即使在課前的波折不斷，十班的表現出乎意料的優秀，尤其是在我們兩天課程的第一天，他們屢屢打破多項紀錄，真的連站在台上的我都感到訝異。
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那麼，為什麼這次的十班在第一天就能夠放鬆？不見得是他們每個人的神經都比較大條，而是他們在長達一個月的作業期中就受盡考驗。
其中一項作業，大概是我們歷來在這個加入前的作業期最難的挑戰：他們必須要以一個在美國的實例為藍本，針對那件實例中因為種族歧視而面對抵制的律師，找出能夠應付當前危機的方法。
純以解決方法來看，也許這個問題的難度還不高；最大的困難點在於，案例中的那位律師，還真的是個不折不扣的種族歧視者，而包括出題者的我本人在內，其實都難以認同他的行為和價值觀。然而，我們是個談判課程，不僅我們原本就必須要站在各式各樣不同的角度來談判並解決問題，就算我們站在地是和那位律師相對的另一邊，我們也必須要能了解他的立場、利益、和他的盤算，然後才能推估他的每個下一步，達到知己知彼的地步。
許多人都會把同理心掛在嘴邊，但真的要能發揮同理心，就要能隨時進行換位思考；假如你只能和價值觀相近的人才能換位，那還叫什麼同理心？換一種說法，假如我們對上讓自己不齒的人就無法換位思考的具體掌握對方一舉一動，那對手豈不是只要極盡無恥、我們就會對他一籌莫展？做個好的談判者，一定要有同理心，否則老是自詡自己道德甚高、但反而無法換位思考和自己價值觀不同的對手會做些什麼或為何如此做，最後只能被對方輾壓也不足為奇。那不代表你的價值觀不如對方，而是你太自以為是、誤以為自己永遠是對的，最後才會痛嘗惡果。
就拿企業界的競爭來說吧！當你和另一家公司存在著直接對上的競爭關係時，當一家大客戶的訂單不是你拿到、肯定就是對方拿到的那種狀態，你會突然發現，你和對方是彼此最能了解雙方的兩家公司，一舉一動都會被對方了解得透徹無比。即使雙方的出招激烈或甚而殘酷到讓人難以想像的程度，但那其實是一種專業的表現，因為雙方都在設法精準掌握對方的每個下一步後設法達成自己的目的。
然而，從過去到現在我所經歷的幾個不同產業領域中，我還是不時會看見一些蠢到極點的笨蛋，總被競爭或對立意識沖昏頭。因為直接競爭、對立、和衝突的存在，他們往往把對方恨到入骨、甚至要求自己的員工也要把對方恨到入骨；我其實並不是想從道德良善與否來評斷這種人，而是就公司經營或純粹談判的角度來說，這種人經常犯下兩大錯誤：(1)
忘記自己的目的是什麼而做出錯誤決策。無論競爭多麼白熱化，雙方做為一個企業的目的當然是應該將自身的利益最大化啊，怎麼會是以打倒對手為優先呢？簡單說，若是屢屢被對方搶單，自己當然活不下去；但這代表自己應該削價削到賠錢去搶單嗎？只怕最後訂單雖然拿到了，自己反而愈做愈虧而危害到自己的生存了；不只如此，當每季的利潤數字都不好看時，公司勢必得做出一些如裁員或降低成本之類的調整，接下來就陷入一種內部的惡性循環，讓自己的核心利益反而逐漸喪失了。另外，對手也不會坐以待斃，加上客戶肯定會藉機在傷口上灑鹽，因為客戶的目的也是極大化他自己的利益，所以肯定會逼得另一家對手也削價跟進，最後就陷入另一種外部的惡性循環，搞不好兩家同業的對手都因而垮掉而退出市場競爭。他們若在過程中冷靜想想，會不會想到公司的基本目的應該是賺到錢而生存下去，而不是在競爭中打倒對方？搞錯目的，最後就會付出代價。
另一項常見的錯誤則是(2)
誤判資訊而把對方的優點當做缺點。許多公司都會針對對手公司的情報進行地毯式的蒐集、甚至到了一個鉅細靡遺的程度。那麼，蒐集情報之後，這些公司拿來幹嘛呢？我很訝異的發現，有些公司居然只著眼在第一時間發展足以用來攻擊對手的說詞！看到這群蠢蛋，我很慶幸自己接受過一些世界級公司的訓練，因為不管我們個人是否情願，當時的公司高層會逼迫我們馬上進行分析、模擬、和一個又一個的行動計畫。具體來說，假如對手的產品和市場策略有什麼強項，我們要想的第一件事不是如何否認那個強項的存在，而是當下我們該怎麼針對自己的弱項來因應，而接下來當然是看自己能在多短的時間內能夠由根本結構起補足那個弱項；然後，若發現對方的產品和市場策略有什麼缺陷，我們首先會看的還不是如何攻擊那個缺陷，而是推估對手面對那個缺陷時會如何彌補，以及這樣的彌補需要多少時間。知道對手的下一步，接下來就輕鬆了，因為我們可以趁他們為了補破網而焦頭爛額時，早一步就預定開發新產品、或準備下一階段的市場戰略，讓對手一直追著我們走而疲於奔命。
反觀許多我所眼見的不入流公司，永遠只把攻擊對手放在第一位，好像以為把對手公司的產品罵得多麼糟，客戶就一定會來買自家的產品一樣。每次見到這種公司，我總在心裡吶喊：乾脆把整個市場行銷部門都火掉好了，誰告訴過你對手很糟時、作為同業的我們生意肯定會變好？客戶不會暫時就不下單了嗎？又或者客戶不會將預算挪移去做他用？基本的行銷都不懂，還跟著熱潮跳出來創業，真以為行銷只有打廣告嗎？
更可憐的是，當心中只以攻擊對手為優先，接著連蒐集情報完的初步判斷也不會了，好像以為自己是那些正在打選戰的政客，每天斷章取義的把對手抹黑成一副自己幻想中的樣子；再次提醒，這裡的重點不是這種作法有多麼無恥，而是這種盲目的作法實在愚蠢到近乎無知的地步。當你不願意看對手的優點來讓自己加以改進、而只想看對手的缺點而讓自己有施力點可以打擊，遲早你會自己把自己催眠，誤以為對手做的一無是處，因為這樣會讓落居劣勢的你有個讓自己不覺得自己那麼差的藉口。但生意是很現實的，即使對手真如你說的那麼差，也不代表你自己在這個市場的表現就夠好；而當你就是不夠好時，再怎麼打擊對手也無用。
這也是我在這次的【一談就贏：實戰談判思維】十班中一直強調的，談判無關乎誰的口才比較好、道理比較足，而是來自一個又一個的精準判斷；接下來則是在正確判斷之後的有效執行，誰愈能在壓力下執行得愈好而減少犯錯，誰就有愈大的勝算。
或許是因為這次的十班同學表現真的夠認真、也或許是因為這次值得紀念的十班來探班的學長姐格外的多，讓我在課程進行間講出更多與之前並不相同的額外內容。
最近正應邀幫一本決策類的書籍掛名推薦，雖然我未必認同那本書中的全部說法，但我覺得其中有許多觀念及基本心態的設定，還是很值得我們學習的。正如我在十班上課時脫稿演出而提到的內容：許多人在下決定時，經常產生方向的錯誤，也就是明明該往左走時、自己卻莫名其妙地決定要向右走；當事人可能自以為接下來再找機會調整就好，殊不知你若走到一個完全相反的方向，當你花了許多氣力或時間後，你所得到的結果不會只是徒勞無功或原地踏步而已，而是你會離自己的目標愈來愈遠。
就拿前面提到的同業競爭來說，你該優先做的其實是分析出對方的強項和優勢，來讓自己在最短時間內補強、或起碼找出一個短期的應對方法，怎麼會是優先找出對方的缺陷或弱點呢？像這種做法就是完全搞不清楚方向而產生的問題。
難不成我的意思是指我們不應該攻擊競爭對手嗎？我不是那種滿嘴仁義道德的人，而我們當然該有一套攻擊型的競爭策略，但那套競爭策略不是你在市場上遭逢強敵時才應該做的，而是你在本身的產品推出或市場戰略制定時，你本來就應該在那時就已經有應付各類對手的攻擊策略。因此，所謂方向錯了，就是在該優先自我補強時、卻先去攻擊對手；該發展攻擊策略時，卻只知道閉門造車的著眼在自己的產品或服務是多麼天上少有、地上無雙。根本還別談到下一步，光是什麼時候該走哪個方向，就不是每個人都弄得清楚。
最慘的是，很多人毫無學習能力，因為他們會將自己的作為和遭遇錯誤歸因。我在十班上課時多次說到這一點，而我希望親臨現場的他們能夠永遠記得這句話：結果正確，不代表你在過程中的每個步驟都正確，因為很多時候就連運氣好也能讓結果在當下那個時刻不出岔錯；但是，你若只用「我上次這樣做都沒問題」來當作自以為自己做的步驟肯定沒錯的依據，你就可能會因此倒大楣，因為下次就算是結果不如預期，你都只會以為自己是運氣不好，而喪失了提早找出真正問題根源的大好機會。
雖然跟許多課程不一樣，但【一談就贏】真的是個談判課程，只是很多人根本不懂談判是什麼；我們在做的其實是讓大家做出更好的判斷，而跟多數問題解決方法的差異在於，我們不只在充滿人的諸多變數下要設法找出最適解，我們還要透過讓自己反覆追求更好成果的過程，設法面對不同的變數也能有讓成果夠好的能力。很多人都會問自己這個問題：為什麼自己要來上一個談判課程？答案很簡單，我們每個人都希望讓成果更好，而且是在情況不斷改變之下也要能讓成果夠好，而當這些狀況中充滿人的變數時，你就不得不擁有夠好的談判力。
在第一天高奏凱歌之後，我們的思維十班卻在第二天風雲變色了。他們未必會喜歡我現在這番檢討，但是我希望讓他們能從一個不同的角度來看看當時發生的問題。
首先，假如課前作業的困難挑戰，讓他們在上課第一天反而得以放鬆，第一天最後的實例演練反而在困難度上不足以讓他們有暮鼓晨鐘的功效。
同樣的課程，我們的模擬演練卻有完全不相同的好幾套；不只是改個數字、改個名字而已，我真的先後設計出許多不一樣的情境演練，既不與我自己的企業內訓重複，而且不但案例背景都不相同、著重的談判主題也不相同。假如看到這一段的你已經是個談判行家的話，容我這樣解釋或許更容易理解：每個案例中的ZOPA（談判協議區）均有明顯的差異，而且我是刻意設計成如此的。因此，每個實例的難易程度並不相同，而十班這次在第一天結尾時用來演練的案例正好是相對比較簡單的。
或許是因為太簡單吧，他們總以為自己做的應該就算不是對的、也不至於差太遠；但當我們第二天要進行檢討及更深入的多對多動態演練時，他們顯然難以讓自己在短時間內快速進步，因為他們根本沒看到自己的問題在哪裡，所以想改也無從改起。硬是用這樣的狀態上場，接著就會面臨失敗。
在第二天的演練二中，各組不約而同的發生想的太過簡單、低估操作的複雜度及不同狀況發生的可能性、接著又趨於保守的想著能成交就好，最後就是達到一個差強人意的成績，與第一天的表現天差地遠。
當然，我在檢討時是不留情面的，因為他們來報名這個課程，不應該是只聽好聽話的；但在一連串的檢討之後，他們之中有許多人顯然並不滿意自己的表現。對自己不滿意是件好事，但假如因為自己的不滿意而讓自己更加腦充血而無法做出更好的判斷或因應，那就是一個大忌了。
很遺憾的，他們顯然帶著過多的不滿和急切進入下一階段，而在接下來的演練三也表現得不夠好，而那甚至是個比之前多項活動的難度都還更低的演練。
再次感謝每一位參加【一談就贏：實戰談判思維】十班的同學，能在兩週年的前夕遇到各位，而且能親眼見證各位如此認真及投入的表現，是我和整個工作團隊的榮幸。祝大家都能更有效地處理自己的問題，在談判之路上更上一層樓！
參考連結：【一談就贏：實戰談判思維】十班心得告訴我們的談判力提升法門
延伸閱讀之一：談判後的檢討，重點在於能否產生行動的方向──對有效訓練課程的幾點心得
延伸閱讀之二：別讓昨天的誤判，成為今天的遺憾──從課前作業到用檢討精進談判力的實作指南
延伸閱讀之三：也許我無法讓談判課程更有趣，但我卻希望能讓談判課程更有效的三點建議
延伸閱讀之四：團隊運作的成功方程式
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不管你是那時在現場的學員、或者你是之前參加過【一談就贏】的夥伴、又或者你只是個單純對談判有興趣的朋友，請從這段敘述中吸取一些讓自己能夠成為一個更好談判者的教訓：
1. 檢討。檢討才能讓自己更好，而檢討勢必伴隨著不小的壓力。假如任何曾經參加過的這個課程的人覺得這樣的壓力已經很大，試著想想，萬一你在一家世界級的大公司工作，你知道當你面對上述那樣不如人意的結果之後，你會面臨什麼樣的遭遇嗎？
首先，你會被要求即時檢討，馬上就得找出原因。在那個當下，假如你遇到的是一個急躁或不明是非的主管或老闆，你不只得找出真正的挫敗原因，你還得應付他的情緒，因為有些高層會在現場就來上一頓指責及謾罵。你甚至連唯唯諾諾的給他罵都不行，因為萬一你連挨罵都不會，你可能會成為帶罪羔羊而馬上滾蛋；就算你僥倖留了下來，你可能自此會在他們的心中留下一個「沒路用」的糟糕形象，然後就有很長的一段時間升遷無望。
以為光是那一天的檢討就夠了嗎？接下來你會被要求寫一份詳盡的檢討報告，而那還不是最慘的；更慘的是你接下來在提出任何一次行動方案時，高層都會要求你另外附上如何避免重蹈覆轍的評估；這還沒完，因為萬一你捅的簍子夠大，當你以為終於結案了以後，到了年度結束時，你會被要求針對同一個事件再做一次檢討，更不要提你每次遇到公司內的其他部門或其他派系針鋒相對時，對方就會蓄意再次提起這個事件，再一次檢討你的所作所為……。
因此，覺得當下的檢討已經很難忍受了嗎？試著想想長達一整天的檢討，以及事後無窮無盡的針對同一件事檢討……。相信我，這種壓力實在讓人難以忍受，但除非你一遇到失敗就主動喊出「我不幹了！」而踏上尋找下一個東家之旅，否則你很難不遇到這樣的檢討。在我看來，一個人在這種情況之下只會有兩種選擇：一個是讓自己盡量不犯錯，另一個則是讓自己學會挺住因為檢討所帶來的壓力。後者該如何培養？我自己的經驗是，當你永遠對自己的檢討會比外界帶有惡意的檢討都還更嚴苛時，你就能更快習慣這種壓力。
2. 複雜。談判之所以讓許多人覺得難學的原因之一，就是因為實務談判就牽扯到許多變數，其中光是面對不同的人、就是一項最難掌握的變數。
我並非認為不該化繁為簡，相反的，我反倒認為多數人肯定會化繁為簡，因為反正一般人根本難以同時處理那麼多複雜的變數。
很遺憾的是，當你太過簡化眼前的問題時，若你面對是個必須要能應用談判才能處理的問題，你就很可能會被對手把你徹底輾壓過去；對手未必想得比你更詳盡，但他只要劍走偏鋒，你就會顧此失彼了。
最近正巧協助兩位不同的朋友分別針對實際工作上面對的談判進行沙盤推演。無獨有偶地，當他們倆位後來實際面對他們的對手時，狀況比他們想像更順利的用前兩種方案就解決了。事後他們當然很感謝我，但分別在不同時間來找我的兩人卻幾乎說出了一模一樣的反應：「早知道兩種方案就有用了，我們就不用準備到十套方案來應對了嘛！」
其實，這正是一個人是否具有正確談判思維所會形成的不同見解。對局外人來說，許多人常常誤以為厲害的談判者就是無論在什麼情況下，只要講出一句話就能震懾全場，接下來他的對手就會乖乖照辦；我每次都覺得這樣的敘述好像只有催眠辦得到，而我個人、或我在談判桌上遭遇的許多對手並沒有這種本事。
好的談判者其實靠的是能設想出各種不同方案來應對，在對方真的出招前就能預測他會出哪一招、在何時出招、以及為何選擇出這一招，然後還要思考他會針對自己各種回應後又會如何反制。因此，當那兩位朋友分別談判成功之後，我完全不會覺得原先做了十種不同設想有任何不對，反倒是對方在周旋中的反應若是出了我原先沒有預想到的怪招時，那就代表我做的還不夠好，而應該再考慮更多面向。
3. 冷靜。參加過第二天演練二的朋友就知道，即使你能完全掌握上述原則，演練二的本身是更進一步的挑戰，因為你會同時遇上不同對手、需求和供給等各種條件也都在動態變化中。因此，各位實在不應該因為在演練二中做得不夠好，就喪失冷靜或感到挫折。那項演練原本就不是那麼簡單，萬一有任何人在第一次碰上那個演練就覺得得心應手，那只會是因為每個參加者都在只求無過、但求有功的應付過去。
冷靜原本就是一個好的談判者所應該具備的特質，但就以我本人來說，我的性格本質反而可能是個比較容易腦充血或激動的人，所以我反倒需要更多的刻意練習，才能達到冷靜的要求；以我之後一連串的成功談判經歷來說，我相信冷靜是一種可以被有效養成的能力與習慣，也希望大家不要輕易放棄。
不過，尤其對談判來說，很多人把「冷靜」和「冷酷」混為一談了，所以很多人上談判桌就一幅撲克臉的面無表情；事實上，更厲害的會是腦袋清明而內心冷靜無比，但在外顯表現上唱作俱佳。心裡明明很慌亂、對方看起來自己卻一派輕鬆；心裡忍不住想笑，卻可以當對方的面演出一幅暴怒的樣子，同時腦袋還不斷的在同步運轉思考。
我自己不算是個能全然視對方的挑釁為無物的人，因為作為一個優秀的談判者的另外一項要件，是要能隨時隨地同理對方的感受及一舉一動，簡單說，我必須要能敏銳到感受對方每個情緒的波動，而無法關掉我對談判對手的情緒雷達。兩件事情可以協助本質上和我一樣難以全然冷靜的朋友：(1)
永遠多想想為什麼，有了更多的思考，你的情緒就較不容易隨對方起舞 (2)
練習雙核思考，經過長久的練習並養成習慣後，我的腦袋中可以同時容兩種自己的聲音，一種是心中吶喊「乎你死」，另一種則是不受影響的繼續思考我和對方的下一步應該做些什麼。這未必難到無法達成，但卻的確需要練習。
最後再附送一段說明，因為我擔心自己在課程結尾時並未針對每個人都說明得夠清楚。
無論是一開始的思維班，乃至之後的進階班和頂尖高階班，【一談就贏】在分組方式上一直有我獨特的設計，而且是種幾個不同課程並不相同的設計。與多數課程只為了著重讓上課活絡、又或者是一種讓各組實力均等的公平不同，我想凸顯的就是，團隊運作比想像的重要，而勝負可能早從你組成團隊的那一刻就開始有了決定性的影響。看起來好像與談判無涉，但我們就是活在一個人類社會中，我們要解決的多數問題也就跟不同的團隊或團體息息相關，很少是靠一個人單打獨鬥就能成事的。我常常謙稱自己的教學技巧很一般，就是因為連分組這件事都隱含了我的談判及管理思維，而完全不遵循常見的運課法則；即使我對其他老師無比尊敬，但這個課程的分組從來就不是讓大家消除隔閡、快速熱身、或讓上課更能被大家接受所設計的，而是希望大家能透過這些過程，而真的知道你在現實世界的工作或生活中，該如何參與或帶領一個團隊。舉例來說，激勵當然在各種場合都很重要，但我們為何要學一種用在工作時該有的激勵、但要學另外一種去上課接受訓練時會用的激勵方式呢？雖然我自己現在也是一個講師，但我實在弄不懂為什麼要如此做。記得我們在上課時所提的，當這樣做也可以、那樣做也可以時，通常就代表你現在提出的這兩種都不是最好的作法；因此，萬一有人穿鑿附會的跟你說，他所運用的激勵方式「也」可以用在工作上，多想想看你自己究竟懂不懂得該如何運用，不要總是只會用已知來解讀未知的硬是把那套你自己都弄不清楚的方法套用在自己的團隊帶領上，因為對方很可能真的相信他講的那一套會有用，但是他自己卻沒有遇過你可能會遇上的問題。
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延伸閱讀之一：談判後的檢討，重點在於能否產生行動的方向──對有效訓練課程的幾點心得
延伸閱讀之二：別讓昨天的誤判，成為今天的遺憾──從課前作業到用檢討精進談判力的實作指南
延伸閱讀之三：也許我無法讓談判課程更有趣，但我卻希望能讓談判課程更有效的三點建議
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