改編其中的部分情節卻又會被嫌說是有悖原著，可以說是個吃力不討好的工作。

不過，起碼就我自己而言，我還蠻喜歡這次的《尼羅河謀殺案》，甚至比之前的《東方快車謀殺案》還更喜歡。我對原著的小說版並不陌生、我家裡甚至到現在都擺著一整套陳年的克莉絲蒂小說，但我還是很喜歡在不更動原著真兇的情況下、針對這次電影進行的改編，讓我覺得比《東方快車謀殺案》電影版又更有層次了一些。當然也有人會認為，作為一部懸疑推理電影來說，或許這次還不夠曲折離奇，但平心而論，以《尼羅河謀殺案》那麼經典的偵探小說來說，除非你更動了原著中的兇手設定（但恐怕會被罵得更兇吧），要不然是要離奇到哪裡去？因此，就懸疑或劇情轉折的程度而言，要和原創性相對更高的《鋒迴路轉》或《佈局》相比，很難放在同一個天平上這樣相較；然而，若把看這部片的重點，調整為看克莉絲蒂小說改編成電影的一種情懷，甚至試著欣賞肯尼斯布萊納在角色上的一些鋪陳，我認為還是很有意思的。不僅如此，整部片呈現出來的埃及大漠及尼羅河遊船風光，更是賞心悅目到了一個尋常電影難見的層次，真不曉得電影公司到底砸了多少根本無法回本的製作預算下去，但對一個花兩百多元買票就能進場欣賞電影的觀眾來說，無疑是幸福的。

1. 動機不等於必要性：相較於《東方快車謀殺案》「全員皆兵」式的兇手，這次的《尼羅河謀殺案》一樣大牌雲集，而且從原著到電影、為了讓觀眾感受更撲朔迷離，所以又是一次人人都有動機的設定，等於每個出場的人物可能都是嫌疑犯。

雖然神探白羅在片中也拿這點自嘲，說自己把每個人都當作嫌疑犯、也算是自己的一種老毛病了，但就【一談就贏】的談判而言，其實不排除任何可能性，也是我們提倡的一種好習慣。這不代表我們應該把每個人都視為惡人，而是反過來說，當我們提防每一個人時，同時也不排除和每個人都有可能成為合作的對象。就像現在在Disney+也看得到的知名音樂劇《漢米爾頓》一樣，美國開國元勳之一的漢米爾頓原本和後來的美國第三任總統湯瑪斯傑佛遜不睦，但到了總統選舉關頭，他還是支持了傑佛遜、後者也因而當選。因此，誰說理念不同、或相互之間有所齟齬，就一定只能選擇相互對抗？同樣的道理不只可以適用到不同人，更可適用在不同的事情上，因為當我們不排除任何可能時，我們的選項自然就會變多了，也就更有可能產出更多可行方案，也才更有機會解決更多問題。而萬一你對任何人或任何事有著太多既定成見，你就等於是讓自己背負著過多限制，當然就綁手綁腳的更難解決問題了。

不過，有動機、就真的代表會動手殺人嗎？又或者，動機愈強烈，殺人的可能就愈大？作者和導演企圖讓我們這樣想，但別說在電影中了，即使在現實生活中，這也不是唯一的條件、甚至未必是最關鍵的條件。就像大家現在正在巴巴等候的《華燈初上》第三季，其實也是一樣的操作模式：讓大家覺得每個角色都有動機、每個出場人物都值得懷疑，然後才夠扣人心弦。但這樣的假設，不但必須出自於每個人都會做出理性的判斷、凡事都不會臨時擦槍火，而且也忽略了每個人在能力上的差異。

就拿情境領導來說，除了意願之外，每個人在能力上的差異，也會造成結果的不同，進而我們就要用不同的方式去領導管理不同的人。

把同樣的道理放在謀殺案上，若意願等同於殺人的動機，意願 + 能力 + 機會，才能讓一件精心設計的謀殺案成真。

就像片中的女僕，兇手原本未必也準備對她下手，但由於她心生貪念，想要藉機向真凶勒索一筆錢，最後也因此慘遭殺身之禍。假如她從審訊起就默不作聲的不露口風，自己不就可以保全一命了？因此，她反而是為凶手創造了一個謀害自己的機會，少了這個機會，兇手反而不會對她下手。

白羅的好友布克，則是下一個犧牲者。但假如兇手的槍法不夠準，就無法為了阻止布克開口吐實、而神準無比的了結對方，所以動機或意願不會是唯一的條件，還必須要有在各種情況下殺人的一定能力才行。

2. 不要錢的可能更狠：希望大家不會因此感到劇透暴雷，因為真兇其實在小說中就出現了啊。

蓋兒加朵飾演的琳妮，是個美艷而又富可敵國的富家女，而她當然也心知肚明，當自己有著萬貫家財時，身旁能夠真心託付的朋友只怕少之又少，因為許多人都想在她身上撈點好處，而萬一謀財不成、接下來就可能是害命了。

我自己在近兩年來推掉不少賺錢的機會，而若以金錢價值來看，多數人可能覺得我腦袋秀逗了、因為絕大多數人都不可能推掉比自己年收入還多出幾倍的賺錢機會。我不是自命清高，而且我當然也覺得有錢的好處多多，但我一直認為，天下沒有白吃的午餐，即使有著輕鬆就能獲利的機會，帶來的潛藏風險卻一定很高，只是當下自己有沒有能力看透而已。反過來說，當自己兩袖清風，少賺一點、就少花一點就是了，但同時也比較不會有麻煩因為覬覦你的錢財上門，因為對方也知道在你身上沒多大搞頭。

更何況，求財本身並不可恥，但許多人卻會用不少可恥的手法去求財。當我聽聞一些人千方百計想要去插別人乾股、找漏洞去牟取暴利、或是想法子要削人一票時，我總為他們覺得唏噓怨嘆，難不成自己的名聲就那麼不值錢嗎？假如自認為自己可以用這些手段搞出錢來，一個基本的邏輯就是，難不成別人就不會黑吃黑的也從你身上搞錢出來？我不想只講一些「君子愛財，取之有道」的老生常談，我只想對那些想錢想瘋的人說：除了搞到錢的法子，請先想好自己有沒有保住那些錢的法子，否則最後自己犧牲了一切，卻又沒有辦法真正享受到那些財富，才真的會感到諷刺又殘酷。

而在《尼羅河謀殺案》中，最後白羅抽絲剝繭的發現真兇，這才發現不要錢的最狠，原來為愛不顧性命的賈姬，一開始就打定主意，讓自己想錢想瘋了的愛人賽門去勾搭蓋兒加朵飾演的琳妮，藉以在謀殺琳妮後、由已經成為琳妮老公的賽門繼承家產。

賈姬本身是不愛錢的，但那不代表她不會為了另一個人的愛財而萌生殺機，進而設計出這一整套欲擒故縱的計畫。我們也常說，「不要錢的最貴」，當有人表面上看起來不要眼前這筆錢時，千萬也不要因此就放鬆戒心了，因為對方可能圖的是之後更大的一筆錢，甚至圖謀的是你身上的其他東西。

另一個值得我們思考的是，對蓋兒加朵飾演的這個富家女來說，既然她知道自己富有到有人會鋌而走險的程度，而她也已經感受到生命可能受到威脅，除了求助白羅之外，她還有什麼自保的方法嗎？

畢竟，人都還沒死，到底為什麼要求助偵探呢？再怎麼樣需要的也是保鑣吧！這就像有人戲稱，絕不要靠近金田一或江戶川柯南，因為他們所到之處幾乎就會有人喪命，所以看他們找出真兇或許很刺激，但每個人應該都不希望變成屍體的是自己……。

以蓋兒加朵飾演的角色來說，假如自己就是一個繼承了大筆家產的顯著標的，要想讓自己常保平安，就要創造出自己值得被利用的價值。「被利用」一詞也許並不好聽，但每個人若少了自己值得被利用的價值，在現實的職場或其他環境中，就容易被別人忽視、甚至無情的被當作犧牲品拋棄。換句話來說，我們每個人都應該多多建立自己的不可取代性，關於不可取代性，也可以參考之前這篇（連結點此）。

3. 不考慮風險的貪念只是無知：除了找出真兇，《尼羅河謀殺案》或多數克莉絲蒂小說中的另一個可看之處，其實在於從每個角色身上看出人性的不同面向，而這也是我認為這次的電影版改編得夠好的地方。

在周星馳的《少林足球》中，謝賢飾演的大反派強雄對吳孟達飾演的鋒哥拒絕他的支票嗤之以鼻，說鋒哥怎麼會不貪？鋒哥於是回答說，「真讓你看透了，不但是我，我整隊人都貪，不過貪的不是這張支票，是全國冠軍。」每個人都可能會有貪念，只不過大家貪的標的未必一樣而已。所以，有貪念本身不是壞事，但假如自己有著莫名的貪念，卻又連風險都沒考慮進去、也沒有試圖去找出一些讓自己降低風險的方法，那就只是愚蠢而無知而已。簡單點說：什麼比貪更可怕？那就是蠢，而希望大家不要成為一個既貪又蠢的人。

更進一步來說，每個人可能都有貪、嗔、痴、慢、疑等七情六慾，畢竟你我都不是完人。要如何避免自己做出錯誤的決定，甚至一步錯、步步錯？主要的問題關鍵來自於每個人都認不清自己。

這次電影改編之處最讓我印象深刻的一部份，就是在開頭加入了年輕的白羅在一次世界大戰中、因傷被毀容的那一段。然後我們才知道，以一把大鬍子為代表標誌的白羅，原來是因為想要遮住嘴唇上的傷口，所以才在不離不棄的愛人建議下，留起了那把大鬍子。

接下來，我們又揪心的發現，原來看似行徑古怪、不時還有著難以與人相處的傲慢的白羅，是因為愛人後來在戰爭中被炸死，他才把自己的心封閉了起來。

自導自演的肯尼斯布萊納或許只是要藉此增加角色的層次，但對我來說，白羅因此有血有肉了起來；即使聰明絕頂如他，也無法只因為自己的出色頭腦而才能而為自己帶來快樂。當他掩蓋著自己過去的傷痕、而不想以那個模樣示人，他就很難真正輕鬆並開懷起來。

其實我們多數人都是如此，包括我自己也是一樣。解決問題的能力固然重要，但很多時候問題卻出在自己本身，但卻很少人願意承認自己有問題。其實，假如我們鮮少人會是完人，那又怎麼可能會什麼問題都沒有呢？正視自己的問題，也正視自己作為一個凡人的脆弱、迷惑、和不完美，然後才有助於真正的認清自己。

不確定有多少人會接受這版《尼羅河謀殺案》的結局那一幕，但當看到白羅把招牌性的鬍子剃掉，就連以往對他尊崇無比的餐廳主人都認不出他了，但他願意拋開自己的心防，用行動回應對她有好感的爵士歌手莎樂美時，對我來說卻是個再完美也不過的結局，因為這也呼應了前面所說的：每個人都該勇敢地認清自己，才能往前再跨一步，為人生創造更多機會。

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面具之下，依然是個凡人：羅伯派汀森的《蝙蝠俠》，呈現了一個復仇使者的覺醒之路

 當兩者只能選其一，你會比較支持消滅世上所有為惡之人，還是保護那些良善人民？

你或許會說，「小孩子才做選擇，我全都要！」而對我們這些學談判的人來說，我們也會認為：為什麼一定要二選一，為什麼不能有第三、甚至第四或第五個選項呢？然而，對羅伯派汀森飾演的最新版蝙蝠俠來說，他一開始選擇的就是清除罪惡，而且是毫不妥協的與罪惡勢力對戰，至死方休。

《蝙蝠俠》（The Batman）再度搬上銀幕，而且故事又再度重啟，和提姆波頓版及克里斯多夫諾蘭版的蝙蝠俠都沒有關連。雖然找來了因《暮光之城》走紅的羅伯派汀森來飾演年輕的蝙蝠俠，並且由《猩球崛起》後兩集的導演麥特李維斯來執導，但老實說，一開始聽到這個消息時，我並不那麼看好。

上映那天，正逢全台大停電，但我在一聽到最近的國賓影城還有電後，顧不得電影會不會放到一半、電就斷了的風險，馬上驅車去看最新版的《蝙蝠俠》。看完之後，我大大改觀了；這未必是最好看的一部《蝙蝠俠》電影，但我必須說，在近年那麼多商業導向的超級英雄電影之下，這次的《蝙蝠俠》卻絕對是風貌完全不一樣的一部傑作；雖然青菜蘿蔔各有所好、未必每個人都會喜歡這樣的蝙蝠俠，但我甚至認為，把這次的《蝙蝠俠》稱之為另一部超級英雄電影都不見得適合，若把它當作一部以蝙蝠俠為背景的驚悚劇情片，可能更能體會箇中滋味。

蝙蝠俠首次在漫畫中出現，已經是遠在1939年的事了，距今已超過80年。許多和我年紀相仿、或甚至還更年輕一些的朋友，一提到蝙蝠俠，應該最常會連想到的是自90年代起出現在大銀幕上的版本，從米高基頓、方基墨、喬治克隆尼、克里斯汀貝爾、再到後來在《正義聯盟》被批評的很慘的班艾佛列克。許多人應該不知道，一開始在漫畫登場的蝙蝠俠，其實定位更像是個穿著蝙蝠裝的偵探，跟我們後來在銀幕上看到的黑暗騎士很不一樣。就連我們所熟知的DC漫畫，居然全名正是Detective Comics（偵探漫畫）。因此，這次的新版《蝙蝠俠》，與其說是創新，不如說是復古，因為導演麥特李維斯想呈現的其實是個偵探蝙蝠俠；但他所謂的偵探，並不想更早期的柯南道爾筆下的福爾摩斯、或是克莉絲蒂筆下的白羅，而更貼近美國從30年代到50年代流行的那種冷酷硬漢偵探小說。

假如要我形容，從色調、節奏、乃至於想呈現的主題，這次的《蝙蝠俠》都讓我不由得連想起布萊德彼特的《火線追緝令》（Se7en）。抱著這樣的心態去看《蝙蝠俠》，才不會因為錯誤的過度期待而失望。接下來的文章無可避免地會提到這部電影的相關劇情，所以請把這裡當作劇情防雷線。

 

恐懼，是一種手段？ 

 

在這部電影中的蝙蝠俠，剛出道打擊犯罪了兩年。他認為，恐懼是一種工具及手段，為的就是要讓罪犯有所忌憚，不再以為自己可以為所欲為、然後還可以逍遙法外。

這樣的設定，在過往許多不同版本的《蝙蝠俠》電影都出現過，但卻很少人曾經探討過，這樣的手段有用嗎？起碼就這次的《蝙蝠俠》來說，罪惡無法就此被消滅殆盡、真相也很難大白，甚至還是不見得每個人都因而懼怕。也因此，我們可以深深感受到蝙蝠俠的無力感。但到底是整個城市或整個世界積重難返，還是這樣的手段從根本上是有問題的？

隨著片子的劇情推進，蝙蝠俠得到了他的答案。而對我們來說，我們或許更應該藉此了解，要靠著恐懼讓人信服，又或者要靠著打擊對手、而讓對方乖乖聽話，不但很可能會事倍功半，而且若是為了更好的效果、而手段更為激烈，到頭來，你和你想要對抗的惡勢力又有什麼不同？

因此，不管是管理一家公司、甚至管理一個國家，即使嚴厲到讓人懼怕也是你或許會運用的手段之一，但請不要把它視為唯一的手段，更不要把它仰賴為最有效的手段。重點還不只在於這是否正義，而是它未必會像你想像的有效，甚至可能會帶來許多反效果。

 

正義，是什麼顏色？ 

 

前段提到了「正義」一詞，但什麼是正義？正義又是什麼顏色？

這次的新版《蝙蝠俠》在攝影及配樂上的出色成果，更是另一個值得大家進場去欣賞的重要原因。整部片子呈現出濃厚的黑色和橘紅色基調，恰如其分的襯托出的高譚市籠罩在罪惡之下的壓抑，以及懷抱著復仇之心的蝙蝠俠那股熊熊烈火，彷彿想要把一切都燒盡，連他自己也不例外。

或許這樣說很不政治正確，但我相信這個階段的蝙蝠俠連自己都在迷惘，他強迫自己認為自己是在伸張正義，但假如正義只是由他自己來定義，那他和任何一個認為自己鐵定是正確的私刑者無異；就骨子裡來說，或許連他自己都知道，自己最原始的念頭，其實來自於滿腔的不滿和復仇意念，自毀性的想要對全世界的不義之徒宣戰，然後不只是想要慷慨赴義、而是心裡搞不好想要就這樣讓自己的生命也在這波復仇行動中劃下句點，因為他也不知道自己的生命還有什麼其他意義。

直到他遇上了這集的大反派謎語人。

相較於你我都熟知的蝙蝠俠，謎語人可以說是幫這次的整部《蝙蝠俠》定調的人物。假如你的印象還停留在當年金凱瑞演的謎天大聖，你可以把那種卡通式而帶有喜感的角色先忘掉了，因為這次的謎語人真的很可怕，而且若不是這部電影，你很難想像一個沒有超能力的角色，為什麼會如此可怕。

而且重點還不是謎語人作為一個反派、有多麼難纏或讓主角頭痛，而是萬一我們認真想想，誰是正義、而誰是罪惡？我們就會開始質疑自己，設計除去貪腐政客和霸道黑幫的謎語人，真的與我們認為代表正義的蝙蝠俠是相對的一方嗎？還是謎語人也是在用他自己的方法、執行他所謂的正義？

謎語人只是方法有問題嗎？他根本就是個殘酷的瘋子啊！但就結果來說，不覺得他比立志剷除罪惡的蝙蝠俠還更有效率？

之前有許多知名導演及電影人，出言批評以漫威電影為首的一堆超級英雄電影根本不是電影，然後就掀起正反兩方的一陣論戰。我來說說自己的看法好了：就我來說，以票房為主的商業片當然也是電影，而且純以娛樂效果為重的許多電影、其實對許多觀眾來說是很重要的，而未必每部電影都要有那麼濃的意涵或使命感，否則就容易淪為說教意味濃厚了。但我也可以了解，為何馬丁史柯西斯、法蘭西斯柯波拉、雷利史考特、和《沙丘》的丹尼維勒納夫等名導會有那麼重的批評，因為在他們的心中，一部好電影應該要讓人帶來更多的思考，而不只是塞給觀眾一大堆聲光效果就算。

但我覺得這兩者未必是不能共存的，包括我自己寫的許多部落格文章來內、甚至包括各位現在正在看的這一篇在內，大家應該不難發現，我不只是在寫一篇影評、或我個人覺得好不好看的感想而已，我刻意地想要把每部片子都結合一些談判、管理、甚至不同商業面向的延伸思考；或許也有些朋友會不習慣，認為為什麼不好好專注在電影本身就好？但我其實正是想用自己的一些小小努力來證明，即使是一些看起來似乎沒多大延伸探討空間的商業電影，一樣可以帶給我們這些觀眾不同層面的思考。坦白說，要這樣寫也未必容易，但我一直是個愛看電影的人，假如透過不同的形式、能讓更多朋友對更多不同的主題有所了解，我也會因此而感到自己的工作更有價值。

我不曉得馬丁史柯西斯或法蘭西斯柯波拉對這部《蝙蝠俠》會怎麼想，因為這還是一部以漫畫的超級英雄為主題的電影，但這部電影不但在各方面都呈現出相當水準，而且也很能引發更多的思考。

當我們看到片子的中後段，會發現謎語人正如布魯斯韋恩一樣是個孤兒，他甚至也跟布魯斯韋恩一樣，對整個社會和其中為惡多端的人抱著怨懟和滿腔怒火，而與面具下的布魯斯韋恩不同的一點，則是他沒有家財萬貫的身家，所以造成他和其他人更加無助、也因而更加極端。因此，當我們看到這裡，不妨再問問自己：什麼才是正義？誰又才能代表真正的正義？或許我們也會對自己的答案感到吃驚。

在片尾，蝙蝠俠顯然找到了一個和原先不同的答案。

舉起火炬，引領被洪水圍困的眾人脫離險境。在他伸出手的那一剎那，由於他長期以來建立的恐懼及黑暗形象，即使就要滅頂，一群人還是疑懼的不敢握住他的手；後來，原市長的兒子、一個剛失去父親的小男孩，就像年幼時的布魯斯韋恩一樣，主動向來幫助他的蝙蝠俠伸出手，接受他的救助。看到小男孩這個舉動後，大家才一個接一個地相信，蝙蝠俠是來救他們的，然後才跟隨他涉水前進。

這一刻是蝙蝠俠的覺醒及救贖，他終於發現，與其讓惡人感到恐懼或害怕，他更應該讓好人感到自己受到保護。當他選擇變成了黑暗本身，這個城市會更加籠罩於黑暗；但當他選擇了另一個不同的角色，他就能為更多人帶來光明及希望。

 

敵人，和朋友一樣重要？ 

 

許多時候，看事情的觀點不一樣，你就會得到不一樣的結論。拋開當下覺得理所當然的既定印象，或許你就能找到更多的出路。

蝙蝠俠自認為自己是打擊犯罪的正義使者，所以當然覺得犯下一連串殺人惡行的謎語人，每次留下一封署名給自己的卡片，是在對自己的一種近似挑釁的挑戰。

沒想到，到頭來才發現，謎語人原來期待的是和蝙蝠俠形成一種夥伴關係，而他認為自己和蝙蝠俠大有相同之處、也有合作的空間，甚至最後也等於是用計來讓蝙蝠俠實現他能狙殺黑幫老大的使命。

這當然不是說蝙蝠俠應該入魔的去和謎語人或其他惡棍合作，但過多的錯判、就可能會讓自己離事實真相愈來愈遠。

就拿目前正在進行式的烏克蘭與俄羅斯戰爭來說，萬一我們把目標放在停止俄羅斯的侵略行為、讓烏克蘭得以恢復和平，無論我們再怎麼深惡痛絕引發戰爭這種行為，硬把俄羅斯和烏克蘭用善惡二元論的分法來分成一正一邪、然後認為絕不能讓邪惡的一方勝利的想法，其實對解決問題不見得有幫助。因為你若從俄羅斯的角度來看，沒有人會想被認為是邪惡的一方，更不可能自認為自己是錯的、就願意接受別人的要求。

該如何有正面的進展？我們或許得先暫時不從台灣自己或美國的角度來看，想想如何讓中國覺得烏克蘭若被俄羅斯併吞、對自己大有壞處而沒有好處，就能讓另一個世界強權願意施展它的影響力。但假如硬是讓中國和俄羅斯更加靠攏，就等於是形成西方世界對決俄羅斯和中國兩個獨裁強權的局勢，最後可能真的會引發世界大戰。

就像最近聯合國終於投票譴責俄羅斯，雖然有141國贊成，但同時有5國反對，也有35國棄權。就算大家都知道所謂的譴責也沒什麼實質作用，但多少可以看出各國支持的意向。敵人的敵人，就是你的朋友。俄羅斯及原本就仰賴俄羅斯支持的國家，肯定不會支持烏克蘭這一方，但中國乃至於許多中國有巨大影響力的非洲國家呢？它們勢必不會是美國一方的朋友，但假如它們也能把俄羅斯的興風作浪視為一種對自己不利的潛在威脅，就有機會讓俄羅斯認為情勢不妙。

謎語人無法如願成為蝙蝠俠的同路人，但另一個在立場上似正亦邪的角色，則是貓女。當我們認為蝙蝠俠和反派惡棍鐵定不能共存時，大家又怎麼看待他和貓女間近似情愫的關係呢？

必須要說，其實貓女這條線在這一版的《蝙蝠俠》中占了吃重的角色，而我也認為編導團隊把這個角色處理得很好，而飾演貓女的柔伊克拉維茲也表演得很精彩，但我還是不僅私心想說，雖然在年齡的設定上不符，但我還是很想看到安海瑟薇的貓女，或許更能呈現出那種美艷絕倫但又率性執著的模樣。

蝙蝠俠和貓女間的吸引力，不只來自於一個想要破案、另一個想要救出好友的共同利益，而來自於兩個寂寞靈魂間觸碰激發出的火花。但貓女畢竟和蝙蝠俠不同，她沒有那麼多想要伸張正義的念頭，她不在乎用犯罪的手段達到目的、她甚至願意殺人，在在都和蝙蝠俠的理想相違背。但當最後她邀請蝙蝠俠一起逃離現實、甚至成為犯罪夥伴時，蝙蝠俠有沒有心動？我們不得而知，但他卻沒有爽快直接地拒絕她。他倆分別騎著機車揚長而去、最後到了一個路口後分道揚鑣的那段畫面，真的好美；那固然代表雙方的道不同不相為謀，但誰知道他倆未來的人生道路會不會再相會？

每個人都有可能成為朋友，但每個人當然也都有可能成為敵人。善於利用這一點，就能達到許多目的

原本市長拿來當成一大功績的黑幫老大馬龍尼及其販毒集團被破獲，其實來自於另一黑幫老大法爾康與市長共同要整倒這個對手。企鵝人原本是法爾康的手下，但當他知道法爾康居然是出賣馬龍尼的抓耙子之後，他也忿而出聲斥責，並且成為下一個叱吒風雲的黑幫老大。

雖然電影中並未給出一個清楚的答案，所以我們還是不知道造成蝙蝠俠父母雙亡的元兇是誰，但蝙蝠俠他爸爸湯瑪斯韋恩與黑社會份子法爾康間的交情，反而讓他後來鑄成大錯。因此，只有敵人會帶給你痛苦和傷害？又或者我們應該不切實際的只問交情而不問利害關係？許多憾事的發生，或許正來自於你我太弄不清楚敵人和朋友之間能帶來的影響或好處，又或者是先問敵友之分、再問下一步到底該採取什麼行動才更明智。

也有許多人說，這一版的《蝙蝠俠》極其「暗黑」；但我認為，與其說是暗黑，不如說是這次的《蝙蝠俠》很貼近當下的現實，只是現實世界就是那麼殘酷。

謎語人的作為讓人不寒而慄，但到底他為什麼那麼可怕呢？原因居然只來自於他對現實世界的不滿，而當他在網路上表達這些不滿後，就有許多也對社會不滿的陌生人彷彿找到知音的與他唱和，然後從製造炸彈的引爆器、到許多其他犯罪方式和技巧，都有人可以藉著網路交流給他建議及指導。

到最後，謎語人看起來束手就擒，但其實他還暗藏著毀滅整個高譚市的更大陰謀。不僅如此，當所有市民都如他預期的躲進體育館以逃離被洪水滅頂時，他還事前就在網路上號召那些他的支持者、及對這個腐敗社會不滿的其他人，一起戴上面具並持槍去射殺那些到體育館逃難的無辜民眾。對照現在美國不時可見的無差別隨機射擊殺人事件，更讓人覺得怵目驚心。

接下來，或許是全片原本該最熱血的一幕，但在導演麥特李維斯的刻意安排下，卻讓人感覺很是悽涼。

面對許多持槍暴徒在體育館中開始設計，明知來不及的蝙蝠俠也只能全力以赴的前去阻止。當體育館的玻璃屋頂一陣炸裂而粉碎，蝙蝠俠從天而降，若在其他超級英雄電影，這就是英雄大顯神威的光榮時刻了啊！只不過，這次由羅伯派汀森所飾演的蝙蝠俠，在面具之下，卻只不過是個有血有肉的凡人，雖然還是有很多道具，但卻不像之前其他幾部《蝙蝠俠》電影中那麼神奇了；全片中，蝙蝠俠不只一次的被擊倒，也不只一次的差點痛暈過去，而有一次還真的就這樣昏過去了。因此，當他被那麼多持槍暴徒圍攻時，即使我們都知道，好萊塢絕對不會放過這棵搖錢樹、而不會就這樣讓蝙蝠俠掛點，但卻是近30年第一次，我會擔心蝙蝠俠就這樣被人圍攻而喪命；不是因為敵人太強、而單純只是因為蝙蝠俠並非鋼鐵之軀，而他那堅持不殺人的意念，卻可能會在這種情況下把自己害死。

或許這不算暴雷，因為相信大家沒去看也能猜得出來，蝙蝠俠最後還是活下來了。但當他發現，自己過往以暴制暴型的恐懼訴求，居然間接成為謎語人倣效的對象，他才有所覺醒，當自己選擇成為一個復仇使者，別人也可能會以復仇為名、做出各種殘忍的惡行。蝙蝠俠自以為不殺人的自己和其他人有所不同，但他不知道的是，當其他人走上和他一樣訴諸恐懼的道路上，拿掉不殺人等道德良知的束縛，卻會讓他們更加肆無忌憚、也更難以阻止了。假如蝙蝠俠的存在是為了阻止罪惡橫行，但之後反而引起更多罪惡，豈不荒謬？

無論是否戴上面具，蝙蝠俠其實也能有不同的選擇。正如我們一樣，我們每個人也都有所選擇，但請做出一個讓自己不會後悔的選擇。

若使用手機更易讀的網站版請點此

從學完談判和學會談判之間的不同，到透過系統二思維作出更好的決定，每個人都能因為把談判學好而受益

 最近大家最關切的議題，應該非烏克蘭和俄羅斯的戰爭莫屬了。雖然我個人也難以忍受任何破壞和平的戰爭行為，但我到目前為止都還沒有在這個網站寫過任何一篇相關的分析文章，因為蹭熱度容易，但在目前局勢不明、相關訊息也過於片面的情況下，想要做出任何有效的分析很不容易，而我也不願意做些簡略或過於直覺的分析來誤導大家。此刻或許能說的是，除了為烏克蘭人民祈禱之外，想要解決這個問題，唯有靠上談判桌才行，否則難不成真得靠戰爭來解決嗎？這也是許多人對談判可能有所誤解的地方，那就是當有些人總以為「談有什麼用？就算我願意談，對方願意好好談嗎？」，當你因為這些片面的想法而選擇乾脆不談時，對方也可能會因為同樣的理由而根本不談，但接下來戰到至死方休的結果，相信卻是任何人都不樂見的。因此，假定你還是認為自己不會談判也無所謂，或是誤以為即使非得要談判時、交給別人去談就好，當面臨生死存亡的極端情況時，或許你的這些假設都不會成立。因此，稱自己還未必用得上的時候就把談判學好，在我看來甚至比學會許多其他技能都還更重要。

該如何把談判學好？別以為我在講授談判課程、就一定會對大家說，非來上談判課程不可；假如你能把書讀通的話，或許找本夠好的談判書來看看也不錯，而《哈佛商學院的雙贏談判課》就是這樣一本夠好的談判書。

我最近也針對這本書，又開了另一場導讀會。相較於一般企業常進行的一小時或兩小時版的導讀會，我們的導讀會可是一天七個小時紮紮實實的課程，因為我不是只想介紹這本書講了些什麼，而是透過不同的活動和演練，希望能讓大家更清楚書中的內容到底該如何理解、又該如何應用。多數人無緣參加到這場導讀會或同樣類型的活動，而我希望接下來的這幾篇心得，能夠協助大家更能掌握《哈佛商學院的雙贏談判課》這本好書的精華：

放射線科醫生家融，每次都要遠從台東趕來上課，但依然不只一次的來參加我們的課程，而他從五個方向來分享了他在這次導讀會的收穫（原文點此）：

成為談判的常勝軍令人嚮往，談判造成的影響比其他學門更大，或決定生命中的重要轉折，或牽涉到龐大的金額。學習談判綜合了許多的面向，細心、聆聽、決斷、評估、表達、自省等等許多的細節一同打造好的談判手，創造新的價值並贏得談判成果。

很開心能夠參加 #一談就贏 #哈佛商學院的雙贏談判課 導讀會，經歷Alex老師所精心設計的各樣活動和演練，讓我又有許多的收穫。

一、規則及現況的了解

若不了解規則和現況，對於談判的目標設定就只能流於感覺。在好幾個老師設計的演練當中，我知道計分規則卻沒有評估現場的狀況。每一組平均能得多少分？最高能得多少分？狀況發生的機率是多少？依照演練的指示，這些數據多可以估算。即便在預備期資料不足，但演練時稍稍調查就能對競賽有更全面的認識。對規則及現況通盤了解就像從賽場高空觀賽，能看清楚自己在全局中的行動。甚至能提早估計自己的排序。求職演練中我因誤會規則而失分；現實生活中在規則上犯錯也多難挽回。

二、每個人的價值不同

人各有所好，即便是人人愛的金錢在每個人心中都有強度之別。除了知道自己的價值選擇，談判更要明白對方的價值選擇。尋求資訊時，除了和談判對方分享資訊、勇於提出有意義詢問之外，還可以提出 MESO (Multiple Equivalent Simultaneous Offers)，即提出多個內容有所差異，但對自己而言是等價的提議，經由對方的選擇來探尋其價值取向。MESO 直接映射對方的喜好徧向，並且無論對方選擇對我方都沒有損失。其資訊對於提出下一輪的 MESO 又有很大的參考價值。

三、價值及喜好的量化

價值喜好有所不同，就以計分表來評估換算每一個選擇的取捨。有計分表擺脫感性並用理性來估算選項的優劣，更點出變項的重要性及改變戰局的施力點。Alex 老師養成了良好建模及量化習慣、練就了無與論比的速度，能在面對問題的極初期就開始計算。還好習慣是可以養成及練習的，期待自己有更多的訓練，理性處理各種問題，並且要快，要快，要快。

四、談判是探索的活動

無論叫「learning mindset」、「調查式談判」、或是「the art of asking why」都代表尋求合作創造價值的可能。關心及聆聽談判另一方的需要，更多地詢問為什麼用以調節雙方的利益。「不止要問發生了什麼事，還要問為什麼」是一個很重要的提醒，因為往往我在了解發生了什麼事之後就會滿意地停下來，而不去追究事情發生的原因。唯有更深入了解原因，才能更準確地評估自己及對方的需求，謀求達到柏拉圖最適 (Pareto optimality)。

五、課程以來我的成長

藍晶和白岱瑜雖是我已經熟悉的演練，一樣的設定、一樣的白岱瑜，但是我多預備了一套劇本來應對可能不同的談判對手。雖然備用的劇本沒有派上用場，但我自己知道我已經不大一樣。雖然我實驗了離場但仍然有許多要修正的地方：例如我乏讓步的彈性。其實可以請出老闆來讓步而不損失張力，使原本談崩的案子起死回生。即使離場也要關係管理，否則可能關上了復談的大門。假如我和對手互換角色，面對情緒滿滿的白老師有什麼解方？在課後反覆思索，或許藍晶換一個的情緒，並且說一個個人的故事。一方面肯定白老師有權力造成影響、一方面強調白老師選擇能產生的傷害，如此可能在困境中鑿出一個出口。

這次導讀會最讓我驚喜的其中一件事，就是看到家融和他太太璿名一起千里迢迢地來上課。話說之前在我們的思維班，其實家融還是在他太太璿名上完課後、顯然感覺不錯，所以他自己才來報名的。說起璿名，我相當欽佩她的一點，就是【一談就贏】的課堂上、向來不乏各行各業的職場菁英來參加，但當時是個全職家庭主婦的她，卻也正面積極的來面臨這個並不輕鬆的挑戰，而且進步神速。乍看之下和談判沒什麼關係，但在上完課之後，她不但觸類旁通的讓自己生活上的氛圍更好，而且最近還自行創立了個手工蠟燭的品牌，讓自己的興趣也變成了一門值得投入的生意。談判不是萬能，但談判能發揮的效用，其實比一般人想像的還要多得多（心得參此）：

許多時候，我們對於談判的認知就是零和遊戲，但看完書再參加完導讀會之後，我發覺其實更多時候，假如我們願意去了解對方真正在意的「是什麼」和「為什麼」，也許就能從原本以為的零和遊戲，進展到創造雙方都能得利的價值，靠的是談判過程對資訊的收集、雙方利益的探求、保持好奇心、系統二思維。

舉個我們家孩子想要爭取手機的例子。我們家孩子一直想要有自己的手機，原本我和阿土的打算是18歲的時候再給他們手機，但最近我們有了新的共識，其實我們在意的並不是他們幾歲可以有手機，我們在意的是：

1.孩子有沒有學習到如何安排自己的時間？

2.如果他們看小銀幕的時間太長會不會增加近視的機率？

3.使用手機的網路社群功能時，有許多網路安全的注意事項，孩子們有沒有學會保護自己？

4.如今各種詐騙形式猖獗，孩子有沒有能力分辨資訊的正確性及查核資訊來源？

5.手機是非常好用的工具，但我們不希望孩子有了手機就完全進到網路的世界，沒有現實生活的連結，更簡單的說法是：我們不希望孩子太宅！

6.擁有手機這件事是有成本的，不只是手機本身的價錢，還包括資費的選擇？有沒有網路？月租費要誰出錢？

經過溝通和詢問，我們發現孩子在意的點是：

1.全班只有兩個人沒有手機，而她是其中一個，這樣很丟臉！

2.有手機的同學都可以使用line互相聊天，她也想要使用line跟同學聊天。

3.需要爸媽接送的時候，沒有手機就要找公共電話，有時候真的很難找到公共電話！

4.想要有自己的手機，但是也不希望是太老舊的手機，比如媽媽的唉鳳8，實在是太過時了，至少要唉鳳10吧？

以下省略100項……

有了上面這些多重議題的資訊，也許我接下來會做的就是使用權重計分板來算分數，比如：我自己最在意的是孩子到底花多少時間在手機和網路上；阿土比較在意孩子使用手機的網路安全和資訊安全，所以這兩項就會佔比較大的權重比例！

接著，我和阿土可能可以就老師課堂上解釋的MESOs(複合同等同步提議)方式，提出ABC三個「如何擁有一台自己的手機」的方案，給孩子選擇。當然ABC都是我和阿土可以接受的方案才會被我們提出來！如果孩子都不能接受，那我們就再提出DEF另外三個方案，但總之A到F都是我和阿土可以接受的方案！

這樣，最後我們應該可以找出一個雙方都還算滿意的「孩子可以擁有一隻自己的手機的情況」，而這個情況只要是在18歲以前，我們應該就是往「帕瑞托最優」邁進了一些吧！

#原來談判桌上的極限值是真實存在的

以上的情況，跟各種數字並不相關。但，真實世界的談判，許多時候都是跟實實在在的金錢數字息息相關，在漢密爾頓地產公司的談判演練中，老師事後的提醒我覺得好深刻：「演練的時候，我們可能會想要在這個時間裡面談到deal，所以讓一下沒關係，但是真實情況是你正在談的是4000萬、6000萬，甚至8000萬的美金，是『美金』耶！你知道你讓一下可能就是300萬或500萬的美金嗎？」

#原來如此啊

最後特別想要說一下，兩個我曾經做到的技巧，但直到我看了書才明白自己談成的原因！

就在導讀會的兩週前，剛好是全台灣蛋荒最嚴重的時候，當時大潤發的蛋櫃上貼了好幾張「每張會員卡限購一盒蛋」的提醒，但我還是放了四盒雞蛋進購物車，結帳的時候收銀員馬上說：「不好意思，我們現在一張會員卡限購一盒蛋喔！」我非常誠懇的回答：「我知道，我看到你們的常溫蛋櫃上有寫，但我真的需要四盒蛋，而我這四盒蛋是在冷藏蛋櫃拿的，因為我真的需要四盒蛋。」同樣的對話，大約來回三次，收銀員跟她的主管通話後，就讓我結帳了！看完書以後，忽然明白「因為我真的需要四盒蛋」這句話就是「運用合理化、正當性」，其實就是一句廢話，但它竟然真的有用！

孩子的期末考結束，按照慣例我會帶他們去吃一頓下午茶，那一次我早已決定吃完下午茶之後、還要帶他們去吃蛋捲冰淇淋、然後再買豆花回家。

下課後，我們就去路易莎各自點了一個甜點和一杯飲料，孩子很開心地吃完下午茶後，我說：「你們這個學期都很辛苦，好不容易期末考結束，媽媽決定除了下午茶再請你們吃冰淇淋！」孩子當然是歡呼了一下。

冰淇淋吃完，我又說：「媽媽今天大發慈悲決定要再幫你們買豆花回家！」當天晚上，孩子們嘰嘰喳喳跟阿土說今天真的非常開心！看了書之後才明白，「裂解對方的利得」可以讓對方感到更開心，原來就是這樣！

很高興看到璿名能運用所學，用來處理生活中各式各樣的問題，也能讓自己與孩子間的相處更好。我也一直認為，談判無須學一大堆理論或專有名詞，而真能運用的談判、才是我們所追求的談判。重點不在於和別人唇槍舌戰或爭誰是誰非，而在於如何透過談判來解決問題。最近正在籌備婚禮的牙醫師媛婷，也在她的心得中提到這段過程（全文點此）：

……實際上課時、證明少了這些壓力談判課程也可以十分輕鬆有趣。反過來說，就是因為有思維班漚心瀝血的打基礎，導讀會裡那些百變的實作才會變得如此有趣及讓人躍躍欲試。作為一個不太會念書的孩子，實作就是最好進入狀況並迫使自己在壓力上作出思考及抉擇的機會，畢竟現實生活很多是直接上戰場的。

……計分表：這個項目先不論在談判上的功用，我十分單純的覺得這提供了我一個大大增進選擇速率的方式。對於我這類選擇困難患者，是很容易陷入「心動的誤差」的，明明對方提供的並不是我想要的，我卻會因為可能我身邊的朋友很想要、或者整個氛圍，誤以為這對我也是有吸引力的東西。

以我自己最近發生的事來說，雖然我已盡力想精簡，籌辦婚禮仍是一件十分花錢的活動，以現有資金來說，我當然希望可以有最好的價錢跟最好的場地，於是我跑了很多婚禮場地，收集在高雄婚宴場地大概的價錢、及大致上另外還會有的花費（證婚場地等等）。一開始所有的場地開的條件都不同，原本沒有預期的一些小東西都出現變成似乎可以讓婚禮變得十分有質感的必要條件（餐前雞尾酒、香檳塔、背板、主持人、鮮花佈置、前一晚飯店住宿、新娘房、婚禮小物、婚顧團隊、飲料無限暢飲等等），最後差點下訂了場地其實不滿意但有附這些額外條件且價錢開比較低的場地。幸好當下有忍住沒有做決定（謹記千萬不要當下做決定！），時間一拉長，就可以把所有東西都列表，不只有單純談價錢（因為婚宴場地的價錢能談的空間較小），把戰場開大，細算這些東西對我來說的重要性給予配分：比如第一重要的是證婚跟宴客場地，佔分就有40%，接下來可能是餐廳有沒有專業婚顧團隊，佔分有20%，剩下可能就只有5%、5%這樣，很快便能篩選出我要的場地，也比較知道如何去跟對方談。這樣就算放棄對我開出送我價值一萬五的餐前雞尾酒的餐廳我也不會覺得可惜。

……還有很多不足的地方，但在每次現實生活中慢慢地一點一點實踐是我踏入談判課程這期間做出最大的改變。不到可以熟練運用技巧的程度，但的確獲得了面對衝突的勇氣。也從以前看著長輩們的處事毫無想法，到現在開始思考他們這些動作跟談判技巧之間的關聯，其實蠻有趣的。

在儀器廠擔任專案經理的Henry，從另一個面向來分享了他的心得（心得參此）：

｢為什麼？」

導讀會前一天，剛好去廠商公司開案，介紹完需求以及期望之後，某位部門主管搖頭，並表達了：「我們瞭解此事的需求，只是現行流程上我們可能無法做到你想要的產出。」

其實身為甲方代表，我大可以說請你們更改流程以符合產品要求，而且對方表情很凝重給我一種這沒辦法執行的感覺。

我作了一個不同的嘗試：「為什麼？」於是得到了另一個資訊：目前所有SOP由我司另一位同事很嚴謹的定義著，任何更動會影響到全部流程，我感謝對方分享並表示本案沒有那麼複雜，關於這個顧慮我司會找同事再深入研究。

避開了可能面對的冗長繁複的評估，取而代之我只要回辦公室跟同事對一下流程調整即可。

｢銷售與談判到底差在哪？」

……導讀會中老師突然問起大家：｢銷售與談判到底差在哪？」我又忘記了！氣氣氣！

仔細看了多次之後，其實簡單分辨方法不難：「單向與雙向」

「銷售」主要聚焦於單向的輸出，強調己方產品的優點、特長與所能提供的解決方案

「談判」除了原本銷售的概念之外，還得外加理解對方，直白的說，取得對方的資訊：利益、需求、優先選項、所受限制以及他們對這一談判的看法（這一段節錄自書中）

｢系統一與系統二思維？」

書看到這一段時，一直模模糊糊的帶過，剛好前陣子因為小朋友態度問題而嚴厲管教，隔天檢討之餘、看到一篇文章：「如何避開青少年的杏仁核」

可以想像成：

透過直覺本能情緒化的快速反應, 系統一是透過杏仁核而來的思維反應

透過理性自覺邏輯性的緩慢反應, 系統二是透過前額葉而來的思維反應

文章雖是針對青少年而言，對於杏仁核比較大顆的我也是受用的

除了提醒自己要多用系統二思維之外，當對手使用系統一思維面對自己時，我們可以藉此去了解對方受到什麼樣的限制？或是缺乏什麼資訊？甚至引導對方也一起開始用系統二思維，達到談判所需要的成果

｢計分系統」

其實看到範例表格我有一種恍然大悟的感覺，就像自由球員衡量球隊合約時一樣，截至目前的人生中做某些抉擇時，有使用到這樣的計分系統：

求職時的offer選擇(離家遠近,、pay、工作時間、工作內容、未來發展性等)

買房時的條件篩選(價格、房型、格局採光、生活機能、嫌惡設施、管理費用等)

每個東西我們都會給它上score card，甚至加上權重

在理性的列表下我們可以看到我們最在乎的東西是什麼,而真正最有價值的deal又在哪裡？

當對方提出另外一個方案時，在評估變更後的價值也更有量化的依據

｢Pareto Improvement/Pareto Efficiency」

這東西深深覺得想學懂它，因為約莫半年前準備認證考試時才見過，當時只能硬背

這麼說吧,藉由improvement會達到所謂的Efficiency，在課後談論時總覺得有所偏誤，以結果論而言，雖然所謂的Pareto Efficiency是達到雙方利益最大化的狀態，但在improvement過程中，是建構在「無損目前協議利益」的前提下，去尋求最佳化雙方利益的可能性，也就是此時，agreement after agreement可以顯現出它的功用來。這也是Agile所想要達到的最終狀態，但最理想的狀態可能永遠到不了，只能無窮逼近而已……。

｢導讀會價值連城」

導讀會的價值於我有二：

一是重新整理「我到底看了三小」的體驗，內容比較硬的書有時候看久了就走神了～如果有人可以幫你整理出重點或是提示誤解的，當然較有效。

二是實地演練的機會，看了書中出神入化的案例分享或是實例解說，沒有親身經歷過，也只能僅止於讚嘆，就像看小說一樣；去實際體驗過一回，你才會更了解作者為什麼要講這故事，換成是自己去做、又可以做多好？

在連鎖餐飲集團擔任採購主管的承瀚，在心得中提出了好幾個重點（原文點此），很適合為今天這篇作結：

年後的第一門進修課

就在主管提出離職的那一週

從那天起幾乎是天天加班的開始

主管積了很多案子

想當然爾，我想從他有離開念頭那天起

進度從未被更新過

課程前一天，才與總經理進行工作匯報

我只記得最後問我一個問題:

「有沒有把握接下這部門主管?」

我承認想，但沒有把握，自認本身底面積還不夠寬也不夠深

我想總經理心底也有答案，只是她也在等著我如何回應她

過去來上一談的課，總是有著壓力

但這次卻是很期待這一天的到來

抱著比過去輕鬆的心情走進教室

從去年的思維20班到MTa、再到電影班

老師的課對我來說：「永遠都要保持著好奇的心」

這些課沒有理所當然的答案，卻有著不變的目標：「贏」

課前作業有個問題讓我印象非常深刻

「你覺得『讀書會』跟『導讀會』有何不同」

其實我內心閃過的是

你覺得「學完」談判跟「學會」談判有何不同？

從課前的選電影分組到交換紅綠籌碼

讓我懂得去尋找出不同出發點的相同共識

或許是課前就很有共識的定調今天走的是輕鬆愜意風

從第一個演練:「漢彌爾頓地產案」

過程中與學長談得太合拍，我一不留神放了太鬆

看到大家談的結果，才知道自己談了個全班第三高的價格(老毛病呀~)

「再給你一次機會，會不會做得比上一次更好」

撲克牌的演練，從年前的情緒談判課就演練過

擔任組長的我，擬定戰術後，也搜集了各組的牌色與想交換的牌序資訊後

最後仍是沒能換取積分高的牌組

「我要如何說服我的組員，告訴他們我的方法是有效的?」

在下課時我問了老師這樣的問題

老師的回答讓我想到了MTa L1的觀念

如何讓團隊能夠信任你

談判不只是對外去談，對内的取得信任，也是一種談判

「把別人的偏誤，納入你的考量」

談判不是套公式就能達到目的，再充足的資訊也有過度自信的偏差

再理性的戰術也有本身隱藏利益的破綻

談判沒有標準答案，在你要不到更多時，就要讓自己的犯錯更少

這堂哈佛商學院的雙贏談判課導讀會，不是告訴你書中寫了什麼

透過老師的演練，告訴你要把談判學好，不是把書看完就好

更重要的是練習，如同只吃高蛋白不去做重訓一樣，肌肉是長不出來的

演練再演練，不是要你像做考古題一樣把他背起來

而是如何架構出對於談判前-中-後的資訊搜集-思考戰術-回溯沉澱

感謝老師帶領每一次演練，讓肌肉慢慢成長

感謝小組及演練伙伴，每一次都是美好的練習

談判不只是對外去談，對内的取得信任，也是一種談判。

談判沒有標準答案，在你要不到更多時，就要讓自己的犯錯更少。

讓我們一起透過不斷的練習，讓彼此長出更多的談判肌肉吧！

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