上面這段內容，是個1996年在美國發生的實例，出自於《管理最難的一課：灰色地帶》。故事的主角是摩登紡織（Malden
Mills）的老闆亞倫․傅爾斯汀，當他宣布做出這樣的義舉時，全美國都盛讚他願意貸款也要為員工留住工作機會的善行。
延伸閱讀之一：什麼是創業型領導人？讓我們從《哈佛商業評論》的分析與我自己橫跨五大產業的獨特經驗加以連結
延伸閱讀之二：讓團隊走得更快又更遠第五招──學會重視成果的3個階段和4種對象
延伸閱讀之三：《決勝女王》（Molly's Game）──當潔西卡雀斯坦再度化身為我們喜愛的信念女王
延伸閱讀之四：【一談就贏：看電影學談判】──讓我們從《寒戰》了解如何因應職場鬥爭和進行衝突管理
以為這是一個「好人必有好報」的故事？很遺憾而又諷刺的，到了2001年，這家公司就因為無力償還債務而破產了；又過了幾年，接手的新管理階層也無力回天，大量員工依舊被遣散，而且還未必都拿得到遣散費。
我非常喜歡由哈佛商學院教授巴達拉克寫的這本《管理最難的一課：灰色地帶》。對企業管理者、甚或是不同領域或不同階層的企業主管來說，許多決策和作法都會涉及許多灰色地帶，讓自己進退維谷。本書最棒的一點，就是即使它也無法為所有問題都提供一個萬無一失的標準答案，但它卻非常實用的提出了領導者該問自己的5個問題；問完這5個問題之後，就可以讓自己腦子更清晰地做出適切的決策。
若是早個20年讀這本書，我一定會讀的味同嚼蠟。在自己擁有不少管理經驗之後再來讀這本書，許多地方真讓人拍案叫絕。大學時代讀到就覺得頭痛的邊沁或馬基維里，到了今天一看，居然變得津津有味了；再搭配條理分明的教戰守則，以及一個又一個的實例或故事情境，不但值得一讀，而且適合細細咀嚼反思。
到底是哪5個問題那麼厲害，可以讓我們面對許多管理或決策上的灰色地帶？
1. 這個決定會帶來哪些後果？
在我們最近一次以《寒戰》為主題的【一談就贏：看電影學談判】中，我在其中一個單元談到的就是過程和結果，孰輕孰重？而這個觀點也與《灰色地帶》這本書的第一個問題不謀而合。
我之所以喜歡《灰色地帶》這本書，就是它雖然充滿了大量的哲學論理依據，但它卻不會限於讓人難解的哲學思辯，而是能夠切中要領的真正給你一些結論。我真希望國內一些寫管理或類商業書籍的作者可以看看這本書，當一本書可以融會貫通那麼多各門各派的偉大哲學思維，但又能融入實際情境的提出許多解決之道，同樣是以人為本及強調人性，許多國內作者真的以為能用簡單的行為觀點就能解讀人性嗎？又有許多人好像以為心理學就能涵蓋一切個人及組織行為，那請問這些人對哲學及其他社會科學又懂多少呢？當一個人缺乏管理的經驗、所知所學又只能侷限於有限的範疇時，到底他們能夠解決多少管理的問題？
就「這個決定會帶來哪些後果」來說，本書提出5點重要的解決之道：
(1) 避免衝動的馬上做出結論；
(2) 堅持程序的重要；
(3) 把對的人找進來；
(4) 用決策樹看清各種選擇的後果；
(5) 為組織找到「魔鬼代言人」。
光是這個章節，我看完就相當感動。因為廿年的職場生涯走來，雖然書中提的各式理論基礎我也都略有涉獵，但一路走來不僅戰戰兢兢、而且不得不承認有些懵懵懂懂，因為雖然總覺得自己走在正確的方向、而且結果看來也相當不錯，但過去並沒有人能夠斬釘截鐵的告訴我們這些結論。
舉例來說，相較於私人生活而言，我在公事上衝動驟下結論的比例隨著年紀而愈來愈少；即使在年少輕狂而更容易衝動那時，我也確實印證了驟下結論的結果通常是不明智的。到了後來，我的確就像書中所說的，我逐漸發展出一套結合各家所長的方法論，來協助我在不同產業、面臨不同挑戰時做出各種決策。
在那段日子裡，我覺得驕傲的不是我做出了多少英明神武的決策，而是我不但勇於做出決策並願意承擔責任，而且我確實選擇了許多我在主觀上並不喜歡的決定，只因為那些決定出自於我所相信的方法及程序。
包括(4) 用決策樹看清楚各種選擇的後果，只要上過【一談就贏】的朋友應該都知道，那跟我平常在運用的3X3思維其實是完全一致的，而且我能內化到在日常生活中能夠預想每一種選擇之後可能產生的結果及影響；不只如此，有別於一般企業人經常只著眼在目標/
成果/
效益的評估，經過長期訓練之後，我在每一個動作（而不只是每一個提案）都會自動把風險因素考慮進去。這樣做的好處是不但不會容易高估一件事所能帶來的好處和效益（簡單說，若在刪去所有不可行和效益低的選擇之後，有兩條路給你選，兩條路都有很大的可能帶來夠大的預期效益，若是決策者太過衝動，很容易就會選擇其中一條看起來明顯效益更高的路；但假如有足夠的管理智慧就該知道，那條路若是預期效益明顯較高，那走上那條路的風險通常也較大），更懂得在每個高風險的選擇背後都會準備好備案。
以本書的敘述來說，或許我在實際擔負管理責任之前，就在當時的公司扮演了所謂「魔鬼代言人」的角色，也就是提出反對意見和凸顯矛盾的一種角色。
為什麼一個公司或組織需要這種看起來好像老是唱反調的「魔鬼代言人」？因為許多公司都經常陷入團體迷思或老闆萬事英明的迷思，讓大家在凡事一頭熱或對老闆唯命是從的情況下，對現實狀況造成誤判。因此，當一家企業或團體萬一只有一種主流聲音、而對其他意見都無法見容時，倒不是信不信奉民主價值的問題，而是走錯了方向也可能沒人發現，直到走到墜崖時才為時已晚。前面提到的摩登紡織慘痛的實例，也在這一章節依據這5點有逐一拆解失敗原因，有興趣的朋友務必翻閱本書以獲得更深入的了解。
2. 我是否有該盡的義務？
這裡所謂「該盡的義務」，書中從5個角度加以檢視：
(1) 不能只滿足最大利益，忽略身為人的義務；
(2) 關注各類利害關係人，卻不能被牽制；
(3) 管理者的道德責任；
(4) 道德想像力的障礙；
(5) 己所不欲，勿施於人。
我從基層一路做起，一直做到知名企業的高階主管。我的績效無懈可擊，但當時的我無時無刻不在和自己的良心拔河。所謂「灰色地帶」的問題和決定，我幾乎每天都要面對。
尤其是這個章節提到的各類利害關係人，更是每天都會讓自己好像分裂人格般才能面對的課題。在老闆面前，我必須要在他能認可的範疇之內，為公司創造最大效益；難的通常不是後者，而是前面的該如何讓他起碼不強烈反對我的決定。面對董事會或股東，我必須要看起來就是一幅會誓死捍衛股東權益的樣子；但在面對顧客和社會大眾面前，我絕對得滿口都是以顧客權益為優先。但整個企業的經營成效，其實來自於每個不同單位及不同執掌的同仁，我不可能棄他們於不顧，即使在上述種種利害關係人的角力中，員工絕對是最容易被優先犧牲的棋子，但少了我在中間緩衝，許多同仁搞不好更會莫名其妙的遭殃。就一個領導者而言，我們非得面面俱到不可。
當我離開前一個工作而來當個講師後，有天在路上偶遇之前那家公司的營業主管。他一見到我，先是非常高興、接著就略顯激動的對我說，「總經理，我一直記得你告訴我的那句話，要保護我們的員工！」
在當年，這位營業主管和我對一些同仁的處分有意見上的出入；他認為有些我對某些犯錯的同仁處罰太重了，但對另外一些犯錯的同仁處罰卻太輕了。在他看來，公司不是都有規定嗎？一切都按規章辦事就從啦，為什麼要有輕重之別？
我當時跟他說，我不在乎這些管理措施或決定看起來是否公平，而只在乎這樣做會不會發揮我們要的管理效果。簡單說，我們不應該為了同仁犯錯而處分他，而是要知道這樣的處分能帶給整個公司的其他同仁什麼樣的警惕效果。較輕的處分，代表我們懂得從人性面來考量他可能真的是無心之過，而不見得一定毫無彈性、不讓員工有從犯錯中學習的機會；在上限之內較重的處分，則是代表我們對於他產生錯誤而造成影響的那件事之無比重視，而希望全體同仁能產生警惕，連疏忽都不該發生。
曾經有一次，他為了一群要被我們依規定開除的同仁求情。我疾言厲色地跟他說，「你以為我喜歡fire掉任何一個人嗎？我們要保護我們的員工，而且做為一個管理者，我們要保護的是所有員工！假如這件事再次發生，而且弄出人命來，你覺得我們將來對那些被無辜波及的員工要怎麼交代！」等他願意聽下去後，我接著說：「我很清楚，當我們fire他後，他可能對我們不給他一個機會而無法諒解。但我不在乎他因而恨我個人或這家公司，我要的是他將來在他未來任職的其他公司中，都清楚這樣的過錯不可以再犯，學會為自己負責，也學會為周遭的更多人負責；對我來說，讓他走也是一種保護他的方法，因為他可能從此就不會重蹈覆轍。」
看到這裡的朋友或許會問：我怎麼會確定這樣做就不會讓那個當事人不再犯錯？我又怎麼能確定事情未來的發展一定會如我所想？老實說，我也是凡人，所以我當然不能確定。這就是我所謂的每天都在理智和情感之間拔河，而且每天總要在不同的可能性中做出一個決定。這是對一個領導者來說莫大的挑戰，而我只能對自己說，我已經盡了全力去捍衛各個不同種類利害關係人的權益，而起碼我從未為了我個人的榮辱或去留做出那些決定。
3. 這個決定可落實嗎？
正如本書的其他章節，針對「這個決定可落實嗎」這個問題，書中也提出了可以用來作為判斷依據的5點，但我不在此引述那5點，因為總該留些內容讓各位有興趣的朋友自行找書去看。但我希望摘錄書中另外一些讓我迴盪不已的相關內容，希望能帶給大家一些啟發：
(1) 如果你身負重責大任，就必須避免落入一個陷阱，也就是不能以你希望世界該是什麼樣子的眼光來看這個世界。
(2) 我們生活的世界有三大特點：一、它難以預測；二、發生的事情通常都在掌握之外，領導只有部分自由（而不能隨心所欲）；三、真實的世界危險且有惡意，大部分的人和團體只追求自己的利益。
當我來當個講師之後，許多人經常認為我的論調太過厚黑，認為一個要站在台上發揮影響力的人，一定要時時歌頌正面價值才是正道。我不是不了解市場主流的走向，但我不想成為一個激勵型的講師，因為我很擔心盲目的悖離現實、只是讓更多人無法從逆境中翻身而已。我很希望每個人靠著正面能量就能在生活中披荊斬棘而度過難關，而的確有許多人也因為這樣而成功脫困，但並不是全部人都做得到。很高興有位哈佛的知名學者能寫下這本書，讓更多人知道我的見解並非空穴來風、也不只是我的個人意見。現實很殘酷，我們不應該就這樣屈服於現實，但我們首先得知道自己有哪些困難必須克服才行，而不是無視於現實的殘酷。
4. 是誰在下這個決定？
(1) 抽離自身角度；
(2) 尋找新角度；
(3) 共同利益勝於自身利益；
(4) 回顧所屬組織的故事，找出定義這個組織的規範、價值觀、和關係；
(5) 說明你自己。
我之所以鍾情於談判、也習慣用談判的角度來剖析各種情勢及關係，就是你會很驚訝的發現，我在我的談判課程所秉持的概念及運用的方法，其實就是用一種更為入世的方式來貫徹上面這幾點。即使這個章節和本書看起來完全與談判無涉，但其實我們都是在處理「人」的問題。有些人會這樣問我：「你說的那些是談判嗎？怎麼和我們經常聽到的談判不一樣？」我通常只能微笑以對的反問他說，「你真的確定你過往知道的那些就是真正的談判嗎？」對我來說，談判的目的就是解決問題，而談判的對象永遠是人。我不再用太多篇幅來一一說明上述5點，但其實很多上過【一談就贏】課程的朋友就應該不難看出，那5點中的許多部份正是我們的利益/立場分析和方案發想，而(5) 「說明你自己」的想像自己在每個受到決策影響的團體面前說明自己的決策，接著開始思考他們會有什麼反應、他們心裡在想些什麼、以及他們會問些什麼問題，其實正是所謂的沙盤推演。
因此，表面上我們對於一個談判者的養成訓練，是為了讓他達到他的目標並設法爭取極大化的利益；但其實當你成為一個真正無所不談的談判者之後，我們的終極期望是讓你成為一位這個混亂世界所需要的領導者，因為你能夠看清楚事物的本質和預測未來的發展，進而讓可能產生連動的每個個人及團體能夠達成一個讓大家都能繼續有路可走的共識，我們也才會有未來。
5. 我是否能忍受這個決定？
最後一個問題，可能是最關鍵的一步。或許不是每個人都可以理解本書的這一個最後的章節，也可能有些人可以理解但卻無法接受。連我自己都認為，針對最後這個章節所提出的問題，或許10年後的我會跟現在的我有著很不一樣的答案。
或許最好的辦法，就是讓各位自己從這本書去咀嚼吧！就目前的我而言，我可以摘錄的其中兩句，就是當我們所遇到的灰色地帶沒有雙贏的選項時，我們只能做出一個最不糟糕的選擇；我們的工作不是找到唯一的答案，我們也一定會遇到許多心理掙扎，這時真正重要的，還是我們的信念和所堅持的價值觀。
延伸閱讀之一：什麼是創業型領導人？讓我們從《哈佛商業評論》的分析與我自己橫跨五大產業的獨特經驗加以連結
延伸閱讀之二：讓團隊走得更快又更遠第五招──學會重視成果的3個階段和4種對象
延伸閱讀之三：《決勝女王》（Molly's Game）──當潔西卡雀斯坦再度化身為我們喜愛的信念女王
延伸閱讀之四：【一談就贏：看電影學談判】──讓我們從《寒戰》了解如何因應職場鬥爭和進行衝突管理
沒有留言:
張貼留言