在談判界，《哈佛這樣教談判力》（Getting to Yes）和其作者羅傑．費雪（Roger Fisher）可以說是無人不知、無人不曉；可是你知道，羅傑．費雪其實也寫過和領導相關的書籍嗎？
很高興看到《橫向領導》（Getting It Done）這本雋永好書的繁體中文版居然在多年後的今天問世了！這本羅傑．費雪的著作雖然我久聞其名，但其實在今天之前我也沒有看過完整內容。看完之後，真的很感謝有人願意出版這本談判大師的跨界著作，因為本書不但結合了羅傑．費雪一貫的談判思維，而且將其應用在企業乃至其他團體的領導上，結合的巧妙無比而又具有許多洞見。假如你對領導管理及如何發揮團隊效能有興趣，無論你對談判的瞭解深淺，都不應該錯過這本好書。
昨天我才和一群【一談就贏】的朋友，分享了「當責管理與團隊領導」這個課程。或許有些人會認為：「Alex不是專門教談判和銷售的嗎？怎麼連領導的主題也教？他該不會什麼都教吧！」萬一真的什麼都教，只怕只會樣樣通、樣樣鬆；不只如此，我也不會只因為自己有些不同產業和不同國家的管理經驗都來教，我之所以會講這個課題，是因為有許多和談判可以相互應用的方法與技能，也可以運用在領導管理上而使整個公司或團隊更好。
其實，不只這些課程，就算是以談判為主的【一談就贏】之中，我們也經常提到包括團隊角色等與團隊領導及管理相關的議題，而那並不是多數談判課程中所會觸及的主題。為什麼我們這樣安排呢？因為談判就是為了處理和人有關的問題，而在多數的談判中，我們都很難只靠自己的意念就做出決定，而一定要和對方乃至己方的許多不同關係人得到共識。在我規劃自己的課程之前，我並未看過羅傑．費雪這本書；當我看完之後，我為自己感到相當驕傲，因為書所提的方法和我自己一貫以來的呼籲和主張，真的是再貼切也沒有了。能夠和首屈一指的談判大師有著同樣的想法和理念、就連實際推動的做法都那麼一致，我真的覺得自己備受肯定，因為我顯然真的融會貫通了哈佛談判的真義，並且早就將那些思維融合在我的管理決策和領導風格中。
為什麼這本書的中文譯名要叫做《橫向領導》呢？因為本書並不需要這本書的讀者一定要有高於其他同仁的位階或權力才能達到成果，只要透過書中所謂的「橫向領導力」，就能讓大家能夠透過更高效率的合作而讓成果更好。書中提到的具體步驟有三：
1. 培養和鍛鍊獨自工作的個人能力；
2. 理解自己的戰略目標應該是和他人有組織的合作；
3. 學習「參與式」領導的方法。
本書的結構相當清楚，主要包含以下五個要素，並且逐一介紹這五個要素所對應的各個技能：
1. 目標
2. 思考
3. 學習
4. 專注
5. 反饋
在【一談就贏】上課時，我們會分組讓大家接受一個又一個的不同挑戰。就算現場並未發生齟齬，但很多時候也不見得就能相互合作愉快而順利；通常的狀況是這樣：沒有人想要得罪別人，但反而因此讓更多人把話放在心裡而沒有講出來；真的講出口了，有時卻會擦槍走火，反而引起更多的誤會。到最後，幾家歡樂幾家愁，但總有人對自己這組的成果不甚滿意。
之所以會發生這種狀況，應該是因為來上課的大家事前並不認識，所以因為不熟而沒有默契才這樣的吧？其實不然。把場景拉回到我們每天上班的工作場所，上述情況發生的機率似乎只會更高而不會更低。這到底是怎麼一回事？我們每個人連把話好好講清楚都不會了嗎？
本書簡單點出了幾個問題，而這些問題幾乎隨處可見：
- 命令 一 許多人常常用命令或要求的口氣叫別人去做一件事，但即使自己並不覺得自己有這個意思，但很多「要求」在別人的耳中卻會聽成是一種指責，而沒有人喜歡在被指責的情況下接受別人的指派。
- 說服 一 看完前一點之後，有人或許會把問題想得過於簡單，於是就說「好吧，那我就讓口氣好一點就成了」，但這無法解決所有問題，因為當你只不過是單純告訴對方一件事時，對方也不會就這樣被你說服，通常是因為(1) 對方並不認為自己有必要改變、(2) 你沒有讓對方參與思考的過程。
- 角色 一 昨天上課的朋友看到這一段，一定會覺得熟悉無比，因為我們昨天無論提到團隊角色或目標設定時，我都不斷挑戰並質疑大家的想法，而他們假如看完這本書後，應該會有更深的體悟：(1) 你所分配的角色要有吸引力、(2) 你所分配的角色要能讓人更有力量。
- 心態 一 抱持開放的心態，而不只是從一開始就只認為唯有自己的想法最好，而之後無論經過多少討論或溝通，自己的預設立場萬一都還是只想叫對方把這個想法吞下去的話，當然會始終遇到阻力。
談判首重目標，不管是在真實世界中的實務談判，抑或是在上課時的模擬演練，我們經常看到許多人之所以亂成一團，其實還不只是談判技巧高竿與否，而是因為他們的目標整個設定錯誤。當我們選擇要接受哪家公司的工作邀約時，我們應該毫不猶豫的就選擇薪水出得最高的那一家公司嗎？假如你需錢孔急而目標就是在當下拿到最高的薪水，或許你真的會這樣做吧！但就多數人的角度來看，我們真的只求薪水愈高愈好嗎？就算那是最重要的因素好了，萬一那份工作邀約是份朝不保夕的工作，對方給你的那份高薪搞不好領了三個月後就會叫你去另謀頭路，你還真的會選擇那家公司嗎？因此，弄清楚自己的目標很重要，讓自己設定出一個夠好的目標則更重要。
在團隊合作和管理也是如此，第一步永遠是先弄清楚自己的目標。
當我們昨天提到大家耳熟能詳的目標設定「SMART」原則時，很多人都對我認為他們現場寫出來的目標不夠「SMART」而覺得不服氣。那麼，就讓我們用羅傑．費雪的定義來檢視看看吧！
他認為，有許多人拿不出工作成果的原因之一，是因為沒有清楚的目標，但另外有很多人則是雖然有了目標，但那個目標卻不管用。什麼樣的目標是他所謂「不管用」的目標呢？
1. 無法激勵人們的士氣；
2. 無助於衡量成功；
3. 沒有提供當前的方向。
尤其是昨天才在上課時見面的朋友，或者是之前曾經在企業內訓時上過我這堂「當責管理與團隊領導」的學員們，現在知道我為何認為你們設定的目標不夠具體或不夠明確了嗎？又是否能更瞭解我為何把「SMART」原則延伸為「SMARTER」？或許你們的公司每次列出的每季目標或年度目標都長成那個樣，但不是只要有數字和時間就能算得上是個好目標啊！
本書的內容相當豐富，而作者的舉例說明更是遠勝於我，所以我也不打算再花上一萬字班門弄斧，而只想誠摯地建議每位對這些主題有興趣的朋友直接詳閱本書。不過，針對目標、思考、學習、專注、反饋這五項基本元素中，我特別針對思考提供大家一個重要的圖示分析法，因為這個分析法正是我今年六月去哈佛參加談判學程時，我們幾乎每天都針對不同case畫上一個來運用的，簡單卻又效果顯著。
許多人在思考時常犯的錯誤是什麼？首先是過於在意已經發生的「過去」，而疏忽了「未來」該做些什麼；又或者是只看到現狀，但卻忽略了導致目前這個現狀的真因；接下來就是即使搞清楚問題在哪裡、也蒐集了許多資料，但卻自以為行動力一流的跳過了理論分析，還弄不清楚大方向就急著要採取行動了。
這些都是我們在公司或不同性質的組織運作時常見的問題，而可能更讓多數人像無頭蒼蠅般搞不清楚方向的原因之一，是大家缺乏一個系統化的架構，讓自己在遇上障礙時，可以回頭檢視到底問題出在哪裡。而上面那個系統圖示，以及書中提到許多以此為基礎的變形運用，正可以協助大家補強這個部份。
此外，上過【一談就贏】的朋友們，一定經常聽過我們所謂3X3的思考方式。我覺得很興奮，因為3X3的其中一種運用方式，居然就在這本書中出現了！本書建議大家凡事都多從三個面向來思考：(1) 自己、(2) 對方、(3) 看台之上；就大家可能比較不熟悉的最後一個來說，萬一用我自己的說法來形容，其實就是一種彷彿靈魂脫體而出的感覺，在自己和對方進行對話的同時，試著讓自己同時從一個第三方旁觀者的角度，看看自己和對方彼此的表現，並且也試著設想接下來會發生哪些情境。許多人都聽過換位思考，但假如想要讓自己更進一步的話，就試試同時思考這三個不同面向吧！
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