2016年5月27日 星期五

團隊運作的成功方程式

十年修得同船渡,百年修得共枕眠。

照這樣來說,能夠同組上課7個小時,總也算有些緣分了。那若要在同一個部門當同事當上好幾年呢?那只怕這個緣分著實不淺。但這是良緣、還是孽緣,就很難說了

昨天寫到瑪姬的故事,我為那篇下的標題是「十年修得同船渡?我其實只想把對方踢下船!」原因正是如此(前文連結請點此)。對瑪姬來說,他對最後的輸贏即使沒那麼在意,但整個過程中的不愉快,卻讓他連學習的興致都大減。而對很多人來說,去上課根本是去交朋友的,就像我在很多課程中,都認識不少之後還會繼續保持連絡的好友,而且不只是在FBline群組繼續互動,有的我們甚至除了聚餐外、還要安排班遊,感情之好可想而知。所以,對瑪姬來說,他那一組可能自此老死不相往來,讓他真的是主要目標和次要目標都達不到,氣悶也是理所當然。

昨天,我們已經提到了讓團隊成功的第一個重點:每個人的目標和看法可能都不一致,倘若無法建立共同目標,我們還是可以試圖找出彼此重心的最小公約數

今天,就讓我們談談讓團隊成功運作的另外三招:

1. 了解。

既然每個人的目標和看法都可能不同,想要找出最小公約數,或甚至只是卑微地希望能避免衝突,當然要從了解彼此做起。

講兩性關係時,有人常講,男女雙方會「因誤解而結合,因了解而分開」。但在一個公司中,這樣的說法並不適用於同事兩造之間,而比較適用於員工和公司之間的關係:員工滿懷希望地加入一家公司,以為這個公司提供的工作是錢多事少離家近、位高權重責任輕,後來發現全是一場誤解,實際情況是加班加到手抽筋、憂鬱過勞全不理。等到了解實況之後,分開或許是一個不得不做的選擇。

所以,對同事之間來說,在對方還沒有打算棄船逃生之前,雙方若能建立更深入的了解,通常只有好處而沒有壞處。而且,即使就拿兩性關係的那個說法來看,到底為什麼「因了解而分開」?表面上的理由,是對方不適合自己,又或者是對方不符合自己的預期;實際上的原因,卻可能是自己根本也不了解自己,所以才在感情路上尋尋覓覓而換了又換後,依然滿腹怨嘆而認為這個世界上沒有人了解自己。

所以,要讓團隊成功,要能讓一起共事的夥伴要能加深對彼此的了解。而要了解彼此的前奏曲,其實是要先從了解自己做起。

我有一次去上火星爺爺的課,他居然現場要求我們同組的夥伴幫彼此按摩起來!組上成員其實大多是初次見面,有男有女、有老有少,突然就要有肌膚上的接觸,像我這種生性質樸的人就真的很不好意思。

但我自己投入了之後才發現,火星爺爺這招果然高明,透過這樣的做法,果然迅速化解了彼此間的隔閡,而讓團隊更快能向同一個目標邁進。(點此看火星爺爺故事王的上課心得

這並不是強調一定要透過肢體接觸才能增進了解,但若大家言不及義地聊聊無濟於事,也許換種方式會更好。

就瑪姬的例子來說,他真的了解那位初次見面的年輕人嗎?他又了解同組內的其他3位夥伴嗎?更重要的是,瑪姬真的了解自己需要和想要的是什麼嗎?訓練課程分組競賽看似熱鬧好玩的表象之外,其實隱藏著一個殘酷的事實:誰愈能在最短時間內了解並整合同組的成員,誰就愈有機會贏得最後的勝利

當你未戰先降地說一句「自己不在乎」而不願意全心投入時,你放棄的不是一個贏的機會,而是讓自己更習慣成為一個輸家。但很少講師願意告訴你,輸了這個競賽或許不要緊,但你真覺得當你在乎時、你就一定能贏嗎?萬一不行,你可能要考慮一下,與其在真刀實槍的其他競賽中敗下陣來,不如藉著參加培訓而有機會練習時,培養自己的團隊作戰技能,好為之後更重要的競賽做好準備。

2. 參與。

為什麼有時候主管在前面高聲疾呼,後面的部屬們全都理都不理?

主管的領導力真有這麼差嗎?我知道很多人會大聲說是,但事實的真相其實是,大部分的員工都覺得公司的目標不甘我的事、主管的職責也跟我毫無關係。

想驗證我說的這句話對不對嗎?試著想想,即使對目標或看法毫無共通點的兩個同事來說,有什麼會是搭起他們之間共同話題的最好橋樑?假如你的答案和我一樣是「罵主管」,那我們大概都曾經或多或少是上面那種「主管的目標與我無關」那種人。

說實在的,何必想那麼多解決辦法?凡事罵主管、罵老闆、罵公司,把責任推給他們就夠啦!我反正是來領薪水的,何必想那麼多?

這樣的說法,只有一個問題。那就是只有大樹底下依舊好乘涼時才適用,倘若因為你的貢獻不足、或是公司風氣太糟,搞不好整家公司直接垮了,你只好拿著一份不怎麼樣的成績單,繼續找一個付錢給你罵的蠢老闆;又或者這家公司眼明手快,還沒等到自己出現危機,就不管三七二十一的把你們整個部門裁撤了,反正願意賣肝工作的人滿街都是,隨便開出個職缺都會有人排隊,不差你這一個。

說穿了,絕大多數人都認為自己的頂頭上司毫無領導才能,做的決定也差得要死。會講這句話的人,你知道他的下一句話會是什麼?通常都會是「要是換我來做的話,我一定會……

如何克服員工覺得凡事都事不關己的常見問題?最好的做法之一,就是邀請他們加入決策過程,甚至直接採用他們的意見當決策。你會發現,當他們發現自己的意見能被採用時,他們投入的心力完全和被交辦時像是兩個不同的人。更進一步來說,只要運用的好,你會把一個以往什麼事都唱衰或唱反調的人,變成一個赤誠的擁護者及支持者。為什麼?因為那是他自己的主意。

這,就是所謂的「參與式領導」。

當然,這只是第一步。假如他們始終有責而無權、有活幹卻沒有功領,最後還一樣只是同一批主管們在吃香喝辣,那這樣的假性參與,只會把彈性疲乏的時機延後而已。

所以,首先你要讓員工真的能因為積極參與而得到好處。我之前曾服務過一家在快樂工作人企業選拔中常常名列前茅的公司,在那家公司中,職級由低到高,能拿到的獎金比例是不相同的,因為職級愈低、獎金可以拿得愈多。當主管不再是瓜分既得利益最高的那個人時,前線戰士反而更加奮勇殺敵。

當然,獎金只是其中一種誘因,你還是可以透過各種不同的設計,來讓員工的參與有所回饋。

其次,當進行「參與式領導」時,你必須真能把其中參與度高而確實有貢獻的其中一、兩個人,當做樣板而升到高位。作為一家有競爭力的公司,你無法讓所有人都當上主管,但是你可以讓每個人都有機會當上主管,這才能真正提高每個人參與的意願。

回到培訓課程中,當我的角色變成台上的講師時,我經常會給全員參與的組別高額加分,而且會在課程開始前就告訴大家。為什麼要這樣做?因為我尊重每個人選擇是否要參與的權利,但我還是希望鼓勵大家多多參與,因為有了高參與度,團隊的成功方程式才會完整

3. 同舟共濟三部曲。

要能同舟共濟,我自己從上課分組的經驗中歸納出三個有效的做法:

(1) 提醒。再回到昨天提到的那堂「說出影響力」(課程心得請點此),我為了能讓大家參與,每個活動我都是請大家自願上台。跟瑪姬不同的是,讓每一個人都參與,不代表我自己不參與。所以我在過程中,從來沒有拱任何一個特定對象一定要出場不可,但我一開始就對同組夥伴說,我對其中一個數據論述的單元並不特別擅長,所以希望那個單元能有人幫幫忙;當我願意自承缺點,其他人也願意當仁不讓,我們很快對出場順序就有了共識。接下來呢?萬一我只是靜觀其變,那就不是一個好的組長。分配任務只是一個起頭,能把任務順利完成,才是關鍵。所以,接下來無論哪一棒上場,我都盡可能地協助他並提醒他;之所以用「提醒」他,不代表我自己能做的比他好,而是每個人都會當局者迷,多一個人提醒,就少一分犯錯的機會。

(2) 接下來要做的,就是要能有效回饋。之前已經寫過相關文章,在此就不加贅述(點此看如何有效回饋)。在這樣的分組活動中,我們假設每個人都主要是為了學習才來,而回饋能讓接與收雙方都得到更多機會學習。回饋的關鍵,若簡化為一句話,那就是「多指引、不批評」。不管是在訓練的分組活動中,或是在實際工作的其他場景,之所以要進行回饋,不是為了告訴對方一個「正確」的做事方式,而是為了讓對方自己想清楚而做的更好

(3) 同伴要上場了,同組的我們要做什麼?當然是為他打氣加油嘍!容我自己往自個兒臉上貼金地說,我在其他方面其實都只是做的還好而已,但我無論在哪堂課上,我都會很認真地幫我的夥伴們打氣加油,讓他們感受到我的熱力支持,這是我自己覺得我做的最成功的地方。
當天壓軸的Richard,讓我們全組大大加分

假若換到企業中,這樣的打氣加油,其實就是激勵。我們往往認為,激勵是主管該做的事,但其實對我們周遭的夥伴來說,激勵永遠不嫌多,而我們每一個人都應該多多給對方激勵。

 

對我來說,團隊運作的方程式,其實就是:
了解參與X(提醒回饋激勵)。
除了分享給瑪姬,我也希望分享給每一位期待讓團隊更成功的你。

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