雖然是之前並未舉辦過的首發班，但學員給我們的NPS淨推薦值還是達到了滿分的100分。其實，在整個上課過程中，他們遭遇了許多困難和打擊，但不曉得為什麼，他們絕大多數的時刻都還是笑得很開懷，而且顯然課後都覺得收穫滿滿。希望藉由他們的心得，也能讓更多朋友瞭解如何讓團隊更好，以及如何面對並解決問題。
最後，想知道MTa Level 2這個新課程能帶給參與者什麼感受嗎？不妨點進自行開業的牙醫馬力用心製作的這段影片（影片連結點此），或許你會有更深刻的感受。
樹榮是位急診醫師，我們在課堂上還甚至拿急診室的處置來舉例，他本人課後的心得（原文參此）更能讓大家知道決斷的重要：
MTa 是一個團隊課程，一整天的活動都在考驗著如何和別人合作。
【再三確認】
當天的第一個活動，各組都沒有成功完成，以零分作結。活動結束後，老師問了一個關鍵問題：「為什麼他說可以，你們就相信他可以？」
前一陣子敝單位辦了個活動，負責聯絡的團隊成員，寄了封內容錯誤的課前確認
email 給參加學員，我一直很在意為什麼沒辦法避免這件事，這個活動給了我答案。在團隊工作，任務分派在不同人身上，如果團隊成員信心滿滿說可以的時候，我們很容易就相信這個人，就當作真的可以，當我們選擇相信的時候，是真的有客觀的評估過，還是為了維持表面上的和諧？如果這個成員負責很關鍵的部分，那我們豈不是把成敗押在這個人身上嗎？團隊應該要多花點時間來重覆確認，也不能輕易因為團隊成員感覺很有信心，就真的覺得他可以。
【快
vs 安全】
在當天的其中一個活動，我們組因為一個零件沒鎖好，從階段性的領先，掉到結束時的最後一名。
急診科很重視效率，這件事完全可以在病歷上呈現。急診醫師在病歴上所記載的病程紀錄，往往是幾點幾分發生了什麼事，做了些什麼檢查或治療，對照其他科別以天為單位的病歷，急診的時間顯然過得快很多。可是，一昧求快而疏忽了細節，所引起的失誤不一定可以承受。如同這個活動的規則，如果一旦失誤，不只是扣分，而是會直接重來，結果反而變得更慢了。反映在現實工作，某些關鍵步驟如果失誤了，恐怕不是重來那麼簡單。
從另一方面來說，現實工作很多時候事前資訊並不清晰，沒辦法全面評估。就如當天的最後一個活動，組內各成員只知道部分資訊，如果硬是要搞懂所有事，只會看著時間慢慢溜走而已。這和急診的工作非常類似，危急病人的病情常常是不明確的，急診醫師只有幾分鐘（甚至更少）的反應時間，如果某醫師一定要先搞懂才處置，這醫師一定需要很好的溝通技巧。
那該怎麼辦，要求快還是要求安全？我的想法是，在決策時先評估風險，預估最差後果，儘量避免不可承受的結果。如果狀況不清楚，還是要依現有資訊作出決策，當新資訊出來的時候，必須要快速修正。
【把洞做大】
在另一個活動，前一個活動的身材優勢反而變成了障礙，但這個活動的優勝組反而是原先看似最不利的那組。事後檢討的時候，該組的回答是，我們以最劣勢的人作標準來調整，這樣就確保全員都能夠通過了。
在一個團隊中，你要責怪某成員拖累大家，還是要想辦法一起過關？團隊成員能力不同，工作成果多少會有落差，我們很習慣對著別人說：「為什麼其他人都可以而你不行？」當我們這樣逼對方的時候，這樣效果真的會比較好嗎？會不會只要換一個情境，對方就能交出很好的成果呢？責怪別人是很簡單的，但對工作一點幫助都沒有，與其責怪，不如營造環境。
光是最後這一句「責怪別人是很簡單的，但對工作一點幫助都沒有，與其責怪，不如營造環境」，只要能做好這一點，工作或生活中的很多困境或許就能化於無形。
看到樹榮的心得時，我忍不住和另一位心理師純吉的心得（出處點此）合在一起看，因為背景迥異的兩人，在提到同一個情境及同一個問題時，分別由兩個不同的面向來思考，反而為看心得的我們激發出許多有趣的火花：
關係
vs. 勝利
我是個好勝心很強的人，只要遇到競賽類的活動，總以拿到勝利為最重要目標。在去年的MTa工作坊中，清楚看到自己這項特質，覺得有時一味求勝反而會失去更多，所以這次想要嘗試不同的做法。
在這次的活動中，關係與勝利兩項目標不斷在內心拉扯：拿到關鍵牌時要不要交換、認為組員可能出錯時要不要提醒對方、自認有比較好的想法時要不要講出來、覺得自己適合領導時要不要主動爭取……我突然意識到，如果沒有搞清楚真正的目標，就會不斷地在兩者間糾結。
自己在做心理諮商時，常常提醒個案表面的行為不重要，重要的是行為背後的原因，結果自己在活動過程中，卻忘了釐清行動背後最根本的目標；果然是「當局者迷」，看來我還要繼續修練才行。
求快
vs. 求好
進行活動的過程中，常常面臨要先求快還是先求好的抉擇，這時候如何解讀規則與觀察對手就很重要；前者讓我們思考如何拉高得分，但後者才是贏得勝利的關鍵，畢竟這是個相對性的競賽活動，勝過對手遠比本身的成績重要。
如果決定求快，就要邊做邊修，先求有再求完美，設法比對手快；如果決定求好，就要先花時間觀察與討論，思考最佳策略，三思而後行。但當活動目標不夠清楚時，要如何在短時間內確定求快或求好，就成了最大難題。
本身從事心理諮商工作，基本上一直都以求好為主，尤其心理師與個案間的信任關係，更需要花時間慢慢建立，想求快常常會適得其反；這樣的工作思維，讓我不太習慣求快的工作模式，這也成了我參與這類活動的最大盲點。
威權
vs. 授權
領導管理的風格有兩大方向：威權與授權。怎樣的情況需要單向溝通的威權領導，怎樣的情況需要雙向溝通的授權管理，在本次活動的檢討中不斷出現。
Alex老師常說「在沒有確定是對的之前，應該先假設是錯的」，同理「在沒有確定對方可以勝任之前，應該先假設對方不能勝任」，所以身為領導者最好先假設員工的能力不足，然後運用觀察與建立制度找出最好的管理方向。
心理師在養成訓練的過程中，一直被提醒不要完全相信個案，因為個案不見得一開始就願意說真話，或是個案也不知道本身真正的想法是什麼，所以心理師必須從不同的方向切入並蒐集資訊，慢慢找出個案內在的想法與問題；這樣的工作習慣，讓我比較難成為充分授權的管理者。
執著
vs. 放下
本組在這次工作坊的每個活動都拿到第二名，最後的結果也是第二名；最後看著冠軍隊豐富的獎品，難免有些懊惱與失落，總覺得如果之前再多注意一點、再多努力一點的話，或許就可以把可愛的貓咪玩偶帶回家。
雖然仔細想想，那些獎品都可以花錢買到，好像也無須這麼在乎；但或許是求勝心與虛榮感的作祟，嘴巴表面說沒關係，但心裡其實還是耿耿於懷。
從心理學的角度來看，人生最重要的是過程而非結果，如何放下對於結果的執著，享受單純體驗過程的快樂，應該就是這個看似玩遊戲、實則過人生的工作坊，所帶給我最大的省思。
很感謝純吉從心理學的專業角度，提供我們許多不同面向的思考。不管是以談判為主軸的【一談就贏】，或是這套MTa，很多人往往以為，自己可能沒有迫切的需要，又或者是自己未必能夠有效吸收；其實，這樣的預設立場是完全沒有必要的。不管你目前的職業為何、不管你之前有什麼樣的專業背景，只要你現在的工作或生活需要與人接觸，你就會需要更多更好的與人共處技巧。這些技巧並非與生俱來，也不見得時間到了、就一定會懂，但如何透過外在的學習來刺激自己本身的內省，才會讓自己不斷升級。
純吉在最後一點坦然的自我剖析，更讓我很謝謝他願意寫出來與大家分享。很多人常用「不在乎」來掩飾自己的「無能為力」，就好像一個課程中的獎品一樣，難不成還有什麼獎品是買不到的嗎？但重點從來就不該是擁有那項獎品，而是你是否擁有獲得那項獎品的能耐。
不只在公開班，我在許多場企業內訓中，也經常遇到很多就是想把獎品贏回家的朋友；每當遇到這種類型的朋友，我上起課來也格外起勁，因為我知道他們在乎，而且在乎的不是那項獎品本身，而是自己是否有足夠的自我驅動力來應付這一天下來的挑戰。當然，我也偶爾會遇到一些落後許多就提不起勁的朋友，雖然我也可以瞭解他們的沮喪，但我更期望他們能夠在落後的情況下也學會不放棄；試想，若是在這樣一個安全的環境下，大家都還會選擇放棄，我們還怎麼期待他們會在現實的逆境中繼續奮鬥不懈？許多人常說，公開班的學員往往比企業內訓的學員來得更投入，雖然我也見過許多極為認真投入的內訓班學員，但我忍不住要跟那些在公司內訓時容易氣餒的朋友透露，其實你們更應該讓自己裝也要裝出來一副不放棄而願意急起直追的樣子，因為你們其實不是為了獎品、更不是為了給講台上的我看，而是要讓公司的主管及經營階層留下一個好印象。萬一連這種機會都不會把握，接著卻天天抱怨升官加薪都輪不到你，或許你該先檢視一下自己對工作這件事的觀察力及敏銳度。
該求快，還是求好？這其實不是一個「又要馬兒好、又要馬兒不吃草」的問題。既快又好若不可及，我們該追求的其實應該是在一定的時間之內，達成一個既可能不出錯的結果；萬一做不到，我們應該反覆檢討：到底是自己的問題？還是自己根本搞不清楚哪裡有問題？
負責資訊系統相關工作的Kristin記錄下來的這段對話很有趣（全文見此）：
老師問第Ｏ組：你們組為什麼想出來這樣的組法？
第Ｏ組：因為組長這麼說
老師再問：組長說這麼做，你們其他人都沒有意見就去做？你們確定組長想的都對？你們是這麼相信他？還是你們沒人想當壞人指出組長沒有思考周全的部分？還是你們根本沒在想，只想靠他一個人？
這是集體怠惰還是團體迷思？
想一想，這應該是所謂的系統失靈。
我以為他會搞定、他以為我會搞定，到頭來這件事沒半個人去搞定。假設對方會搞定是下賭不是相信。相信一個人沒有錯，但人總會出錯。忙碌產線中，設立一秒鐘檢查機制，互相提醒一句：我們能不能停下一秒鐘？你們覺得有沒有其他問題？讓我們來檢查一下。從任務、監測到執行 ，然後再回到任務，如此循環下去。組長不只要發派任務，也該時不時到現場檢查產出與指派的任務是否有落差。
……從學校到工作，制約的遺毒已經讓這個島習慣被餵養答案而不習慣自己找答案。當沒有人能給答案時，竟然彷彿回到阿嬤時代的來個神明託夢給答案....
但在這個課上，我看到了希望一群相信思考、相信團隊一起前進力量的人，在抓不出規則的茫茫渺渺間一關一關的闖過。沒錯，課堂上真的挺亂、身上也傷痕累累，但課後心是滿的。隱約學到團隊不能只仰賴一個人，領導者只是被賦權，除非你可以棄這團隊而去，否則執行的結果是每個人都要承擔。
Kristin的觀察很精確，即使已經到了MTa這個每位成員都想把眼前的任務做好的環境中，團隊合作的戰力還先暫且不提，接下來每個人就可以發揮自己本身最大的戰力了嗎？很遺憾的，我們很難看見這樣的狀況，不是不用心、不是不盡力，而是多數人都有很糟的工作習慣而不自知，到最後可能會落到只把結果押寶在單一的運氣層面上，但這樣的結果能有多好？
本身是位軟體工程師的宣銘，針對這樣的錯誤提供了更細緻的觀察（原文見此）：
……據稱我好像是最接近答案的人。
當任務分配到我身上時，當時我在想，運氣真好，這個我有經驗，我真的同時也「認為」其他人都知道也都有經驗才對。結果整個活動，我就帶著自我感覺良好的愉悅享受破關的快感！
誰知道，我還是沒有正確做出來。
我當時想到的答案與正確答案只差了一點，使得一個最大的失敗在我身上發生了！
我自己的檢討：簡單解釋就是因為我對成果的認知錯誤，所以我就不可能正確回答。
我忘記這是個無時無刻需要團隊合作的活動。但是一開始我就對團隊成員能力假設錯誤，活動過程中我就少做了很多事，我沒有請組員協助確認。
雖然我有經驗，但是我還是只知道部分，我真的不熟練也不知道全部細節。
我沒有先交代這個任務的可能問題是甚麼。
當全組只重壓在我身上，我沒有完成，這個活動團隊也就失敗了。
如果有下次，我還是會主動請纓由我主導或是由我下手，因為這次的失敗經驗其實是累積在我身上。
其他人的經驗累積，僅止於沒有成功，認知僅止於知道的程度，如同我在這次能力的階段。
活動中，我對組員做任務的描述，Jason當下沒有完全理解。
活動後，Jason又問我一次，我要怎麼更精準的描述這個問題。
假如之後要我將這個任務交代或描述給一個完全沒有經驗或認知的人，這其實非常困難，尤其活動的時間這麼短。
課後，在跟不同組的昭賢討論時，由於Level
1同組，他就明白這個狀況，果然我們都累積了相同的失敗經驗。
回到現實世界，就是再次考驗我們知道與做到，理想與現實的距離。
課堂裡，由於我們已經有Level
1的經驗，事先已經認知我們是在完成某項專案任務，我們活動過程中就少了很多日常辦公室生活中，會發生的狀況。
那就是，我們少了組員「彼此的齟齬」。
回到我們各自的工作中，會多了這個變數，現實碰到的問題其實會比我們現場的更難解。
我很喜歡宣銘的這份檢討，因為我覺得他起碼檢討出了真正的問題癥結所在，而唯有真正知道問題出在哪裡，我們之後才可能預防再發，否則問題依然還會只是問題，只是換了不同形式一直出現在我們的生活及工作中。
不過，宣銘提到了「彼此的齟齬」，更讓我會心一笑。為什麼呢？因為我經常與大家提到衝突的幾項迷思，而其中一項正是「衝突不總是壞的」，意思是衝突有時候甚至是項好事。
假如真的要我給參加MTa的這些朋友一點建議，我反倒會認為，他們的衝突發生的太少，所以一點都不逼近現實世界中的狀況，反而讓他們經歷了自己不預期的失敗。假如能在前期發生衝突、並從其中達成可以化解衝突的共識，我相信接下來的團隊戰力只會更強，而不是遇到難題時反而無解而一敗塗地。
只寫這句的話，很多人可能會誤會。你當然可以選擇刻意製造衝突，但要確定自己有收拾得了之後那個局面的能力之後再這樣做，否則你只是搬石頭來砸自己的腳。但有一件事是可以確定的：表面和諧若可以成事，那我們每個人就只要凡事都客客氣氣的隱藏自己的情緒或想法就好了，但問題就會這樣自己解決了嗎？你我都很清楚，多數時候問題並沒有解決，但我們卻直到不得已的時候才會讓問題爆發出來，而那時可能已經來不及了。
知道了問題何在，接下來又該怎麼做呢？多才多藝的胸腔科醫師昭賢給了我們一個很好的方向（全文參此）：
我認為MTa
Insights最好的地方，就是讓我們處在資源相對匱乏的環境下來試著解決有挑戰性的問題。要「人」就只有這六個、要「材料」最多只有這一袋、要「時間」通常只有不到二十分鐘的時間、要「資訊」老師也只會告訴你投影片上的說明文字。或許最後沒辦法完成任務，我們會安慰自己：「這麼困難的題目鬼才做得出來！」，不過看著別組、或是聽老師提到世界其他團隊在同樣稀少的資源條件下，不僅完成了而且還做得比我們又快又好，真的會激勵我們好好回溯還有什麼地方可以做得更好。
首先關於資源的運用，在任務三的時候，需要搭建一個結構物，以結果而言我們拿到最後一名，我想關鍵是資源的利用方式。當看完題目、討論完藍圖以後，我們就試圖用手邊的資源搭建「最大」的結構物，但後來回溯起來其實題目只是要求我們建造「夠大」的結構物。我想這是我心中的完美主義在作祟，這樣思維的差異導致建造的流程的差異，當我想「最大」的時候，我會希望每份資源能夠做到最有效的利用，但是受到邊際效用的影響，要從90進步到95分可能花的時間甚至比0到90分還要多。但是當我想「夠大」的時候，在建造的過程裡，就需要常常實際驗證、請使用者試用看看，不然怎麼知道是不是「夠用」、「夠大」，這樣的過程可以減少資源消耗在「我們認為重要，但其實無關緊要」的地方。
其次關於時間的運用，更是要精準的花在刀口上。由於MTa工作坊的規定，所以事前並沒有任務資訊或是攻略可以參考，所以短短的時間內，不僅要拿來瞭解題目、分配工作、執行、檢討、改正、再執行，總是相當的不足。平常很多時候，我常常會告訴自己：「時間不夠，那就明天再做好啦！」，但是這在MTa工作坊是行不通的。像在任務一的時候，最後有個關鍵任務換了兩個操作系的隊友都沒辦法完成，後來回想，雖然任務的前半段我們做得還不錯，但是有沒有辦法做得更快，讓後面有更多試誤學習的時間，或許試到對的人就可以完成任務了？另外一方面，是不是可以在流程設計上改變，讓流程中的瓶頸可以減少（就是有一段時間，其中一個人很忙，但是其他人都在納涼、要等他做完才有辦法接手），讓其他人除了幫他加油以外，讓六個人的時間都能夠更有效的運用。
分工以及時間的運用，不是我們在【一談就贏】的系列課程中也一直在強調的嗎？怎麼換了一種形式，卻依然還是個問題呢？這再次證明知道不等於做到，你自己一個人的知道，更難轉換為團隊中的每個人都做得到；但也正因為如此，所以我們才需要練習，而且是刻意的大量練習。
也讓我們藉由在科技業擔任PM的小明心得（出處點此），更進一步瞭解如何朝向正確的方向去練習：
這次MTa
Level2課程，雖然相似的道具，一樣重要的團隊合作核心精神，但多了更多溝通、領導與決策的思考，也從中歸納出了四個自己需要努力的事項。
【聽】 聽見對方跟你說話，聽懂對方的意思，聽進對方的建議
在課程活動進行之中，因為沉浸在處理自己眼前的問題，我沒注意到同組成員討論內容，造成彼此需要花費更多時間去重新理解與溝通。
對照實際的工作環境裡，專案進行之中當團隊成員述說意見時，我真的聽見了嗎?
還是因為堅信自己的決定與能力，而忽視了成員的聲音?
就算自己很有信心，為什麼我不多聽聽夥伴的想法?更何況，在團隊合作中，傾聽建立彼此信任度與瞭解的首要之務；若因此錯過了可以讓任務完成更棒的建議，到底損失會是甚麼?
【說】 說出明白的需求，說出清楚的任務，說明達成的目標
在課程活動中，我們這組採取一個步驟一個步驟清楚說明，每一個動作都同步彼此的操作方式，因此成員之間可以清楚而明確的釐清問題之中的差異；但也經歷在緊張與時間壓力之下，直覺認定對方的理解與自己相同，也沒有明白地說出自己的考量，而忽略了任務真正的要求，整組沒有達成設定的目標。
對照生活與孩子之間，自己脾氣一揚起來，就失去耐心跟孩子明確說明該完成的事務，也不想花時間從基礎詳細的說明，而一昧急促地說出不清楚的要求，這樣的狀況，孩子又怎麼做到期望的結果呢?
【讀】 讀懂問題，讀懂空氣與情勢，也要讀懂彼此關係和位置
「對題目的理解，決定了成果的高下」，當收到活動任務，無法理解活動的限制與要求，要如何能展出對應的策略與行動?同時，也需要觀察力的發揮，觀察其他競爭者的進程、動作，關注同組夥伴的狀態與需求，面面俱到才能真正的完成任務。
在課程的起始，組員彼此設定角色之時，其實將自己設定為協調者、協作者，但我卻沒有更仔細的觀察與思考，這樣的設定是否符合團隊的需求與成員間的運作。推展到工作中，我除了專注自身的任務，有沒有也關注其他專案成員的需求，甚至主動去設想理解老闆們的想法？
【寫】 寫下紀錄，寫出檢討，更要寫出下一次可以更進步的方法
紀錄與檢討，找出失敗的原因，甚至從中明白成功的由來，這是從MTa課程裡學到很重要的部分。在每次活動之後，透過回顧與檢核表，檢視執行任務的過程中，到底發生些甚麼狀況，那些因子影響了判斷與決定。
回想到職場上，每一段專案的執行，自己是不是能真切的掌握能準時交付的成因，而又如何能累積經驗並傳承，以降低之後執行其他專案時的風險。
若還是記不得教訓，就不會是「寫」而是「血」，畢竟不是跌跌撞撞讓身上有些傷口留點血，就是會經歷釐米之差而心裡淌血了。
「聽說讀寫」這四個方法，看似基本，但真正能獲得成功，我想就是需要紮紮實實的從基本功認真練習；藉由這次參加MTa
Level2，從課程活動的經歷裡，看見自己的缺失；也藉此找到正確方法，持續繼續練習，要讓自己未來可以處理更快更好。
最後，想知道MTa Level 2這個新課程能帶給參與者什麼感受嗎？不妨點進自行開業的牙醫馬力用心製作的這段影片（影片連結點此），或許你會有更深刻的感受。
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