照這樣來說，能夠同組上課7個小時，總也算有些緣分了。那若要在同一個部門當同事當上好幾年呢？那只怕這個緣分著實不淺。但這是良緣、還是孽緣，就很難說了…。
昨天寫到瑪姬的故事，我為那篇下的標題是「十年修得同船渡？我其實只想把對方踢下船！」原因正是如此（前文連結請點此）。對瑪姬來說，他對最後的輸贏即使沒那麼在意，但整個過程中的不愉快，卻讓他連學習的興致都大減。而對很多人來說，去上課根本是去交朋友的，就像我在很多課程中，都認識不少之後還會繼續保持連絡的好友，而且不只是在FB或line群組繼續互動，有的我們甚至除了聚餐外、還要安排班遊，感情之好可想而知。所以，對瑪姬來說，他那一組可能自此老死不相往來，讓他真的是主要目標和次要目標都達不到，氣悶也是理所當然。
昨天，我們已經提到了讓團隊成功的第一個重點：每個人的目標和看法可能都不一致，倘若無法建立共同目標，我們還是可以試圖找出彼此重心的最小公約數。
今天，就讓我們談談讓團隊成功運作的另外三招：
1. 了解。
既然每個人的目標和看法都可能不同，想要找出最小公約數，或甚至只是卑微地希望能避免衝突，當然要從了解彼此做起。
講兩性關係時，有人常講，男女雙方會「因誤解而結合，因了解而分開」。但在一個公司中，這樣的說法並不適用於同事兩造之間，而比較適用於員工和公司之間的關係：員工滿懷希望地加入一家公司，以為這個公司提供的工作是錢多事少離家近、位高權重責任輕，後來發現全是一場誤解，實際情況是加班加到手抽筋、憂鬱過勞全不理。等到了解實況之後，分開或許是一個不得不做的選擇。
所以，對同事之間來說，在對方還沒有打算棄船逃生之前，雙方若能建立更深入的了解，通常只有好處而沒有壞處。而且，即使就拿兩性關係的那個說法來看，到底為什麼「因了解而分開」？表面上的理由，是對方不適合自己，又或者是對方不符合自己的預期；實際上的原因，卻可能是自己根本也不了解自己，所以才在感情路上尋尋覓覓而換了又換後，依然滿腹怨嘆而認為這個世界上沒有人了解自己。
所以，要讓團隊成功，要能讓一起共事的夥伴要能加深對彼此的了解。而要了解彼此的前奏曲，其實是要先從了解自己做起。
我有一次去上火星爺爺的課，他居然現場要求我們同組的夥伴幫彼此按摩起來！組上成員其實大多是初次見面，有男有女、有老有少，突然就要有肌膚上的接觸，像我這種生性質樸的人就真的很不好意思。
但我自己投入了之後才發現，火星爺爺這招果然高明，透過這樣的做法，果然迅速化解了彼此間的隔閡，而讓團隊更快能向同一個目標邁進。（點此看火星爺爺故事王的上課心得）
這並不是強調一定要透過肢體接觸才能增進了解，但若大家言不及義地聊聊無濟於事，也許換種方式會更好。
就瑪姬的例子來說，他真的了解那位初次見面的年輕人嗎？他又了解同組內的其他3位夥伴嗎？更重要的是，瑪姬真的了解自己需要和想要的是什麼嗎？訓練課程分組競賽看似熱鬧好玩的表象之外，其實隱藏著一個殘酷的事實：誰愈能在最短時間內了解並整合同組的成員，誰就愈有機會贏得最後的勝利。
當你未戰先降地說一句「自己不在乎」而不願意全心投入時，你放棄的不是一個贏的機會，而是讓自己更習慣成為一個輸家。但很少講師願意告訴你，輸了這個競賽或許不要緊，但你真覺得當你在乎時、你就一定能贏嗎？萬一不行，你可能要考慮一下，與其在真刀實槍的其他競賽中敗下陣來，不如藉著參加培訓而有機會練習時，培養自己的團隊作戰技能，好為之後更重要的競賽做好準備。
2. 參與。
為什麼有時候主管在前面高聲疾呼，後面的部屬們全都理都不理？
主管的領導力真有這麼差嗎？我知道很多人會大聲說是，但事實的真相其實是，大部分的員工都覺得公司的目標不甘我的事、主管的職責也跟我毫無關係。
想驗證我說的這句話對不對嗎？試著想想，即使對目標或看法毫無共通點的兩個同事來說，有什麼會是搭起他們之間共同話題的最好橋樑？假如你的答案和我一樣是「罵主管」，那我們大概都曾經或多或少是上面那種「主管的目標與我無關」那種人。
說實在的，何必想那麼多解決辦法？凡事罵主管、罵老闆、罵公司，把責任推給他們就夠啦！我反正是來領薪水的，何必想那麼多？
這樣的說法，只有一個問題。那就是只有大樹底下依舊好乘涼時才適用，倘若因為你的貢獻不足、或是公司風氣太糟，搞不好整家公司直接垮了，你只好拿著一份不怎麼樣的成績單，繼續找一個付錢給你罵的蠢老闆；又或者這家公司眼明手快，還沒等到自己出現危機，就不管三七二十一的把你們整個部門裁撤了，反正願意賣肝工作的人滿街都是，隨便開出個職缺都會有人排隊，不差你這一個。
說穿了，絕大多數人都認為自己的頂頭上司毫無領導才能，做的決定也差得要死。會講這句話的人，你知道他的下一句話會是什麼？通常都會是「要是換我來做的話，我一定會……」。
如何克服員工覺得凡事都事不關己的常見問題？最好的做法之一，就是邀請他們加入決策過程，甚至直接採用他們的意見當決策。你會發現，當他們發現自己的意見能被採用時，他們投入的心力完全和被交辦時像是兩個不同的人。更進一步來說，只要運用的好，你會把一個以往什麼事都唱衰或唱反調的人，變成一個赤誠的擁護者及支持者。為什麼？因為那是他自己的主意。
這，就是所謂的「參與式領導」。
當然，這只是第一步。假如他們始終有責而無權、有活幹卻沒有功領，最後還一樣只是同一批主管們在吃香喝辣，那這樣的假性參與，只會把彈性疲乏的時機延後而已。
所以，首先你要讓員工真的能因為積極參與而得到好處。我之前曾服務過一家在快樂工作人企業選拔中常常名列前茅的公司，在那家公司中，職級由低到高，能拿到的獎金比例是不相同的，因為職級愈低、獎金可以拿得愈多。當主管不再是瓜分既得利益最高的那個人時，前線戰士反而更加奮勇殺敵。
當然，獎金只是其中一種誘因，你還是可以透過各種不同的設計，來讓員工的參與有所回饋。
其次，當進行「參與式領導」時，你必須真能把其中參與度高而確實有貢獻的其中一、兩個人，當做樣板而升到高位。作為一家有競爭力的公司，你無法讓所有人都當上主管，但是你可以讓每個人都有機會當上主管，這才能真正提高每個人參與的意願。
回到培訓課程中，當我的角色變成台上的講師時，我經常會給全員參與的組別高額加分，而且會在課程開始前就告訴大家。為什麼要這樣做？因為我尊重每個人選擇是否要參與的權利，但我還是希望鼓勵大家多多參與，因為有了高參與度，團隊的成功方程式才會完整。
3. 同舟共濟三部曲。
要能同舟共濟，我自己從上課分組的經驗中歸納出三個有效的做法：
(1) 提醒。再回到昨天提到的那堂「說出影響力」（課程心得請點此），我為了能讓大家參與，每個活動我都是請大家自願上台。跟瑪姬不同的是，讓每一個人都參與，不代表我自己不參與。所以我在過程中，從來沒有拱任何一個特定對象一定要出場不可，但我一開始就對同組夥伴說，我對其中一個數據論述的單元並不特別擅長，所以希望那個單元能有人幫幫忙；當我願意自承缺點，其他人也願意當仁不讓，我們很快對出場順序就有了共識。接下來呢？萬一我只是靜觀其變，那就不是一個好的組長。分配任務只是一個起頭，能把任務順利完成，才是關鍵。所以，接下來無論哪一棒上場，我都盡可能地協助他並提醒他；之所以用「提醒」他，不代表我自己能做的比他好，而是每個人都會當局者迷，多一個人提醒，就少一分犯錯的機會。
(2) 接下來要做的，就是要能有效回饋。之前已經寫過相關文章，在此就不加贅述（點此看如何有效回饋）。在這樣的分組活動中，我們假設每個人都主要是為了學習才來，而回饋能讓接與收雙方都得到更多機會學習。回饋的關鍵，若簡化為一句話，那就是「多指引、不批評」。不管是在訓練的分組活動中，或是在實際工作的其他場景，之所以要進行回饋，不是為了告訴對方一個「正確」的做事方式，而是為了讓對方自己想清楚而做的更好。
(3) 同伴要上場了，同組的我們要做什麼？當然是為他打氣加油嘍！容我自己往自個兒臉上貼金地說，我在其他方面其實都只是做的還好而已，但我無論在哪堂課上，我都會很認真地幫我的夥伴們打氣加油，讓他們感受到我的熱力支持，這是我自己覺得我做的最成功的地方。
 當天壓軸的Richard，讓我們全組大大加分 |
假若換到企業中，這樣的打氣加油，其實就是激勵。我們往往認為，激勵是主管該做的事，但其實對我們周遭的夥伴來說，激勵永遠不嫌多，而我們每一個人都應該多多給對方激勵。
對我來說，團隊運作的方程式，其實就是：
了解Ｘ參與Ｘ（提醒＋回饋＋激勵）。
除了分享給瑪姬，我也希望分享給每一位期待讓團隊更成功的你。
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