不管自己怎麼講，部門內的其他同事總是配合得七零八落？
無論自己多拚命，工作還是老出問題，公司內的其他單位好像全是老找碴的？
假如你對上面的描述也心有戚戚焉，千萬不要覺得灰心喪志，因為同樣的場景，在不同的公司或不同的團隊中，卻不斷重複上演。甚至很多人會因為出現的太過頻繁，不時產生了不如放棄而另起爐灶的喟嘆。
假如只是人的問題，也就是很多人因為利益衝突或立場互異，刻意造成你的諸事不順，【一談就贏】的談判技法就有助於讓你走出困境；然而，若問題的主要根源並不在於他人或其他單位的刻意制肘，而是他們想好好配合、卻每一次都沒有來由的搞砸了呢？難不成我們只能一籌莫展，期望下一家公司會更好？
當初之所以一看到英國來的MTa Insights就眼睛一亮，接下來更把這套教材教具引進，就是因為說要把那些配合不佳的同事或隊友們放生容易，但要能實際上解決問題，卻需要不同的技巧模組。
目前我們的MTa課程，已經有Level
1和Level 2兩個不同模組。很多人都以為MTa只是一般鍛鍊團隊向心或默契的團建課程，更有人把它當作一種闖關遊戲，但在一開始的Level 1，除了一關又一關的團隊合作挑戰之外，這個課程更重要的其實是每個活動之後的檢討，透過一張又一張的檢討表單工具，我們期待讓每位參加者能找出團隊效率不彰的真因，而且找到讓下一次更好的方法。至於更進階的Level 2，除了承繼相同的精神與概念，我們更希望讓大家從活動中找出可複製、可傳遞、可反覆驗證的KSF（Key Success Factors，關鍵成功要素），讓大家不僅成為一個更好的團隊協作者，更可以成為一個出色的團隊領導者。
假如你此刻也正在尋求如何讓團隊更好的作法，這次的Level 2二班心得，相信能為你帶來許多啟發。
溝通重在能聽到回饋
如果有上過一談就贏的進階班，相信大家要認識陌生的彼此，要用彼此價值來進行連結，在這個環節中曾和禮宏互動的慘痛教訓，還記憶猶新，但是這次卻仍然做不好。我一開始就意識到這個交換球員的活動要這樣進行，但是在我們團隊的進行中卻不是這樣，直到老師請我們重作時，大家才立刻修正。我明明知道怎樣做才好時，在課程一開始的時候我往往覺得團隊氣氛比較重要而不敢太直接表達，這也往往是一個團隊失敗的原因，大家在失敗重作無數次時，大家真的會感謝我的體諒，還是該直接強力的表達自己的聲音。我知道在當下我還是有一些不確定，才讓我不敢驟下重手，但是我真的太謹慎了。團隊中的充分表達很重要，但是太強勢卻也是個災難，所以重點不在表達的方法，而是聆聽的重要，回饋能確認團隊的現狀，這一點在後面的活動卻是勝負的關鍵。在工作坊中的情境中，每一個都和溝通有關係，如果一直找不到更好的方法，是注定要從頭輸到底了。
經驗不一定是成功關鍵
在進行第一個活動時，我們在有限的時間中積極的理解任務，其實每個活動都不是在很清楚的情況下進行，並且活動的設計讓我們處於一個很自我的環境，在看不到對方的情況下，要完成所有工作，我們很快的有了自我對事情的詮釋，此時的困難就是如何告知對方彼此的狀況之外，還要能找出彼此的盲點。過去的成功經驗有時帶給我們的卻是災難，在這個活動上就是出現太信任彼此的判斷，缺少了再次確認的環節，導致卻我們犯下致命錯誤，加上團隊有人提出的質疑卻被壓抑，連最後挽回的機會都喪失。
這提醒我在我在工作上的帶領風格，往往都是我決定了算，這實在有很大的風險，很容易在最後才發生重作的狀況，造成資源和時間的重大挑戰，我應該思考如何做風險控管，在專案設定檢核點，避免最後重工所帶來的巨大損失，風險控管也將是創造有績效團隊的秘訣啊。
選擇比努力重要
我們拿到工作或命令之後，就一直努力達成其實這沒有不好，但是不經思考卻讓我們的努力事與願違，吃力而不討好。經過幾個活動失敗後，大家有意識的在休息時間集結，討論出我們必須在接下來的活動中要慢下來，先思考後在確實的執行。我們選出了每個角色和負責的工作內容，在活動過程中終於發生功效，讓我們在起初的時間利用MVP (Minimum Visible Product) 的法則試做後，作出了重要的選擇，我負責在時間節奏上催促大家如期完成，其實結果仍然無法完成全部工作，但是我們再次選擇以取分優先，不求完成全部工作，讓我們最後在這個活動拿下最高分，扳回一城。
態度決定成敗
在這個課程中最讓人難熬的部分，除了時間有限，溝通困難之外，竟然還有體力大考驗？其實不然，但是我們的選擇有限制的情況下，只好硬拚。起初我們真的不太有把握怎麼做，最後觀察其他組別的做法後選擇了其中一種，其實全班最後都面臨同一個問題，就是無論如何選擇方案，這個活動對體能的難度還是有的。每個人身體的穩定度很重要，並且我們在缺乏原創精神的引導之下，並沒有針對我們團隊的狀況做出最佳的設計(其實是太難，我們本身的限制太多)，讓我們付出慘痛的代價。最後一關大家都卡關的情況下，Mount就拋出重做的策略，讓我即使在體力喪盡的狀況下仍為之一振，但是沒有馬上把策略做好執行的細節規畫，讓我們在重做的過程中無法在時間內完成，原因還是大家都累了，真是非常可惜。在這個活動的進行中，大家齊心面對這個艱鉅的挑戰的態度是令我印象深刻的，雖然每個人都犯了不同的錯誤導致重來的狀況，即使在體力枯竭的狀況下，仍然給予夥伴鼓勵，並調整可能的作為，這的確是在領導一個團隊時發光閃耀的寶貴時刻，因為面對困難時候的正向態度，的確是左右成敗的關鍵因素。當某個隊員一直重複犯錯的當下，讓他更無地自容無助於解決困境，反而是調整他的角色，幫助他恢復信心，才不至於成為拖垮全隊的關鍵。當然，這個活動的附帶效果是，我開始從回健身房了，因為我被刺激到太多了。
做最重要的事
這最後的一個活動，我被指派擔任主管的角色，我知道這個角色將背負成敗最大責任，其實心情是七上八下的，當接收到大量的主管任務時，更是傻眼，因為如何在短時間內消化手上這麼多我不熟悉的資訊和要做的事，並且做出正確的決策，真的太難了。這也真的太逼真了，我日常的工作就真的是這樣，時間永遠不夠，團隊永遠有狀況，市場前景永遠不明。我根據能馬上了解的遊戲規則，當下先判斷我可以做的選擇有哪些，並且依照團隊的屬性，我做出了重要的策略決定，當然溝通的工作永遠很重要，但此時我更在乎的是我的策略會不會被正確的執行。我在某個工作重壓比重，主要是認為團隊可以完成得很好，但是事與願違，我發現我多次呼喚我團隊中的人到跟前來說明該如何做，但是就是成果不彰，所以我決定改爲呼喚Abner前來執行這個角色，才確實的完成了這件重要的工作，讓我們再次奪下最高分。本想如果還是不成功，我就要叫大家全部暫停。這讓我體會到團隊每個人角色的差異，用對的人去做對的事，才是成功的關鍵。
溝通重在能聽到回饋、經驗不一定是成功關鍵、選擇比努力重要、態度決定成敗、做最重要的事，假如你不想花那麼多時間看完全文，Frank的小標相信就可以為許多人帶來不少收穫。萬一你能落實他說的這5點，我相信你已經可以朝向一個成功的主管之路邁進。
舉例來說，很多主管很怕自己會得罪人，又不知道怎麼兼顧做事和做人，結果讓自己落得一個動輒得咎的局面；然而，選擇比努力重要的另外一個層面，或許是你不會再被「沒有功勞也有苦勞」這句話綁死了，或許那些拚死拚活的同仁會覺得你這個主管沒血沒淚，但現實很殘酷，萬一做不出績效而無法扭轉逆境的話，其實公司內的上上下下都沒有活路。這時，我們不但要做出選擇，而且要選擇做最重要的事。與其只因為一位同仁很辛苦而就不忍苛責，但假如他做出的成果就是不夠好的話，不如像Frank在文中所說的，設法調整他的角色，並且多方鼓勵他勇於發揮那個角色該發揮的功能，然後才會讓整個團隊和整家公司更好。我自己也有著多年的主管經驗，而我也經常跟大家說，主管的工作不是去讓大家喜歡的，主管的工作是讓大家邁向成功。我也很希望自己能受到每一個人的歡迎，但現實的狀況就是讓我必須有所取捨，而我永遠選擇去找出那個讓大家更好的方法，而不見得是讓自己被每個人都能接受並喜愛。
或許用Frank自己的話會更貼切：「上課之後，我使用老師提供檢討用的表格，進行了專案的檢討，才知道這表格學問很大，非常有用，可以快速的利用表格發現自己或團隊的問題，可以馬上予以修正，也讓無關痛癢的反省是無所遁形的。因為同仁已經被我退件了多次，因為寫出一些虛無飄渺的內容，是毫無改善的用處的，因為檢討重在改善的可執行程度，日後能迅速的修正，才是成功的保證。」
透過MTa體驗式學習，找出技能、態度、行為上需要改變或增進的地方，經過這些發現、檢討、回饋，以達到：
☑️比別人在更短的時間內，做更正確的決定。
☑️發現自己的錯誤，迅速修正。
☑️了解成功因素(Key
Success Factors， KSF) !
［盤點人力、ABCDD］
盤點人力、資源，適才適任皆是工作上非常重要的能力。首先透過ABCDD了解專業、背景、關聯、特殊能力或表現，盡量選適合的位置給適合的人，沒碰過的挑戰，可以嘗試兩到三次，若還是不行，再換一個人。知道某人做不到，還讓他做，是主管的問題。
想起好幾年前，曾經碰過某部門現場助理離職，一時之間又找不到適合的新進人員，焦頭爛額之際，把該部門的OP履歷全部調閱出來檢視，發現當中一位OP，面試時的基礎邏輯試題考在水準之上又是商業專科畢業，面談過後發現她非常適合，就把她調到新的職位上。過了一段時間，更了解她的背景，原來她先生有經營一個事業，所以她對於帳務製作非常熟稔。當時採購部門開缺，立馬想到這位，經過一段時間現場助理的歷練，非常了解現場的物料，加上對進貨買賣、帳務熟悉，個性上負責、會和人交際也不會過於弱勢，她後來成為一位穩定又很有能力的採購。
［團隊分配工作與激勵］
真心很喜歡我們這組，因為大家快速了解彼此的優點以後，在工作分配上更明確，且大家不搶話，會讓有想法的人快速表達。
……其實讓大家卡關的魔方，我們內部在過的時候，真的，我們很想放棄，看著別組的人陸續通過以後，我們內部真的出現了幾個聲音，開始想，是否要趕快換成別組的組法？大家根據幾點判斷後，決定想辦法過關：
1. 失敗並不是那個人的問題，有時候是旁邊的人碰觸到→我們每個人其實都有能力通過
2. 失敗多次後，一起信心喊話：冷靜下來一定過得了！→團隊的互相激勵真的很重要！
3. 回到規則上，自己的關卡乘的基數和別人的關卡不同，同樣我們覺得困難，別組也會！→有利可圖！願意堅持下去!
［沒想過把話說清楚和表達自己的想法很重要］
我習慣性的喜歡先觀察，再提出想法，可能因為先前在相較專制的環境底下，常常想法不同，提出來後效果不彰，讓我常常處於懷疑自己當中。久而久之，不到非不得已的時刻，就不太願意說太多！
沒想到當天Janet告訴我說我的想法感覺都很好，一定要勇敢的、清楚的提出來！原來我講話太快，原來我這樣說其實別人聽不懂。真不愧是人資，在旁給我鼓勵和建議，也讓大家各發揮所長。後來，選擇用畫畫的方式，把腦中的構想，直接給夥伴看，發現這樣效果蠻好的，因為用想像中的畫面要敘述到讓每個人都很清楚並不容易，在圖的基礎上，再共同討論出更好的做法。
塑造一個讓團隊願意提出想法的環境真的很重要，不然很多好想法就在害怕的心情下給抹煞了。
［心態問題］
有沒有很多時候，覺得某某事情很重要，不這樣做一定會帶來重大失敗？但是跟主管說了幾次，卻仍然沒有用呢？最後在心裡覺得，好啊就照你說的，我就看著這件事怎麼失敗，最後也真的只能眼睜睜看著任務失敗？
「沒有『有更好的方法，卻不能說』的理由。」
試圖再想想有沒有其他方式呢？能不能換一個對象報告呢？重點是讓願意做的人，去做這件事。也許就會帶來不一樣的結果。
因為工廠在比較偏遠的地方，在尋找人才的這件事情上，其實一直是件不容易的事情，曾經不斷的跟公司提及，將研發單位設立在都會區，投遞履歷的人數有明顯的差距。但一直沒有獲得公司高層很正面的回饋，認為研發單位距離工廠太遠，會無法了解工廠的製程，最後還是會有問題。講了幾次後，我就放棄了。現在回想起來，也許我能在找更多的支撐點。
之後因緣際會下，跟一位曾擔任跨國集團的高階幹部聊到天，他提及很多傳產會卡在無法擴張，不懂如何經營跨國企業，其實台灣不大，如果連在都會區設立個研發單位或是業務單位，都無法管理，那如何管理跨國企業呢?
或許我可以換個方式說服公司，跨國企業都能夠透過管理來經營，工廠和都會區研發單位的設立，只不過是一個小時的車程，我們一定可以做得到。一個研發人員可以幫公司處理幾個案子，若有更多能力足夠的研發人員的話，目標可以處理多少案子，為公司可以帶來多少的收益?
被拒絕的時候，想一想，真的用盡所有的辦法了嗎？
［Double Check］
今天在第一個活動，我們組很棒的地方，在於阿志無法確定手中物件的時候，他決定交給其他人，進行Double Check!
讓我想到之前一次樣品開發，在功能測試上面，大家已經說好要測試A種表面處理，就交辦給一位工程師，當他拿著物件來的時候，問他是否是A種表面，他點頭。結果後來發現，根本不是。
當時一股腦的在內心責怪該位工程師，知之為知之，不知為不知的道理，還要教嗎的時候，其實可以檢討自己，為什麼沒有多跟他問一點？多跟其他人double check？
原來他隨便找了一位外勞幫他處理，並未找該單位主管或工程師進行。在老闆面前測試，被老闆看出來，結果一打電話去跟該單位主管核對，還真的是錯的⋯其實只要我再跟他多問一點，多打一通電話確認，就可以在給老闆確認前，避免這個錯誤。
像老師課堂說的，多問問題，就能更了解對方的掌握度。例如：總共有幾種材料？找誰進行樣品試做？等等的問題，都可以避免這件事在老闆面前發生。
很喜歡Sarah提到的那一句：如果連在不同的地區設個研發單位都無法管理，那要如何管理跨國企業呢？
我自己在不少家知名的跨國企業服務過，但很多人或許不知道，我的第一份工作其實是在一家當時的員工總人數不到100人的本土企業任職。當時我們要做很多活動時，其實都只能靠土法煉鋼的慢慢摸索，但卻希望自己辦的所有活動都要有國內1000大企業都能賞臉的規模和成效。別說那家公司了，連那一整個業界，到現在的年營業額都已經掉到只剩下兩百多億，也就是和我個人之後曾經負責過的年度業績相比來說，整個業界也不過是我個人業務範圍的兩倍左右而已。
很多人聽到傳統產業就敬而遠之，但所有的產業在未來都可能會變成傳統產業啊！假如你的價值會因為產業的變遷而被削減弱化，請問今日的你之所以有價值，到底是因為你這個人，還是因為你所服務的公司或產業？
我不敢說自己有多麼優秀，因為我見過許多遠比我更優秀的人。但我可以挺起胸膛說，從我在第一家公司開始工作開始、甚至從我開始打工從雜務做起開始，我從來沒有認為自己的未來只能如此而已，我也從來不認為我不能從每件小事中學習到如何成功的道理，即使那不過是灑水掃地之類的雜事也一樣。
我不見得是個很有天分的人，但我懂得如何學習、也渴望讓自己更好。我後來在許多跨國企業都寫下許多佳績，我很想謙遜些、因為那就是台灣這個社會所期待的「正確」價值，萬一太臭屁的話，只會被一些不相干的旁人笑說，「這傢伙以為他是誰啊！」但我決定很不謙遜地告訴大家：我相信我所做過的許多事情，當時沒有其他人能辦到，後來也沒有什麼人能複製那個成功模式。順道一提，假如你只會做你自己擅長的事情，而且在那個單一領域之中很成功，那你真的也沒什麼好臭屁的，因為我曾經跟全球最知名的企管顧問合作，為我的公司解決了理論上我應該完全不懂的系統問題。我想告訴大家的，不是我這個人有多麼厲害，因為無論你認不認同，這個事實都跟你毫無關係；我真正想告訴大家的是，解決問題其實是有一套方法的，無論你在哪個業界、哪個國家，你都不應該只因為自己不熟悉那個問題而就放棄了；只要你能掌握正確的方法，以及與人相處的正確方式，你還是可以成為解決那個問題的人，而不是期待超級英雄從天而降的來幫你解決你的問題。
……上完課當天，記錄在團隊中的觀察，這是自己投入度高也是可以發展更多可能性的團隊樣貌。
＃盤點自己的能力，並在過程中辨識、肯定團隊隊員擅長的能力，強化各自的信心與認同。
＃鼓勵在前期表達意見，雖然意見不一定會被採用，創造可以討論的氛圍，
＃調配團隊運作節奏，執行前討論不可少。
＃知道自己的弱點，請求團隊成員補強，協助過關，才能完成任務。
＃失誤比較少，確實提高勝率。
回到真實的世界，不同的任務可能伴隨不同的團隊成員，如何有效協作，盤點自己跟其他人的能力是一項重要能力。
在速食遊戲演練過程中我體會了「動態」，在MTa Level 2我則體會了「節奏」
＃自己的節奏
明白自己積木組合的能力不擅長，跟level 1的李幽默相比，跟進階七的自己相比，對自己的能力盤點的更具體，找到自己的槓桿點，解鎖進階七自己對自己發出的疑問「一個團隊工作特質顯著的人際導向者，如何在團隊裡達到個人與團隊的預期最大價值」，這是我很大的收穫。
＃運作的節奏
慣性做法，容易掉入埋頭苦幹的洞，先討論，進行分工，再執行苦幹，要不斷落實在現實生活中的輪播才能轉換內建模式。寧願早點測試犯錯，而不是不能犯錯，這樣成本比較低，也比較有機會產生最佳方案。
＃快速反應的節奏
發現自己的解法不理想，觀察別組的作法，快速參考調整，這對團隊是有效益的。前面的敘述其實只對一半，因為由誰觀察，進而看出新的解法更是關鍵。英宗真的很厲害。
＃檢討的節奏
當別人沒聽見我的意見時，我是否產生了防衛機制，答案是肯定的「是」。這是我在MTa level 1最後一段記錄對自己所留下的結語，同時我也體悟到防衛機制會阻礙個人能力的發展。持續誠實面對自己。
MTa的特點就是它有一套檢討的工具，謝謝Alex在Level
2留更多時間在檢討，讓資質平凡的人有機會更具體知道怎麼做可以更好，我很需要啊。
很高興Janet特別提到「節奏」，而且她還不是這一班中唯一在心得中提到「節奏」的人。
【一談就贏】的重心是談判，而MTa的重點在於團隊合作以及領導。兩者之間的關聯之處何在？其中一點就是，節奏很重要，而且節奏才是會讓每個人有所不同的關鍵。
曾經有一位工作上的後進問我，他與客戶進行了一場談判，他運用了所有我會運用的招數、甚至連說的話和使用的字詞都和我差不多，為什麼對方的反應和結果會和我親自出馬相差甚遠？答案就在於他和我操作相同手法的節奏不同。
許多講師喜歡教金句、套路、和公式，許多學員也期望我教他們相同的東西，但我總興趣缺缺。為什麼呢？因為金句或許易於讓人背誦，公式也比較容易讓人學會，但我不覺得那在每個學問上都會有用；談判如此，領導亦然，關鍵就在於金句或公式無法讓另一個人掌握住該有的節奏。當許多講師都在致力於更簡單的方式傳授他們會的東西給台下的學員時，我的課程希望做的是另一件事，那就是培養出比我本人更傑出的人才。也正是因為如此，我不認為靠記憶記住任何我說的方法會有效，透過這個課程瞭解出自己該怎麼做，才會是個更有用的作法；這不是一個容易的作法，也絕對不是一個討喜的作法，但正如我之前說的，萬一連做個主管都不應該以討人喜歡為第一要務，為什麼我來當個講師之後，反而要改變自己的信念？
假如這點也無法讓你信服，我目前正在讀國中的女兒常對我說，她好討厭背課文，她不知道背這些東西，除了應付現在的考試之外，對將來的她會有任何幫助嗎？這樣的對話應該不只出現在我們家，而我不曉得正在看這篇文章的你們是否和我有同樣的想法：我怎麼能苛責這個小孩？當年的我自己不也是想著同樣的事嗎？但假如我們自己在求學過程也不斷有這種疑問，我們又怎麼會期待任何一個講師只不過是發明出一種讓自己更容易記憶的方法？現在大家應該知道，為何我對金句或公式之類的教法如此反感了吧！假如這樣說還不夠，讓我這樣問你好了：你個人也許真的認為某些公式類的作法很不錯，但當你擔任一個主管時，假如你帶領的人對你的公式或金句有所遲疑或根本無法執行，你難不成要對著他大吼說：「給我記住就是了！有那麼難嗎？」我不會這樣教自己的小孩，更不會這樣指導我的部屬，所以也請恕我不會用這樣的教法來對待每位上課的學員。
就拿Janet的這份心得來說，萬一你把上面引述的每個字都讀完之後，你知道自己每個字都看得懂，但卻無法在第一時間想出不同的作法來應用在自己的工作上，你可能得讓自己再多想想；例如Janet提到的防衛機制，你我其實都一定會出現，重點不在於讓自己避免因為對方的話語或動作就自然而然的產生防衛機制，而是(1) 先意識到自己過去曾經在哪個場合發生過類似的經驗，(2) 回想自己當時的感覺以及(3) 為什麼會發生這種狀況，接著再思考(4) 若之後發生類似狀況時該如何修正，然後再(5) 幫自己多設想一到兩個不同情境，確定自己能夠讓類似狀況的影響降至最低。Janet或許只寫了一句話，但你若能根據這句話做到以上5個動作，你才會真正有所成長。
我自己也是個看書很快的人，但我還是覺得許多人看書都看得過快；假如一句話都應該能讓你有延伸應用的5項動作，你覺得整本書看完之後，你應該要有多少收穫？你真的覺得自己花上3、4個小時看完一本書的同時，能紮實的做好這麼多的動作嗎？萬一不行，你為什麼要為自己看書看得那麼快而沾沾自喜？我要是你，就會反問自己：自己花了3、4個小時到底做到了些什麼？只用來畫線和做筆記嗎？同樣的道理，從【一談就贏】開始的第一天，我就不斷鼓勵大家寫下課後心得並公開分享。許多短視的人只以為我希望藉此讓更多人知道這個課程並來報名上課，但他們不知道的是，我更重視的其實是那些可能根本不會來上這些課的人，我希望他們能透過這些心得的字裡行間得到更多反思和學習。假如每個人都能把他們的工作做得更好，我們本身可能就是那些人的客戶、廠商、同事或親友，而我們都會因此受益。所以，你若不懂得如何從一篇又一篇的心得中看出自己可以精進的方向，你也不用天天抱怨自己懷才不遇或世態炎涼，因為連你自己都無法把握每一個學習的機會，只期待別人一定要把你教會教懂的話，你又怎麼能怪這個世界就是不如你所願？至於那些老愛批評別人肯定別有居心的人，或許你就算看到了這句話，也只會不知害臊的繼續強辯，但我忍不住要對你說：你的眼光短淺，也正是你今天為什麼還停留在這個層級的主因；把眼光放遠一些，或許就能改變你在每個方面都無法超越別人的事實。
……上課前老師就跟大家聊起很多當兵時的事，當兵的事總是聊不完，沒當過兵的也看過很多軍教片，大家耳熟能詳的一句話，合理的要求是訓練，不合理的要求是磨練，為什麼那些看似不可能達到的目標和要求總是能被我們深深記憶？
我記得在決勝女王電影班時，那時候引用了鈴木一朗的一句話：達成夢想和目標的方法只有一個，就是一直不斷累積微不足道的小事。伏地挺身五百下，多麼不可理喻的目標，可是當兵不像外面，幹，就對了（除了做，心裡的話也是這樣）即使到了退伍還是做不到，但是一次一次的累積，雖然做不到卻也變強壯了。
所以我們就要不斷把目標設定在很高，例如我要當上市公司董事長，從現在好好練習籃球、過幾年去NBA打籃球？最近在一則大陸籃球新聞看到：CBA賽前體能測驗，上海男籃中鋒張兆旭在100公斤深蹲的測驗裡不慎弄傷了背部肌肉，而更早之前他也在折返跑的訓練中傷了阿基里斯腱，去年NBA籃球總冠軍賽，超級球星KD在原有傷病還未痊癒下又出戰總冠軍賽，後來舊傷未癒，還弄傷了阿基里斯腱。
那我們到底要怎樣設定目標？太高不好，太低不對，那怎樣算太高、怎樣算太低？不管怎樣，總是要一個開始，不如就一開始認清自己能力，設定一個可達成又稍微高於標準的目標，以這目標為基礎逐漸調高或調低來調整，設定完目標再拆解成一個一個小目標來完成，才不會在過程中因為成功而志得意滿，因為失敗或目標太高而放棄。
……上課中老師說了一下溝通的概念，然後問說如果開會討論的議題有同事提出了其他的議題時，我們該怎麼做？同學回答讓他講完後，說待會再討論，那如果這議題更重要時，或者對現在討論的議題有更重要的影響就該討論同事現在提出的問題。
我輕描淡寫的聽過，覺得怎麼可能這麼做，開會太多人太多問題了，每個人都在講他的問題他的想法，我都是切斷別人講的話，因為那不是現在討論的重點。
在接下來一項演練中，我馬上就體會到那種意見沒被傾聽的感覺，我負責時間掌控和部分組裝，明明知道時間不夠了，不能繼續組裝，得把成品送出去，意見我提出了，沒有被接納，我甚至拿著成品要送出去，最後還是被隊友拉住成品繼續組裝的工作，在沒有時間的情況下要搏一次大的，之前好幾次上課演練中，已經嚐到苦果，決策過程中倉促做下的決定就跟擲銅板決定輸贏一樣，好險非常幸運，我們這次沒有因為失誤reset。
也許是因為長久以來單方面給命令，有人表示意見時我都沒有傾聽，一直覺得我們公司員工怎麼會有問題時幾乎不回報？很多時候都是靠著自己去現場發現，不然就是事情大條了，紙包不住火時，才來跟我說，我覺得那是員工的問題，這次上完課，我只能說很大的問題出在我身上，在一個不鼓勵發言也不聽員工心聲的環境裡，難怪都沒人要說，即使說了，他們應該也覺得上面的也沒要聽吧。
將帥無能，累死三軍，或許我應該跟員工多討論每次交代的事情（透過問），除了了解員工掌握的情況還有就是有比較明確的指示，我記得有個工地的妹妹離職後跟我說，她覺得我根本是神經病，問我要怎麼做，我回答那請你來幹嘛；她自己做，後來我又說誰讓她大主大意這樣做的；沒回報做到什麼進度，我又罵人為什麼都沒回報，回報了之後又罵不用什麼事都回報，覺得她煩。
那時候我還聽不懂她說什麼，覺得是她的問題，感謝老師這堂課，讓我知道溝通的重要性和管理上的問題。
很高興阿志能跟大家分享他發現的問題，而那個問題其實是許多人的問題，包括之前仍在職場的我也不例外。其實，假如要成為一個領導者，無論那個錯是誰造成的，假如自己既沒有辦法收拾那個過錯所帶來的結果，之後也無法避免大家犯下重覆的錯誤，無論如何那就是自己的錯，這不只是責無旁貸的負責精神，而是自己得正視自己是否真有那個能力可以撥亂反正。
老師說：成功的因素若無法複製就不是成功的因素，那只是幸運而已。
老實說，我們這組在時間分配和分工上做的並不好，只是運氣好神隊友們都有從之前的課程吸收到很多團隊合作的經驗和態度，期待能越來越好。
老師說：到第一線很重要。
不懂的人常說主管只會出一張嘴，然而懂的人就知道那有多不容易。
想到兩個自己的經驗，其一是在好幾年前我當選單位總務，發現其中一位副總務學弟酸度相當高，我只能利用少數的接觸時間裡努力灌輸他我通常要花1～2年講完的各種職場潛規則及態度...，並親自執行每項工作，也許剛好他也換了部門和主管，過了1～2年後再接觸，那張臉已恢復平靜了。
其二，是前不久接到的新工作，即使我負責的部分，學弟會一直說他做就好了，但我一定會說我自己來，又剛好遇到一些意外的狀況，我也親自出馬跑外勤（其實是學弟留在家裡開發更有價值XD），最近感覺學弟的酸度降低了，希望能持續下去。
……這也像是工作中常面臨的抉擇：
先求有、再求好，還是一次到位？
先理人，還是先理事？
一樣沒有標準答案，只能不斷學習、觀察並從經驗中累積，讓自己可以接受『試誤』的想法並願意去試。（即使身為追求完美的龜毛星座，對於有些年輕人連Office軟體都不會或不願試誤覺得無法理解，只想法標準答案反而限縮了人生的可能性。）
如同在高度監理的產業工作，影響的是顧客的資料和金流、資安與方便成反比，面對著一波波資訊科技的革命：AI、Big
Data、Cloud、BlockChain、敏捷開發、CI/CD/CM、up to date...，先求有還是先求好一直是個很難抉擇的課題。
至於理人理事，在發生狀況時，要考量緊急及重要的優先順序，來決定先理人還是先理事，每個產業、每家公司看待事情的標準不同，所以也沒有標準答案，必須自己㝷找。
……MTa課程的精髓之一就是在每個活動結束後透過問卷設計的題目讓學員們反思活動中團隊合作遇到的狀況或痛點，如何可以做的更好？我可以做什麼幫助團隊？...，讓活動產生的效果更能印記在學員的心中久久不去、不斷反雛。
當然，Alex老師苦口婆心要求學員要寫心得分享，效果更是double再Triple，寫下來了就算忘記還可以回頭看啊。
……最後，如果要簡單說如何能做好團隊合作，我的體悟是：『增加透明度、提升參與度，讓每位隊友都能做出貢獻。』
……想要在僵屍突然出現，橫行吃人的世界下生存下去的話，MTa 的訓練完全可以用上。
☞ 在情報有限的情況下搞清現況，快速擬定目標和策略
☞ 在物資和人力都有限的情況，不管討厭鬼有多討人厭有多麼拖後腿，務必要達成目標（不然就掛了）
☞ 團隊溝通、團隊激勵、衝突管理、問題解決、時程管理、運動體能…
總之你在末日電影中看到末日小隊會遇到的問題，這堂課通通都會體驗到，不欺騙無誇大～
我把在這幾個活動感悟到自己要多加修練的內容，依常見的PDCA架構分類。標題借用了最近很熱門鬼滅之刃的呼吸一詞，也是希望可以把這些融入自己的日常行為當中。
Plan-完美心態有礙執行創新
整天的活動，在一個點上吃了好幾次的虧，我在那不擅長不可知的領域中，還一直追求一步完美到位，最終成了平庸之人。
我很清楚成功精實創業中講的快速失敗，快速學習。在做很新的嘗試之前也都會盡量想出小成本測試的方式，譬如說在一個門檻低容錯高風險值相對低的地方試驗新領域新點子。但是沒想到自己在有時間和不可失敗的壓力時，腦中想的就只是如何一次做好，完全逃避面對失敗，只想著冒險拼一波。匡噹，意外和錯誤果然總是發生在不可挽回的時間點上。
這樣的事件給我自己有兩個啟示，一是不要到自己完全沒有空間的時候才來談創新，在趨避損失的人性下，人性很容易就會選擇賭一把（接著就是整盤輸去）。二是把測試和備案這兩個詞徹底的融入行為模式和所有的清單當中。
冒險不怕失敗的創新心態是指要有勇氣跨出去嘗試不熟悉的想法、做法、事物，不是要冒險狂賭一把，新東西不是這樣子做的。想一步到位做好，只能在過去做過而且擅長的面向上。不要用追求完美的心態來訂目標，也不讓團隊一直在目標上面來來回回的打轉，盤點資源後，去更多討論怎樣有更好的做法？每個人的優先角色是什麼？在什麼情況用備案？誰來提出誰來推動？怎樣情況換手補位等等。
Do-拆解呼吸的節奏
跟一群強者共事是幸運，大家都有求勝的心是好事，也都是挑戰。好在可以很自動的互相幫助、補位，但如果想贏的心態太強烈，也可能造成體力值太快耗盡，或是大家心中都有一套想法反而無法真心聽進去而各行其事，各做各的，這樣策略該如何被正確的執行下去？一開始把規畫、需求細分拆解，分派委任時至少要互相確認雙方都釐清任務目標、內容，並請執行者設想清楚可能發生的錯誤和他需回報的時機與時間點。
另外即使團隊成員都很強，但大家都還是會有優缺點，會有狀況好壞，領導要注意到每個人是不是能勝任到自己的角色，保持在隨時能上的狀態，是不是需要協助或支援。把團隊的優缺點和即時狀況掌握好，即時調整，正向的激勵。如果自己是團隊的一員，在團隊之中，其實也都在領導與被領導之間，除了專注自身的任務，也可以去關注其他專案成員的需求，甚至主動去補足領導的不足。相互支持、補位所形塑出來的團隊感，真的是體會過就會忘不了。
Check-你說的成功因素不是你的成功因素
追求讓團隊面隊各種挑戰可以持續達到「做好做快錯誤少」的境界，必需要能夠抓出自己或是其他團隊能夠重複的成功的成功關鍵因素，誰用了什麼方式做了什麼事讓什麼事發生並產生了什麼影響，寫下來如果下一次相關的狀況誰要在什麼情況什麼時間做什麼事，不然只是偶爾幸運而已。另外認清現實，先天條件落後於人時就不用總想著彎道超車競爭對手，專注在創造價值這件事情上。
Action-要實踐這點不用說了
光說不練是沒有用的，把C宣示出來，找好實驗場好好的練習後落地。這次課後回溯後我也學習了 Carol 要更具體實際練習的精神（想知道Carol其人其事請參此篇），盤點了一番自己手頭上的專案，挑出可以立即執行的事項，把關於執行前的拆解與做法討論、幾個新方向要怎麼做測試討論，幾個在執行當中的想法是不是有過於追求一步到位的狀況，專案中要怎麼回報確認、事後的檢討事項列上了具體待辦事項，畢竟上課是要得到成長的。
……剛從全球首屈一指的INSEAD上課回來的Alex老師，和我們分享他上課的感想時，再次提到hard skill和soft skill的學習方法是不同的，別用學hard skill的方法來學soft skill，至少，全世界頂尖的課程諸如INSEAD和哈佛談判學程的教學方式都是類似的，也就是不會用直接告訴學生該如何一步一步的做的方法來教學，而談判和團隊運作都屬於soft skill，它們的學習方法雖然不只有一種，但期待能照著一種SOP式的方法來學習，卻肯定是最不適合的一種。
寫著心得的此刻，覺得每一種軟技能，不論是談判、銷售還是團隊領導，其實都是一種要能同時運用多種軟硬技能，並依狀況和需求排出較佳甚至最佳組合的能力。想學會這類型的soft skill，只知道是不夠的，這種軟技能需要用[知道 →理解 →練習 →檢討 →重做]的方法才可能真的學會。
[學會盤點團隊戰力找出讓團隊成功的關鍵要素]
上課一開始，Alex老師帶大家回想Level
1學到什麼的時候，提到關鍵成功因素(Key
Success Factors, KSF)，而整個Level
1與Level 2的課程中，每次的演練活動結束後的檢討，也都是在找出演練活動中的KSF。
要怎麼找出KSF，老師提到找出解決問題的KSF其實就很像解數學題目，剛好昨天兒子拿了一題數學題來問我，所以我昨天很認真的用它來練習了一遍。
兒子的題目長這樣：
那麼解這題數學題，要具備什麼東西？
顯性的現況盤點：一個1/4圓的圖形、一個長方形而且有短邊、長邊和對角線的長度。
隱性的現況盤點：1/4圓的半徑未知、有另一條對角線沒有畫出來。
需要累積的能力：數字能力、10進位的加減乘除法能力、知道什麼是邊長、知道什麼是長方形、知道什麼是對角線、知道什麼是圓形、知道長方形面積的計算方法、知道圓面積的計算方法、知道1/4圓面積的計算方法。
看出問題的關鍵：要看出另一條沒有畫出來的對角線，其實就是圓的半徑。
要能解出問題答案，就要能做出完整的盤點，累積需要的能力，還要具備看出問題關鍵的能力。
那麼回到MTa的學習重點，也就是良好的團隊運作，我要怎麼找出團隊運作的KSF？一個人解決數學問題就可以拆解出這麼多東西，那一群人解決更複雜的問題，要怎麼拆解呢？
MTa的每個活動之後都有一份問卷題目要填答，我把Level 1與Level 2的題目綜合來看，依稀找到拆解的方向：
關於團隊的領導：
團隊裏，是誰？用何種溝通和做事方式，在帶領著團隊？
關於團隊溝通：
團隊裏，每位成員用什麼樣的方式彼此溝通？溝通的成效和品質如何？
關於團隊策略目標的擬定：
團隊裏，怎麼理解問題？怎麼制定解決問題的策略目標？過程中團隊成員的意見能否充分被考慮？團隊的集體思考能力有運作起來嗎？
關於團隊的運作狀況：
團隊裏，是誰？用了什麼方法？做了什麼事情，讓事情成功？
團隊裏，是誰？用了什麼方法？做了什麼事情，讓事情失敗？
自己在團隊裏扮演的，是前面的那一種人？
自己如果幫助了成功？促成的原因是什麼？需要什麼資源或技能或方法，可以讓它能更穩定出現？
自己如果造成了失敗？失敗的原因是什麼？需要什麼資源或技能或方法，可以下次不再犯錯？
關於團隊的合作氣氛：
團隊在運作時，能不能結合前面1~4點，創造出正向的合作氛圍，能持續到任務完成，並在團隊遭受失敗亂流時，穩定著團隊所有成員的心。這部份是我自己參與這麼多次團隊合作之後的體會，但MTa的活動後問卷好像還沒看到特別針對這個面向的檢討。（或者是散在各問卷裏我沒看出來）
不過，就算把1~5點都做好檢討找出答案，在真實的世界裏，就會獲得好結果嗎？究竟檢討出來的，那些是共用的關鍵成功因素，可以適用在各種情況？而那些是每次都可能不同的專屬關鍵成功因素？要怎樣才能提升下一次的成功機率呢？
以數學題目來看，如果換成了另一種不同的圖型，還是可以求出解答嗎？
換成真實世界的團隊運作，換了不同的任務或團隊成員，還是可以交出好成績嗎？我忍不住開始回想前不久的速食演練班和進階8班的團隊運作，還有工作上團隊運作的樣子。
[課後心得重點摘要]
帶團隊士氣很重要，要考慮很多面向並想辨法創造正向的循環，尤其在遭遇失敗時要怎麼穩住軍心。
盤點很重要，盤點資源、人力、優缺點等等……
要持續磨練、強化與放大共用的關鍵成功因素，用原子習慣的養成方法，去做刻意練習。
訓練自己有能力看出專屬的關鍵成功因素，要求自己增加知識的廣度、訓練自己分析思考的能力、要求自己有找方法的能力、多與專家交流、不要用已知去了解未知。
若身為團隊領導者，要知道團隊成員的優缺點，並帶領團隊成員發揮優點避開缺點。
身為團隊成員，可以選擇被動的期待完美領導者出現，或者主動幫助領導者變完美。
創造團隊正向成就感很重要，運用[強節奏-> 休息 -> 強節奏]的循環工作節奏調節方式，以發揮團隊的最大戰力。
領導是一種是可以被訓練的技術，面對問題，自己會的時候，要有能力帶領團隊找出解決問題的方法；自己不會時要有方法讓團隊成員願意幫你一起解決問題。
學會做聰明的選擇，有時候學別人的方法也是一種。
好領導者的應具備能力與觀察面向包括：領導風格、溝通方式、決策方式、運用團隊的方式、處理意見分歧的方式、參與細節的方式等。
雖然佳毅的歸納整理很不錯，但他的心得中有許多問號，我也藉此針對其中兩點說明：
1. 關於團隊的合作氣氛，其實在檢討問卷中是有的，只是直接問你氣氛如何會得到一些過於主觀的概略陳述，很難聚焦得到改進，不同的問卷中有兩份分別提到「團隊中的哪個人做了什麼，你覺得好/不好的部分在哪裡」、及「你覺得當……時，你的感覺如何」，像這些問題就是用來界定影響團隊合作氣氛的正反行為可能有哪些；同一句話可能在不同時候會有不同的影響，所以時機會不會也是個影響因素。透過這樣的過程，我們就可以確實找到足以影響/改變團隊氣氛的要素；這樣進行的最大障礙在於，萬一我們就像傳統觀念中不願指出任何個人或個別行為，自以為自己是在維持良好關係，難不成是要等到現實世界中整個工作砸鍋了再來互罵嗎？對我來說，只會說好聽話是無法打造出一支足以克服逆境的堅強團隊的；萬一每個人都真的那麼良善而不想口出惡言倒也罷了，但很多人在網路上倒是很會謾罵和批評，反倒是在面對面時不敢說出真實感想並解決問題，難不成真要等到整家公司垮掉、甚至要等到整個國家都垮掉，才能知道愈來愈多的鍵盤魔人靠著不吐不快來發洩，但這些人卻根本不會捲起袖子解決問題，其實比那些他們批評的人更無益於社會嗎？
2. 是的，掌握關鍵成功要素、尤其是可被歸結成一種模式的關鍵成功要素，就能讓你在面對不同人及不同團隊時，都能協助大家邁向成功。我之所以不斷的在不同文章中強調自己曾經歷練過五種不同的產業，其實並無代表我認為自己比在單一產業中持續精耕的人有任何過人之處的意思；我之所以向大家強調這種經歷，只是想向大家說明，我的確有在不同產業、不同國家、以及不同工作崗位上，面對各式各樣不同合作對象的經驗，因此也讓我格外相信，我們其實有與不同團隊共事的方法，也有領導不同團隊的方法，因為我親身驗證過那種功效，也知道過程中的各種酸甜苦辣。若要說得簡潔些，那就是我們不能單靠經驗就能打造一個高績效團隊，但我們卻可以透過正確的方法來讓團隊成功。
我的部落格篇數及各篇的字數都驚人的多，但很多人不知道的是，我在【一談就贏】專屬社團與大家互動的文字交流，甚至比我在部落格寫下的字數還多。在這班MTa L2-2之後，我在那個社團其中一篇中寫到的一次個人經驗，也很值得與不是我們社團的各位朋友分享：
我女兒小學四年級時，我帶她去石門水庫參加定向越野賽跑，雖然我們從未有定向越野的經驗，但那次卻讓我們留下一個愉快而難忘的回憶。那不僅關係到速度及耐力，更關係到判讀地圖、使用指北針、以及細心的找到並通過每個檢查點。不只如此，由於我女兒當時還小，我必須調配自己的速度去搭配她，並且要不斷的為她打氣，好讓她不但能一直跟著我跑下去，而且到後來的鬥志比我還高昂。到了最後一區時，兩處檢查點實在相隔太遠了，我們必須在順著上百級階梯跑下山坡的同時，邊跑邊討論的快速進行決策，最後決定我們先分頭跑去兩個不同位置再會合；我不只要能讓她在短時間及已經消耗大量體力的情況下，瞭解她之後到底要跑去哪裡，而且也要相信她一個人也會不跑錯方向的成功抵達。最後，我們順利的抵達終點，成為當天親子組少數有在規定時間內完成的一組，即使我們在中間還錯過了至少兩次最佳路線，但我們起碼在最後關頭能配速成功的完成比賽，而且從之前的錯誤中學習到如何不再犯錯。
現在想來，這也很像許多朋友在MTa的體驗。學習成功，尤其是學習如何和不同的人一起成功，原本就不只一種方法。即使你未必有機會參加這個課程，也希望你能從我們的這些心得中得到更多體悟。
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