銷售型簡報和一般簡報的相同與不同

又是新的一年，許多人準備邁向新的舞台。

我的好友蕭立群，就是其中一位。他在金融界戰功彪炳，但一直喜歡那種在台上拿著麥克風與大家分享的感覺，於是，他在今年開始投身專業講師的行列，希望能用本身的銷售經驗，結合他在簡報上的專長，協助更多朋友更上一層樓。

教簡報的專業講師之多，恐怕比教銷售的講師還多。後者已經絕對不算少了，以我自己在企業內訓的邀約來說，各式各樣的銷售課程恐怕比談判還多了三倍不止，但教簡報的講師人數卻更多，而且臥虎藏龍，個個都有一手出神入化的簡報功力。

看來，立群選擇的路，少不了一場場的硬仗要打啊！但立群的眼光就像他在業務操作時一樣精準，他將焦點鎖定在銷售型簡報上。原因很簡單，銷售型簡報的市場很大，但教銷售型簡報的講師並不是那麼多。為什麼呢？因為多數講師面對客戶的經驗並不是那麼多。

立群最近寫了一篇文章，專門在談銷售型簡報如何應用在陌生客戶開發（連結點此：Top sales 如何利用銷售簡報，極速陌生開發）。未來他也計畫會寫一系列有關銷售型簡報的文章，值得每一位對銷售型簡報有興趣的朋友持續到他的部落格salespeech.com看看。

他在文中提到的對比，就是待在攤位耐心等著一個個客戶上門講解，與找到一個上台的機會面對廣大潛在客戶之間的差異。

雖然產業和產品不同，但我自己有許多參加過不同商展設攤的經歷，所以我了解他講的前一種狀況；我自己同時也有上台面對許多潛在客戶的經驗，所以我對後者也不陌生。

在立群的例子中，他指的可能是銷售基金。但把商品換成保險或企業防火牆的方案，其實概念也是一樣的，因為你可以同時接觸到許多潛在客戶，而且讓他們面對面的看到一個活生生的真人交易對象，這無疑地會增加你的成交機會。

很多人不知道的是，這不只是提高時間投報率或擴大接觸面那麼簡單；萬一你不把握這種上台的機會、而你的競爭對手善於利用每個上台的機會，你覺得台下群眾對哪家公司的品牌會更有信賴感？

當我之前接手一個知名輪胎品牌的亞洲區業務時，我在上任第一年，就在大陸、台灣、新加坡、和澳洲都各舉辦了不只一場的大型簡報，對象是該國國內的經銷商，有賣我們產品的會來、不賣我們產品的也歡迎，每場的人數從幾十個到幾百個不等，而就算是那些有賣我們產品的經銷商，可別以為它們都是我們的死忠客戶，很多人是滿懷著抱怨和疑問前來。

簡報完的結果呢？就拿我有主場優勢的台灣來說吧！都已經過了那麼多年，我自己後來以顧客的身分光顧零售店時，還不時遇到有老闆興沖沖的從辦公室跑出來跟我寒暄，因為他對我的簡報印象深刻，而我們可能只有當時見過一次面而已。

不只如此，有另外一個國家，在我積極進攻之後，一年之內我們就從第三變成第一名的進口胎品牌，原因之一就是因為我們得到了在地零售商的支持。而這些就是銷售型簡報能創造的效果。如何快速超前你的競爭者？最快的方法之一，就是把它的經銷商及支持者挖過來變成你的經銷商和支持者；該怎麼做到？當它們只知道和幾個老客戶把酒言歡時，你用更快速而更猛烈的銷售型簡報，告訴更多人、你已經準備好帶它們擁抱最新的商機。

不只如此，其實在很多不同的業界，銷售型簡報的重要性更高。舉例來說，你想要爭取某個國際知名品牌的代理權，又或者是引進某項熱門商品，你要的不僅僅是銷售管道和足夠的財力，而很可能只要一場成功的簡報，就能讓你領先其他競爭者；當然，反之亦然，也可能只要一場失敗的簡報，你就只能和大好機會揮手告別。

當然，在金額更高的電信設備或大型IT投資上，pre-sales型的銷售簡報就更重要。你不會因為一場好的簡報就拿到訂單，但你起碼可以因而拿到一張入場券。

所以，當我說很多講師未必有那麼多直接面對客戶的經驗時，很多人也不要不服氣，因為賣過東西不代表會賣東西，更何況即使做過銷售、也未必就面對過大型企業客戶做過銷售型簡報，而中間其實有很多未必一法通、萬法通的眉角，不見得只要會貼貼便利貼來構思、或是台風穩健的注意目光接觸就會成事的。

當然，簡報的原則及商業簡報該注重的項目還是一項都不能少，但我很高興立群能夠專注在銷售型簡報這個領域，因為要把銷售型簡報做好，還是有很多一般簡報未必處理到的面向，而我相信立群未來會一一向大家深入的介紹。

我自己把銷售型簡報比較特別之處分為9項，今天先簡單的為各位指出我對其中3項的看法：

1.  敘事弧的變動。許多基本的簡報原則中，都會提到威力開場、內容結構、總結收尾等等，但就銷售型簡報來說，真的也是這樣做嗎？

當然，我也知道兵無常勢、水無常形的道理，否則我就不會在下面寫出第3點了。但就基本的銷售型簡報原則來說，很多人經常犯下兩點錯誤：(1) 把故事從頭說到尾、(2) 誤解了撼動全場的意義，開場就創造高潮。

就(1)來說，我自己上過不少公司的課，不意外的是，他們一整個業務或行銷單位的所謂「銷售型簡報」，全都由公司背景開始講，要不然就是說一個他們自以為有趣的品牌故事。

每當我質疑他們：「你們要賣的究竟是什麼？」不管對方是銀行或是科技大廠，總是很無辜的跟我說，「我們公司規定要這樣…」，而且就連投影片的標準格式都是請廣告公司花錢做出來的精美客製模板。

我很想問，你固然是家幾百億的公司，但當你要說服一個年營收幾千億的客戶買單時，對方在意你這家公司是從1937年建立的、還是1948年建立的嗎？再者，你的投影片砸錢設計得很精美，但你以為那家公司會為了你的投影片比別人更漂亮而鼓掌嗎？我只擔心你們的特殊色，用客戶那邊的投影機放出來時，會因為投影效果不佳而被看起來髒兮兮的啊。

千萬別拿某些簡報老師教的那一套來回應：我們可以帶自己的投影機、帶自己的麥克風、帶自己的音響設備…。

你也幫幫忙，假如你真的做過大型B2B的銷售，你應該會知道，就是會有一些客戶，你是不可能想帶什麼、就帶什麼進去的；還有，預先測試設備？很多時候，你的頭號競爭者正好安排在你的前一場，而你的二號競爭者恰巧安排在你的下一場，而且對方是故意這樣安排的。你最後保證你所有能帶進去的所有設備和道具都能隨插即用，而且起碼帶一個助手去協助你，因為你可能最多只有10分鐘的時間把一切準備就緒，而光是你四處找接孔和插座手忙腳亂的模樣，就可能提前被宣告出局。

再就(2)來看， 很多人聽進去前面那一段話，於是好歹總是跳過了公司介紹及發展緣起，把重點放在本身產品或解決方案的介紹，結果又鑄下一個大錯。

銷售型簡報的目的是什麼？對企業客戶來說，你很少遇到一次簡報完就當場握手簽約這種好運道；多數的情況中，你的目的其實只有兩個，一個是讓對方印象深刻，再者就是讓對方認為你值得信賴。也就是說，你不只要強力開場，而可能整個20分鐘都用來吸引對方的注意和勾起對方的興趣。

接下來執行面的問題就來了。即使你說學逗唱樣樣俱佳，你覺得你的感染力和對方的注意力可以維持多久？很多理論告訴你會有18分鐘，但以我自己做過和親眼見過的經驗來說，你若波波高潮相連到天邊，能撐過10分鐘就大概是絕地武士般的水準了；要撐到15分鐘，可能就足以和黑武士達斯維達相比擬了。

也就是說，每個稍有經驗的簡報者，都能強力開場並創造高潮，但高潮的重點在於能夠迭起、而不在於能夠持久，這點之後宜再另寫一篇專文探討。

2.  注重Q&A。為什麼銷售型簡報的簡報內容只需要著重在引起興趣？因為只要你的簡報做的好，接下來才會有Q&A的機會，而有意義的Q&A才會是你的銷售主戰場。

我在之前的另一篇文章有寫到，以銷售型簡報來說，簡報本體和Q&A問答的時間應該至少要能安排成1：2，也就是說，對一個上台簡報的業務代表來說，他所能犯下的次糟錯誤就是，在總共60分鐘的時間中，花了58分鐘半來進行簡報，而讓剩下來的Q&A時間比開頭自我介紹的時間還少。

當然，所謂簡報本體和Q&A問答時間安排的1：2這項建議，也是個大致的比例。對我自己來說，只花15分鐘進行簡報，之後接著花了超過1小時的時間接受Q&A，不但也是個經常發生的狀況，而且後來的結果通常還很不錯。

（有沒有人會好奇，次糟錯誤如果正如上面所述，那最糟錯誤是什麼？我們在FB上開放問答，看看認真讀到這段的人到底會有多少。）

3.  因時因地制宜。我自己通常把這點也叫做「無限變形」，因為既然是銷售，那就要能因應各種不同的狀態才行。所謂上台前演練100遍的招數，倘若你的準備有把「變形」的部分也考慮進去、那就沒問題；但若是沒有，你練了100遍但卻還只能在有限控制變項的環境中發揮的話，那你可能還無法發揮銷售型簡報的精奧義。

第一個問題點就是時間。我遇過太多是對方說要給我們1個小時、但接下來以時間不夠為由，希望我們在30分鐘講完。

所以，進行銷售型簡報，你若希望把自己精心準備的每一張投影片、或每一個價值連城的觀點都要講完，我勸你還是死了這條心，因為計畫永遠趕不上變化，你既要有用一半時間打動對方的準備及決心，你也要有對方萬一興致來了、邀你一起吃飯而講個整晚的能力和耐性。

第一個問題點和地區有關，我指的不是場地，在摩天樓的頂樓和在地下室不會有太大差別；我指的其實是你在哪個國家、究竟對哪一國人講話。

每個不同國家或不同文化的人，對於商業簡報有很不一樣的觀感。在多數美國企業很吃香的簡報花招，碰到德國的大型企業很可能會碰壁，因為德國企業客戶很可能會更希望在一開始就知道你的整個架構（甚至有些在會議前就希望你事先能書面告訴他們），而當你提到一些數據時，他們會希望你現場拿出佐證及對研究方法有更多的了解。

只有因時因地這兩項因素？假如真那麼簡單的話，我就不會自己把它戲稱為「無限變形」了。這雖然不是我專長的教學領域，但我畢竟有很多企業客戶的銷售經驗，讓我未來再找機會好好跟大家分享更多心得。

【後記】從FB上的留言看來，很多朋友都很好奇，進行銷售型簡報時，一個業務代表或銷售人員所能犯下的最糟錯誤是什麼？

有些人認為是根本沒有講完的機會，當場就被人家轟下台了。這種情況不但會發生，而且你若沒有遇過這樣的狀況，不代表你的簡報技巧有多麼超凡入聖，而是你的銷售經驗還不夠多。

話都沒機會講完，該怎麼辦？對一個稱職的業務來說，沒有必要哭喪著臉自怨自艾，積極爭取下一次的機會就是了！

還有人認為，最糟的狀況是遇到台下主事者正是昔日情敵。我自己是沒遇過這種狀況，但台下正好有宿敵或仇家的情況倒是有遇過，所以我也回了那位朋友一句「人在江湖飄，哪能不挨刀」，因為出來混久了，我又不是廣結善緣那一型，台下有人抱著敵對意識故意來整我的狀況，早就該要放在準備清單。（該寫篇「如何面對台下的新仇舊恨」嗎？那應該放在「一談就贏」的類別了…）況且，我不覺得那是簡報者的「錯誤」，而只能算是歹運了。

我認為進行銷售型簡報的最糟錯誤，比歹戲拖棚更糟的是，客戶給了你60分鐘、而且還不打斷你，但你自己講了40分鐘後，自己都覺得自己的簡報索然無味，連奮力逆轉局勢的常識都沒有，就草草結束了。

我們可以做個不那麼厲害的業務，但不能做個容易放棄的業務。銷售型簡報的關鍵其實還是銷售，你自己都會覺得自己的簡報糟到講不下去已經夠慘了，更慘的就是你自願放棄逆轉勝的時間和機會。萬一真的發生這樣的狀況，你該優先檢討的不是自己的簡報能力，而是你到底還該不該繼續做業務銷售這一行。

延伸閱讀之一：你會做銷售型簡報嗎？

延伸閱讀之二：想讓你的業務銷售團隊更有主動性和積極度？我有5個掏心掏肺的建議

延伸閱讀之三：小學生也需要上簡報課？來自一位媽媽的信任與期待

 

我看到的一例一休影響，以及企業應該如何正面思考

元旦連假的第一天，雖然跨年到凌晨三點才回家，但中餐還是要吃。我帶著老婆小孩來到一家著名的連鎖火鍋店，是那種自助式吃到飽型態的，但除了火鍋料之外，燒烤、熱炒、壽司、甜品樣樣不缺。

我之前去過同一家店好幾次，但吃到一半突然發現，居然沒有任何服務員來幫我們收桌，和以往的經驗大不相同。

還有，去拿現切牛肉時，負責切肉的那位師傅臉色之臭，大概也是我第一次看到。

為何如此呢？突然間，我恍然大悟了，原來一例一休已經正式上路了啊！

不只如此，我到一家我常去的中醫診所去調理身體，付錢時，護士突然客氣的跟我說，「鄭先生，不好意思，從元旦開始，我們要加收50元。」我正準備把錢掏出來時，就連醫生都專程從裡面的診間走出來、指著一張就貼在櫃檯的告示對我說，「鄭先生，好久沒來了齁，我們這張漲價告示都貼了好久了呢！」

關於一例一休，我相信大家可以自行找到很多相關資訊，我沒有什麼特定的立場，也沒有打算要掀起什麼論戰。我一向相信，狗屁不通的政策在哪個國家都有，就像我從來不看好健保，但惡法亦法，我們也只能在這些法律和制度下求生存。

打開新聞，很多人聽到餐廳可能一週不開門7天了，又或是便利商店不打算24小時營業了，就大驚小怪的好像生活中發生什麼劇變一樣。

聽到這種論調，我其實感覺蠻好笑的。很多人對於氣候變化愈加劇烈、或空氣品質這種攸關我們生存安全的問題，好像始終停在只能聳聳肩而用一種溫水煮青蛙的心態來面對，但對於許多業種將因而調整營業時間，卻彷彿空氣即將稀薄到無法呼吸一樣，覺得生活將會因而產生種種不便。

別說古早時候的台灣，就拿現在跑去歐洲許多地方來說，每天晚上六點就沒店可逛，週日也不見得每家店都開，早就是一個常態。就連我上個月剛跑去日本九州的由布院，整條街晚上七點就幾乎每家店都熄燈了。相較之下，像台灣那麼「方便」的國家，顯然屬於少數。

我正巧從事過連鎖餐飲業，知道一年365天營業的辛酸。我也曾經服務過消費性用品產業，而每當量販通路要進行年度盤點，所有廠商就得派人在賣場挑燈夜戰。就這個角度看來，我覺得有項制度迫使廠商必須調整目前的作法，未必全然是件壞事。

舉個例來講吧，當便利商店愈來愈「便利」，拿著時薪133元的店員卻被要求能夠十八般武藝樣樣精通，再這樣下去，我想遲早哪天便利商店會叫店員現煎蚵仔煎或做出海產店熱炒都不無可能；這樣噱頭十足，但真的是我們這個社會所需要的業態嗎？

隨著一例一休，各行各業的企業主開始怨聲載道，但我相信，到頭來他們一定會想出方法來的。畢竟，企業存在的價值之一，就是要能因應環境的快速變化來滿足顧客需求，否則以為公司開了門就應該要賺錢嗎？哪有那麼容易！

不從勞資角度來看，而由公司的經營管理來看，我有以下兩點建議：

1.  不再me too的創造差異化。試著想一想，就一個消費者而言，7-11和全家有沒有不同？

我們當然可以由招牌就認出兩家的差異，但就所能提供的服務和所販售的商品來說，到底有那些結構性的差異呢？總不會差異最大的是集點贈品的不同吧！

其實，不只兩家龍頭超商，很多其他同業種內的競爭商家其實都很像，消費者很難找出彼此間難以相互取代的差異。

一例一休之後呢？當很多連鎖餐廳嚷嚷著一週非得找一天來休息時，你以為大家都會選擇休同一天而讓顧客找不到餐廳吃飯嗎？假定當同個商圈內的所有餐廳都在週一公休，我跟你打賭，一定會有不只一家餐廳看準這個商機，別人休週一、我就休週二；別人休週三、我就休週四。對消費者的影響不大，但每家的平均單日營業額卻會升高；而且，對部分業績本來就集中在週末假日的店家來說，整體利潤率恐怕還會上升。因為少了要在其中一個原本業績就不好的平日所必須支出的人力成本和食材浪費，利潤應該會更好。

不只對餐廳如此，我相信對很多其他業種也會有相同的效應。

你會質疑，店租因為閒置一天而浪費了？我的專長是談判，你因為萬一真的總營業額下降，店家不會反向要求房東降租嗎？

房東當然可以不降租，但萬一每家承租店面的零售業都這樣反映，你以為每個房東都頂得住？

再者，當現行的生活型態發生變化，很多新的商機就興起了。這家餐廳不開門，我們就向另一家有開門的餐廳叫外送吧！工廠有天無法生產，我們就修改我們的供應鏈而讓其他代工業者代勞吧！

與其抱怨，不如想想還有什麼藉此改善的機會。不少人應該都心知肚明，其實不只員工全年無休很辛勞，很多企業為了不損失一個營業日，很多機器設備的定期檢修和保養就能拖就拖，能拖到一年才做到就不會半年做。像這樣的狀況，萬一你橫豎在一週內總要休一天時，等於有更多機會讓你做些本來就該做的保養檢修，對企業主和對顧客都是多一層保障。

2.  發展除了cost down以外的競爭優勢。無可諱言的，絕大多數的公司都會因而造成人力成本的上升。此時，公司就有兩個選擇，一個是繼續沒人性的血汗下去，另一個則是把成本反映出來，讓市場決定是否能夠接受。

當然，我不確定最後市場的反應會是如何。但我一直覺得，我們陷入凡事低價的循環其實已經太久了，忽略了我們要求廠商用不合理的低價把東西賣給我們的同時，不但讓我們每個人的工作薪酬持續被壓低、工作環境始終無法改善，而且還間接讓更多的黑心產品有了生存空間。

為什麼我在文章開頭提到那家連鎖火鍋店？我相信那家火鍋店肯定因此減少了原本排班的員工數，甚至可能強迫某些員工一定要來上班。不只服務業，我相信許多的製造業或其他行業可能也是如此。

做為一家公司，你可以繼續試圖鑽法律漏洞而盡可能的苛待員工，但同時也有許多公司，願意提供員工更好的工作條件和福利。當差異越來越大時，我相信員工會做出選擇。假如消費者被矇在骨子裡而繼續讓一些無良企業生存，員工總可以抓住機會而讓那些無良企業關門大吉。

我曾經因為工作之故，每年都固定要往法國和德國跑。看到許多米其林星級的美食或其他零售店面，一休就是超過一個月的暑假，我真的好生羨慕。有回在比利時，我正好在離開的最後一天早上、遇到老闆正好放暑假回來開店了。看著他容光煥發的和我們天南地北的閒聊，我相信他的休假一定非常愉快。

回頭看看我們，什麼時候可以讓緊繃的自己休息一下？當台灣人的苦幹實幹和相對全球低廉的雇用成本，已經成為我們的一個特色時，我們只能靠這項特色才能讓自己在全球化的競爭下生存嗎？對個人來說，我們能不能用更高的工作價值來證明我們自己？對企業來說，我們有沒有可能發展出更無可取代的競爭力，而不是永遠在跟競爭者拚低價？

把握成為一個好公司的機會，為更多員工創造幸福。對一個公司經營者來說，這樣的制度變革當然會是一個挑戰，但假若你把它當做讓自己領先同業的契機，那你就有機會能把危機化為轉機。

延伸閱讀之一：支持鼎泰豐的農曆春節休假，就是支持讓我們都能有一個更好的工作環境

延伸閱讀之二：從台灣高居外派人士理想工作地點全球第一，到從走出去開始做起的未來競爭力

延伸閱讀之三：從戴勝益的百元喝到飽書屋，來看台灣從來不缺的一窩蜂

 

不是創業家也該看的李笑來大作：《斯坦福大學創業成長課》

我從來就不是個創業家。

大概從十年前開始吧！我在不少大企業做得有聲有色，很多故交舊識遇到我，總是問我說，「你為什麼不創業？」在他們的心中，恐怕認為創業就是自己當老闆，而既然有了經營一家企業的能力，為人作嫁可惜了，不如自己來賺。

只有我自己知道，我不是那塊料。我既沒有創業該有的成就動機，也沒有那種雄心壯志。

不過，不想創業，也不代表我會放過一本創業主題的好書不讀。李笑來的《斯坦福大學創業成長課》，就是這樣一本好書。

李笑來這個名字，對許多關注大陸知識經濟崛起的朋友應該都不陌生。他在「得到」app中的《通往財富自由之路》，周遭許多朋友都訂閱了。他是大陸著名的天使投資人和創業家，許多人經常把他稱為比特幣首富，也是一個公認的趨勢專家。

既然不創業，為什麼會想讀這本書？

我一向認為，即使這本書講了許多創業和投資，但你若能融會貫通，書中有很多觀念也可以馬上應用到其他領域；反過來說，若你想要創業和投資，但卻想要靠看幾本書來學會創業和投資、或是其他任何主題，你的效果可能不會太好。

光從這一點，我想講的就有兩件事：

1.  你可以從任何事物中吸取新知或得到靈感，而不見得是相關主題的事物。真正厲害的角色，就算看本偵探小說，也可以從中間汲取自己所須的想法，而且可以把那些想法立刻轉化運用；只是抱著按圖索驥想法去看書的人，你就算把杜拉克每本經典著作都倒背如流，也不代表你就懂得如何管理一家公司。

2.  希望我接下來要講的，不會刺傷太多人的心。無論書、演講、或課程，我經常看到許多人把內容濃縮摘要。我相信這是很多人用來理解記憶的一種方式，只是我自己不太習慣。包括我自己在部落格分享的一些讀書心得在內，我摘錄的部分都少之又少，因為我相信每個人都可以自己找那本書來讀，不需要我再摘錄其中的重點。其實我們在唸書時代應該都或多或少看過這種類型的人，上課時的筆記抄的飛快，每個同學都想借他的筆記去影印，因為內容再詳細也不過，就連老師隨口講的一個笑話都沒放過；廿年之後，這位作筆記最詳盡的同學會變成班上最出類拔萃的那一位嗎？通常不是。因為當他把精力花在記憶及抄錄上，有些人已經在進行拆解及轉化，而學習這件事情，從來就不該是試圖能和老師能夠做的一樣好，而是能從台上那位傳道授業者的本領為基準點，再從這個基準點設法發揚光大或做的更好。

自己擁有許多創業經驗，直到現在也一直在引領潮流，李笑來這本書多少證實我原先對自己的評斷並沒有錯。

他指出，創業和謀生不同，不是開家公司就叫創業。

其次，他提到傳教士和雇傭兵的差異。傳教士一詞，大家應該也早就不陌生了。但我看到卻很親切，因為當我初出茅廬時，創業家要有「傳教士」般的熱忱，正是當時熱門的新詞彙。在那時，Kevin Kelly還是《連線》雜誌（Wired）的主編，而現在卻已經是網路時代的趨勢大師了。老實說，我自己對互聯網時代也並不陌生，因為當我還是個小記者時，就被指派去跑網際網路產業和電子商務；別以為我的眼光獨具而前衛，是因為當時根本沒有前輩想跑這條線，所以作為菜鳥的我也只也硬著頭皮上了，沒想到從矽谷到全世界，電子商務在一瞬間紅了，許多創投也如雨後春筍的冒了出來，讓我見證的一個舊時代的翻轉和新時代的竄起。我真正驚訝的反而是，包括行動支付及智能家電等許多新經濟的產物及應用，居然要等廿年之久才如此深層影響我們的生活，進展緩慢倒讓我始料未及。

正因為我親眼見過許多具有傳教士熱忱的創業家及CEO，甚至包括許多顯赫一時、但卻已經被浪頭打下的傳奇人物，我骨子裡很清楚自己的能耐，頂多就是個能幫人成事的雇傭兵。但我不以為忤，因為就算要做個雇傭兵，也要做個百戰百勝的雇傭兵。我不會自視過高而誤以為自己無所不能，但也不會妄自菲薄。

在我看來，別說做個創業家了，你要在任何一行中做到頂尖，你都要設法了解自己。

以我自己來說吧，我有不屈不撓的特性，我懂得檢討修正，而且也天生就喜歡不斷學習。

這些特質都很好，但光有這些特質，並不足以讓一個人成為創業家，更不要說能創業成功。以李笑來的話來說，創業一定要有創見，創見甚至比創業本身更重要。

繼續堅持，還是靈活轉向？

趕於冒險，還是迴避風險？

關注當下，還是放眼未來？

李笑來在書中寫下這一段關於做出抉擇的困難，其實，這哪裡只是一個創業者才會遇到的困境？大到運作一家公司、小到負責一項專案，也都無時無刻要面臨這樣的選擇和挑戰啊！

我不知道一般夫妻會有多常不去談情說愛、而花時間去聊一些工作或管理的話題，但我太太還蠻經常跟我聊到工作或一些管理的想法（雖然我每次聽到她談自己的工作就忍不住昏昏欲睡）。有一次，我們聊到和上面這些困境類似的場景，她好奇的問我說，「所以你有幾成的把握就會去做？40%？50%？」我很簡短的回答她，我不太去計算成功的機率。她好奇的追問，「你老闆就不會問你有幾成的把握嗎？」我很直白的告訴她，我從來沒有在任何一份提案上，寫出各項方案的成功機率呈給老闆。她更好奇了，不放棄的再問，「所以你自己會有幾成把握就去做？」我只好老實跟她說，重點不是我有幾成把握，而是我若決定去做了，那就要把那件事做到成功；「萬一做不成呢？」她不死心的問。「我會想辦法把那件事做成。」句點。

別光說傳教士有多偉大，其實要做個像樣的雇傭兵也不容易啊！

在這本書中，李笑來引用了YC課程的「強方法論」，不管你是不是走在創業之路上，其中兩點真的很能發人深省：

創業成功最重要的三件事：壟斷、壟斷、壟斷。

創業最不重要的三件事：營銷、營銷、營銷。

大陸用語的營銷，指的是台灣常用的行銷（marketing）。我對這點感同身受，我明明MBA主修的行銷，還在美國拿到了個行銷獎項，我一回台灣，馬上加入了業務的行列，一做就是十幾年。李笑來在書中也提到，很會行銷或只會行銷的公司，或許可以掀起一波浪潮，但無法真正造成一種可長可久的影響，當然也無法達到壟斷，所以會離成功創業愈來愈遠。但不要把行銷和業務銷售搞混了，他不但覺得銷售很重要，而且希望銷售一定要由創業者親自來，既沒有其他選項，也沒有任何藉口。

翻開這本書之前，你可能以為這本書談的是創業及投資，但其實這本書包含7大主題，從邏輯、管理、執行、人際關係無所不談，而且滿滿的都是乾貨。尤其最後一個單元談到的溝通、表達、及說服，我改天一定要另寫一篇來分享，相信可以讓許多朋友和我一樣有許多收穫。

作為本篇的結尾，我好歹也曾經在出版業待過一些時日，我必須要說，內容還暫且不論，這本書從編排到整本書的質感，真的和幾年前的大陸出版品不在同一個檔次。我們常埋怨國內出版市場不振而閱讀風氣不高，我知道這是個事實、而且是個長久以來的事實。但是，假如學校裡唸的行銷學還有一點用，那愈是小眾市場，我們愈應該做出品質及特色，而不是將本求利的隨便印一本書。以企管商業書來說，我卻不斷看到一些國內不算小家的出版社，選用一些低價而容易泛黃的紙質；反觀我手上還放著的一些20年前的平價企管書籍，現在有許多書放不到3年就滿滿是泛黃和書斑了。當出版社自己都把一本書在材質上做到完全沒有保存價值時，你還期望多少人會去買實體書？

我是一個很傳統的閱讀者，無論電子書有多方便，我還是偏好翻開實體書本那種感覺，無論那些書佔了我家多少空間，又或者別人老是笑我跟不上潮流。我相信許多仍堅守在出版業的朋友們都是很有理想的，你我都不知道出版業的未來會如何，但希望你們能把握當下，讓每一本自己手中孕育的書都能更值得被珍藏傳世。


延伸閱讀之一：抄筆記不如人？你該掌握學習的三個方法：「應用」、「啟發」、「分享」

延伸閱讀之二：勇於挑戰「不可能」，讓自己成為無所不能的PRO級業務

延伸閱讀之三：該如何讓談判課程更有成效的經驗談

延伸閱讀之四：李笑來談公眾溝通及表達，讓所有人都聽你的，會溝通就成功了一半
 

2017年的第一天，請多指教！

2017年的第一天，天氣好的不得了，為今年帶來了個充滿陽光和希望的開端。

去年的今天，我在做什麼呢？進入自己的部落格一看，發現正好是這個部落格開始的第一天。即使不計之前在痞客邦或FB上所寫的，2016年我總共在「一談就贏：鄭志豪的談判教室」寫了374篇，等於每天還多過一篇；而以我每篇約2000～4000字來說，我想我這一年總共在部落格寫了上百萬字。

這個數字真的讓我自己也吃驚！除了新雜誌創刊的那一年，我即使在我靠搖筆桿維生的那段日子中其他多數時間，我一年的文稿總產量應該也沒有那麼多。雖然未必每篇都能那麼言之有物，但我為自己的堅持感到驕傲，為自己的總產量感到驕傲。

為什麼要寫這個部落格？一開始只是為了要履行對老婆的承諾，寫著寫著也就寫出興趣來了。許多講師寫部落格是為了自我行銷，但我沒有他們那麼勤奮；我寫部落格，主要是為了抒發。很多人寫部落格是為了傳遞正能量、為起碼是為了打造一個具有正能量的形象，但你在我的文章中，大概偶爾總會看到一些負能量。有一天，我遇到火星爺爺，他跟我說，有什麼讓自己難受或不愉快的，就把它寫下來吧！因為寫下來之後，自己就可以不用再記得了。我聽了之後、也實際照做了，後來發現火星爺爺的建議真是太好了，因為寫下來這個動作，真的讓自己更加自在、也更加灑脫。所以，我雖然知道這樣也許會不受歡迎，但我還是選擇忠於自己的繼續寫，寫的主要是自己和自己的對話。假如有朋友覺得文中有些觀點可以拿去參考，煩請自便；假如有些人喜歡其他更正面積極或心靈雞湯式的風格，也歡迎根本不要在這裡浪費時間，因為我要做的不是討好任何人，而是希望藉由這個部落格讓自己更好。

說也奇怪，雖然這個部落格到現在都還很不以行銷一個講師為導向，你很難在上面找到我課程的系統化規劃是什麼，讓很多要邀課的企業就連我在教什麼都搞不清楚，但寫多了，卻真的慢慢產生一些影響力。

昨天的跨年聚會上，遇到一群不認識的朋友。在一些共同朋友幫我吹捧之下，新朋友們很好奇的問：我要怎麼去找到客戶啊？

我原本笑笑地想把這個問題帶過去，但看到新舊朋友們都很好奇這個問題的答案，雖然我原本只是想去就近看看煙火而已，我也只好打起精神認真回答。

一開始做企業內訓，就是找到一家管顧公司願意幫忙我推案就上了。回想當初，哪個客戶知道我是誰啊！當然還是得靠那家管顧朋友的面子，拍胸脯向客戶保證，這個新老師很會講喔！所以才有了第一次機會。

有了第一次機會，就有第二次機會；有了第二次機會，就有第三次機會。我從每一次的機會中累積修正，也從每一次的機會中累積出口碑。我不像有些天王講師很幸運、一出道就造成轟動，我只能慢慢地通過市場的考驗，讓市場決定我有沒機會生存。所以，我是這樣回答那些朋友的，我自己沒有去找客戶，而是讓市場決定我能不能生存下去。

後來，正如熟悉這個部落格的朋友所知道的，我在2016開了公開班，運氣很好，一開辦就引起熱烈迴響。而我是怎麼找客戶的？我唯一的管道其實就只有我的FB和部落格。所以我並不是故意謙虛，而是我並沒有什麼找客戶的密技絕招。

據說有別人在解構我的公開班操作模式，我不太知道對方解構的對不對，但我必須要老實跟各位說，如果我把我自己當做一件行銷案，無論是從營業規模到執行成效，我可能是我這輩子做過最糟的一樁案子。我實際負責過很多市場開發及新產品問世，但若拿我自己的講師生涯來說，倘若我要花三年才能獲得一些掌聲，我不如拿一塊豆腐把自己撞死。所以，假如有人想解構我的公開班操作模式，我的建議會是，多看看我做錯的地方，少著眼在你自以為我的成功之處；從很多執行細節上，我看到我很多做的想把自己掐死的地方，完全是因為小本經營、孤軍作戰而因陋就簡的結果。我沒有任何託詞，而只能專心在核心的把課教好上；但假如有人認為這其中有什麼「行銷模式」而不是「警世案例」的話，我想中間可能真的有什麼誤會。

其實，就像我們在企業經營或管理上，很多人問錯問題，當然會得到錯的答案；同樣的，很多人把眼前的現象錯誤歸因，自然會畫地自限而無法複製成功。

在我的前一份工作中，我平均每天都會聽到我的團隊成員起碼跟我說一次：「這樣行不通」。你以為我會告訴他們解決之道嗎？那不是我的工作。我的工作是不斷的問他們問題，我覺得有問題的也問，我覺得沒問題的還是要問，因為我要達到確認；問到後頭，我們經常會發現，之前很多他們眼中所謂「行不通」的想法，其實很可能只是因為他們沒試過，所以他們會覺得老路子是唯一的路。

回到公開班這件事情來說，你覺得我的公開班從一開始就報名很熱烈，是因為我的行銷有獨到之處嗎？還是產品本身有吸引力？就算有，當時根本沒人上過這個公開班啊！誰知道我要上些什麼？

假如你問我、我究竟做對了些什麼，我覺得我做的最好之處，就是每天不斷的寫寫寫，不管有沒有人看都寫，也不管別人喜歡的主流是什麼而就自顧自的寫。運氣很好，總算有一些人看到，所以才讓之後的公開班能夠順利展開。

然後呢？無心插柳的開了公開班之後，不只公開班本身的詢問度愈來愈高，而且就連其他的合作機會也愈來愈多，國內外的管顧公司都有更多人來主動找我合作，這真的是我始料未及的。有了更高的知名度之後，我希望原來的管顧合作夥伴在推案上也會更加順利，也算是讓他們當年那麼辛苦推我的課後，能終於得到一些回饋而輕鬆一些。

不過，我雖然知道高知名度能夠帶來更多課程邀約的機會，我反倒不希望自己會因此接到更多的課，我更希望的其實是更多企業能對我更有信心，放手讓我照我的課程規劃去做。

我的話或許刺耳，但容我不客氣的說，貴公司假如自己的方法有效，那你們其實根本也不用請任何講師去上課，自己好好自我精進就夠了。但若你們在某些地方發生問題、又或是在哪些環節上需要加強，我很樂意讓各位運用我的方法來達到這些目的。但我的方法值錢的地方，其實正是「我的」方法；假如一定要照「你們的」方法來走，效果肯定會打折扣。

相較於其他講師，尤其是其他教談判或銷售的講師，我的特色應該很清楚，那就是我強調效果，而我希望每個上完我課的企業都能產生實效。我不是最有經驗的講師，也不是最會講課的講師，但就談判和銷售這兩件事來說，我想不會有太多實務經驗比我豐富的先進願意來做講師這一行。

既然寫的興起，也容我自我檢討一番。坦白說，來做講師這一行，我真的把自己在事業上的企圖心刻意降到低的不能再低，否則我自己可能會發瘋，因為怎麼能如此不積極而得過且過？除了把課講好之外，我在其他方面真的很隨遇而安，連用excel統計自己上了多少課都不想做。

然而，很多人在談講師的專業養成，從我自己摸索而由錯誤中學習的經驗看來，其實講師的技術和養成固然重要，但若練就一身好武藝後也只能用在當個講師上，方向會不會有些弄偏了？我自己周遭的朋友多數也還在企業界中打滾，我很誠心的透過他們的眼光對我的講師同業們說，我們該進一步證明的，應該是自己的一套能夠放在企業界也會有用啊！

我遇過很多天王講師會驕傲地說，自己上過多少家知名企業的課，甚至會說那些企業都要排隊來等他願意去上課。一個講師能做到這樣名利兼收，其實真的很厲害啊！但就拿我第一份工作來說，我訪問過張忠謀或郭台銘，不代表我和張忠謀或郭台銘的成功扯得上邊啊。我見證過siri最初的研發過程，也不代表我發明了siri啊。

對一個企業講師來說，我還是認為，除了要很會規畫課程及很會講課之外，自己要對企業或管理這件事情上有很更清楚的認知。你去過很多家企業，不代表你真的懂那些企業；你認識很多人，也不代表你真的懂那些人做的是什麼。這不是對任何人的批評，而是我從第一份工作就對自己有的省思。假如你知道1000大企業中我曾經親身去過多少家，你大概就能明白我的感受，而那還只不過是我自己職場生涯的頭五年而已。所以，對一個職業講師來說，假如已經度過了要靠這個討生活的階段，而期望自己發揮更大的影響力，試著讓自己的活動辦得更成功、讓自己的公司經營得更成功，不要老是講一些讓別人很敬佩你的話，但你心中可能也知道那個觀念其實是錯的。

許多人可能以為我在指桑罵槐，但我心中其實想的是某位媒體前輩的名嘴主持人。這位前輩遠比任何一位講師的社會地位或影響力大多了，我不在意我們的立場不同，但我很在意他為何能公然鼓吹一些我深信他自己知道是錯的概念。只為了收視率嗎？或讓自己看起來更像能夠洞燭機先的先知？很多人的確因為他的說法而形塑了自己的想法和觀念，但這樣只會讓我們這個社會愈來愈糟，而我不認為他不知道這種影響。

除了講師同業，讓我也分享我的一些想法給一些在課堂上遇到的學員朋友。

我每天在FB上看到許多朋友，非常樂於吸收新知，而且透過各個管道狂熱的每週或甚至每天在學習很多新觀念，彷彿不把自己塞滿都覺得可惜。

有如此旺盛的求知慾和企圖心，已經足以讓你在群體中成為頂尖的1%。但假如過了一些時日，你卻發現自己還是懷才不遇，好像並沒有在自己服務的單位或任職的公司能夠出類拔萃，你覺得問題出在哪裡？因為老闆都是豬頭而不懂賞識嗎？

我覺得關鍵可能在於，你吸收的太多，而用的太少。

有人可能會說，我每天都很努力的改簡報啊！

你的努力的確有收穫，因為你的簡報內容讓我只能鼓掌讚嘆。

也或許有人會說，我每天都看很多書，中英文的新書和雜誌我全沒放過。

你也的確博覽群籍，因為我自己的書也讀的不算少了，但你一年下來念的書可能比我多了一倍還有餘。

但你覺得，我們若一起加入同一家公司，兩個人在同一項專案或同一個職位上競爭，你的贏面會有多少？容我很赤裸裸的告訴你，你的贏面應該不太大，單純因為我很少輸過，而且我面臨的是全球不同對手的競爭。

很多人把這個結果簡單的歸因於企圖心，但我必須要老實的跟你說，達成目標的做法很重要，而對很多事情來說，學富五車的教書匠不是因為不夠嗜血才無法當上CEO，更不是因為他淡泊名利才不去當CEO，單純是因為很多事情需要有人去做，但多數人就是做不到。

假如你能把自己現在所學轉換為「用得上」的方法，再用這套方法去影響更多人乃至一整個團體或一家企業，你就一定會出類拔萃而不再被埋沒。

當然，另一個提醒是，包括我自己在內，我每天看到很多人夙夜匪懈的以精進自己為由在吸取新知或琢磨自己，我其實是很難過的。追求一個更好的生活，應該是我們每個人都放在第一順位的選擇。從以前到現在，我不斷問自己的一個問題，就是我犧牲了那麼多時間和精力在自己當下做的這件事情上，真的值得嗎？我的觀念或思想領先許多人，真的會改善我的生活？還是會讓我的妻女更為我驕傲？

我不斷的問我自己這個問題，我想，在新的一年，我還是會繼續問自己下去。

你有問過自己這個問題嗎？假如沒有，希望你也能問問自己，而且每天都要這樣問自己，為自己找出更多的選擇。

祝大家新的一年事事順利！


延伸閱讀之一：2016的第一天

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