你看的是精彩刺激的「傑森包恩」，我看的則是爾虞我詐的職場鬥爭

在「神鬼認證」第一集問世前，包括我在內，恐怕很少人相信奧斯卡等級的麥特戴蒙能成為一個打鬥型的動作片明星，但這部有料的諜報動作片做到了。

做為這個系列的第五集，尤其在麥特戴蒙一度辭演這一系列的情況下，能看到麥特戴蒙連同第一集的導演保羅葛林葛瑞斯重新回歸，是一件讓人相當興奮的事情。

這次，我不打算談太多電影本身，因為精彩的部分留給大家進戲院去看就行。我想和大家分享的，是這部電影劇情中對職場關係的描寫。

1. 授權：也是奧斯卡等級的硬底子男星湯米李瓊斯這回飾演中情局局長，是個想要將傑森包恩除之而後快的超級大反派，甫獲得去年奧斯卡最佳女配角的艾莉西亞薇坎德則飾演他手下的網路單位主管，名字叫做海瑟李。有一幕，當中情局想要追查偷走情資的前探員妮琪時，對網路資安技術更高一籌的海瑟李自動請纓，希望能擔任整個行動的總指揮。局長答應給這個小隻馬一個機會，當局長授權給海瑟李時，那句對白可以拿來做為組織內授權的標準台詞，先是確定沒有實務經驗的海瑟裡有沒有信心，接下來就做出決定，「就交給妳了，我會確保你得到所有的資源和支持。」

在公司內，很多主管所認為的授權，其實通常流於交辦任務。在授權的同時，並沒有確保被授權的對象擁有足夠的權力及資源。所以，當這位被授權者開始要指揮並採取行動時，很多同單位或不同單位的人不免會想，「你以為你是誰啊？憑什麼發號施令？」因為如此，被授權者和他的主管都會備感困擾，甚至任務還沒開展，就先開始感到挫折。

另一項授權的關鍵，是在授權的同時，授權者就必須和被授權者溝通好他的目標及期待，以這部電影來說，就是局長必須和海瑟李在任務推進前就溝通好局長的目標和期待，到底是殺無赦而以取回機密檔案優先？還是傑森包恩一出現就必須優先剷除？這些都必須要在授權時就交代清楚。

很多主管在授權後，會就這樣放手讓被授權的屬下去做了，其實這樣的做法未必是對的。授權不代表在任務結束前都不觀察、不介入，像海瑟李開始在任務中心指揮追捕叛逃探員妮琪時，湯米李瓊斯也坐在任務中心觀察的作為是對的；後來則可能是導演為了彰顯湯米李瓊斯的存在感而幫他設計了台詞，但其實主管可以坐陣在旁而從旁觀察，但既然已經授權出去了，不太應該在未經溝通的情況下就越俎代庖，公開代替被授權的海瑟李下指令（他還是可以下指令給海瑟李），這是這部片在做授權示範上的一些小小瑕疵。

2. 越級爭權：很多人看「神鬼認證：傑森包恩」是為了看精彩驚險的動作場面，但我覺得，看海瑟李和局長間的明爭暗鬥，更是饒富趣味。

許多人都認為，在職場上的越級報告是大忌。在這部電影中，海瑟李和他頂頭上司的局長在對傑森包恩的處理上有不同意見，局長認為一定要斬草除根，海瑟李則認為還可以把傑森包恩回收再利用，兩者的意見大相逕庭而毫無妥協空間。

在一次中情局局長和比顯然局長還來得大的國家情報總監兩人都在場的場合中，海瑟李大膽的直接向可以直達天聽（向總統建言）的國家情報總監表示，傑森包恩其實不是非殺不可。海瑟李固然有她的道理，所以才能說服國家情報總監，讓一官還有一官高的國家情報總監要求中情局局長照海瑟李建議的做，但這樣的舉動其實極其愚蠢，一則她的直屬長官已經在前一次類似情況中挑明了跟她說，不要做越級報告而讓他下不了台這種小動作（而長官這樣的溝通也合情合理），再則即使就是對直屬長官不爽而要鳴鼓喊冤，也不要笨到在直屬長官也在場的時候做出這種舉動，因為萬一不是一舉成功，接下來就可能被長官秋後算帳而壯烈成仁了。

接著，局長果然是老狐狸，明著完全照上司交代的辦，暗著則是叫自己安排的暗樁破壞海瑟李的行動，而且企圖要把行動失敗的責任栽贓給海瑟李身上。

後面有一段，更值得所有想靠著攏絡公司最高層最試圖上位的人看看：當你的直屬主管還會指責你時，也許還只是心裡不好受而不用擔心；但當你暗捅主管一刀，但發現主管居然口蜜腹劍的對你百般親熱，甚至在公開場合對你的作為都百般支持讚揚時，你千萬要小心了，因為他接下來極可能正試圖把你幹掉，而且一出手就希望你翻不了身，無論你是不是還在這家公司都一樣。

3. 聯外抗內：海瑟李也不是笨蛋，之所以會做出這種越級抗命的行為，是因為自己的野心比天還大，早希望取局長而代之。

在一家公司裡，我們一定要小心這種人。重點不是那個人是不是真的有本錢把我們自己取而代之，而是他可能對自己的實力太有信心，不覺得三級跳而竄升上位是不可能的。好傻好天真的背後，可能伴隨的是無窮的殺傷力。他們不知道，即使我們被幹掉後，下一個等著接班的也不會是他，但他所謂了爭權奪利而造成的傷害，卻可能讓我們想好好做事都不可得。

除了攏絡高層之上的更高層外，海瑟李所採用的另外一招，是要聯合外部敵人、打擊內部對手。所以，即使她根本不同情或認同傑森包恩，都要盡可能的協助麥特戴蒙所飾演的傑森包恩，不只因為傑森包恩可以遇神殺神、遇佛殺佛，更因為他們有個共同敵人，也就是湯米李瓊斯所飾演的中情局局長。

湯米李瓊斯倒也被陷害的不冤，因為片中有個角色，是社交媒體網站領頭羊的創辦人兼CEO亞倫，當亞倫想要拒絕繼續與中情局合作時，出賣他的正是自己公司的心腹左右手，而那個左右手正是向中情局局長密告，企圖藉著中情局來剷除自己的老闆，目的當然也是取而代之。亞倫的這個角色，擺明了是取材自臉書Facebook的創辦人馬克祖柏格，只是馬克應該不會笨到去跟情治單位合作，但也使這部片子更具網路隱私話題的爭議性。

 

商場如戰場，人無傷虎心，虎有傷人意。我們該如何得到奧援，或者說服另一個強大的對手與我們合作？若是採用利益交換，你所能夠提出的利益，可能根本不夠對方塞牙縫。但若你能為雙方創造出一個共同敵人，你就有機會讓對手為你解決這個共同敵人了。

4. 如何化人才為己用：片中的海瑟李，倒也不只是想把傑森包恩當做除去局長的工具而已，她真的希望能收編傑森包恩這個人類史上最強兵器，讓他回到中情局幫她效命。

她用來說服傑森包恩的立場，除了傑森包恩對國家的認同和愛國心之外，就是看準傑森包恩找不到生存意義的弱點。海瑟李的基本立場就是，經過整整5集的「神鬼認證」系列，中情局的壞人都已經被剷除了，不如回歸中情局，繼續為美國盡忠吧！反正你在外遊蕩那麼久，一直都找不到生命的救贖，不是嗎？

同樣的題材，其實在「美國隊長」系列也出現過了。美國隊長肯定是愛國且信奉正義的，但他卻不想成為任何單位或國家的打手，一聲令下就必須不問青紅皂白的把對手消滅。在第1集的愛國心可能比誰都強烈的美國隊長都這樣想了，傑森包恩又怎麼可能會那麼簡單就被說服？

再者，我自己在銷售課程中也經常提到，不要企圖用負面表述來說服對方購買。恐嚇式行銷固然可能是某些業者常出的奇招，但一則不是萬試萬靈，再則用多了也就沒效了。要說服對方buy in你的想法，只用負面表述說，「你找不到生命的救贖，也找不到生存的意義，所以你才那麼痛苦」，是無法說服傑森包恩回到中情局繼續擔任殺人工具的。你應該要正面的投其所好，設法找出雙方利益或立場有相互重疊之處。例如，若海瑟李說的是，「我也不相信殺人是唯一的手段，我相信有其他的方式可以達成任務，但為了創造一個更好的中情局，我需要能交出成績，而以你無人能比的經驗和技巧，我相信你一定可以協助我用盡量不傷害無辜的做法達成任務。」接下來再張開水汪汪的大眼睛說，「你願意協助我嗎？」這樣的成功率可能會比原本的做法好一點。

寫到這裡，我不由得在想，無論誰對誰錯，既然對美國隊長和傑森包恩都沒用了，一直用「愛國心」來說服謝淑薇，這樣的做法有用嗎？謝淑薇事件的出發點就是她覺得忿忿不平，覺得網協都不把她當自己人，這時網協或中華奧會還不思懷柔而處處跟她對著幹，不是企圖反駁她的說法，就是試圖把謝淑薇捏造成一個自私而不重國家利益的形象，姑且不論這樣的做法是否公允，請問這種做法會有什麼效果？又有多少人會支持這種以大欺小而以國家單位欺壓個別選手的做法？

人可以沒有良心，但不能沒有頭腦。看看「神鬼認證：傑森包恩」中的湯米李瓊斯，我們的體壇大老可以自己好好想想。

延伸閱讀之一：「美國隊長3：英雄內戰」給我的五個啟示

延伸閱讀之二：團隊運作的成功方程式

延伸閱讀之三：「寒戰II」三大影帝為我們示範鬥爭、對立、和問題解決
 

薪資談判的狀況題

路口的燈號由紅轉綠，莎莉正準備快步過街。看起來自信果決的她，心裡正在想著該如何跟傑夫談判薪水。

莎莉是一家知名科技公司的人資主管，精明幹練到從外型就看得出來。這是她與傑夫的第三次見面，在之前的兩次會面中，她知道只要拿得出合適的價碼，傑夫就會願意加入莎莉所代表的公司。但在前一次的會面中，莎莉想探出傑夫的口風卻失敗了，當她迂迴地想問傑夫現在年薪多少時，傑夫彷彿看穿她的心意、直接了當地說，「重點不是我現在賺多少，而是你們願意出價多少，我才會願意跳槽加入你們公司。」

傑夫很有資格這樣說。他今年38歲，是一家美商大廠派駐在新加坡的業務主管。傑夫的戰功彪炳，一年經手數百億的生意，幫那家美商賺進了大把鈔票。傑夫拿到MBA之後，先在一家知名的企管顧問待了5年，之後就一直為現在這家美商大廠效力。在累積了產業經驗、人脈、和紮實的業務開發功力後，現在是他為自己拿下一份高額薪水的大好時機。

莎莉所代表的公司，當初就鎖定傑夫為優先挖角的對象。這雖然是一家台灣公司，但在業界可也有全球排名前五名的實力。莎莉和她老闆看上傑夫，除了看中他的業務能力，以及傑夫在東南亞乃至美國的現成人脈外，以傑夫的年紀和旺盛的企圖心來說，莎莉的公司甚至期待傑夫未來能成為公司的台柱、甚至坐上執行長的高位也不無可能。當然，那得看傑夫的表現，而且先得傑夫點頭答應加入才行。

莎莉的老闆已經授權給莎莉，他最高可以開給傑夫3600萬元的年薪，而他們相信這應該是傑夫目前年薪50%的漲幅。不過，倘若莎莉真的開給傑夫3600萬元的年薪，傑夫將會成為這家台灣科技公司除了老闆外最高薪的人物，可想而知會讓許多現在為公司打拚的高階幹部心裡不平衡；另外，莎莉的老闆願意付那筆高額薪水，並不代表莎莉的總人事成本可以多出一分一毫。即使莎莉本人也很期待傑夫的加入，莎莉還是有維持住整個人事成本預算的壓力。

莎莉走進餐廳，已經等在裡面的傑夫，馬上起身和莎莉握手。雙方一陣客氣的寒暄後，馬上就要切入正題。

莎莉不是唯一有所期望的那一個。帶著微笑的傑夫，也正準備收割他的成果，只要雙方能談出一個適合的價碼，他願意現場就簽字加入。

假如你是傑夫，請問你會怎麼談？

薪資談判的狀況題，請問各位準備接招了嗎？

 

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1.  莎莉的BATNA（最佳替代方案）是什麼？在這個例子中，除了用原有人馬繼續打拚外，並沒有看到除了傑夫之外、有任何其他候選人，也就是說，挖不到傑夫，莎莉看起來並看不出有任何BATNA。當然，這一點不是傑夫可以事前預知的。所以，對傑夫來說，想知道這個問題答案的最好做法，就是直接問莎莉。當莎莉開口談到任何薪資數字時，傑夫該做的就是禮貌地打斷她：「莎莉，對我來說，薪資是很重要的因素，但不是我唯一的考量。對我來說，貴公司有多重視我，是個很重要的因素。可以冒昧地請教您，對於我這個位置，除了我之外，貴公司還有找其他候選人嗎？」(想更了解BATNA請點此)

    

     一定有人會自以為油條地說，莎莉哪需要一五一十地告訴傑夫？她大可以四兩撥千斤地說，「這是個重要的位置，我們當然考慮過許多適合的人選，而傑夫您是我們優先在談的重點人選，」搞不好後頭還加個「之一」 。

     薪資談判和其他外部談判最大不同的一點就是，談的時候還是外人，談完之後、談得好之後，很可能會變成自己人。最糟的不是當下發現，而是事過幾年之後，已經榮升執行長的傑夫，突然從前任執行長的口中，聽到他原來是當初的唯一人選。這時，萬一心眼小一些，莎莉恐怕還等不到屆退年齡就被「榮退」了。所以，若是站在莎莉的角度，我不建議她用這種看似四平八穩、實則全然不是實話的方法回答。

     對莎莉來說，她可以回答的方式有兩種。一種是帶著微微一笑說，「我了解您想問的是什麼，但我也有我的立場，所以我們還是回來談薪資，好嗎？」

     另一種就更直接。莎莉大可以一攤手說，「傑夫，我真的很期望可以跟您成為同事，我也老實跟您說，招募您是我這趟來最重要的目標，所以我們對您非常重視。只是您也知道，要靠比錢多來搶人，我們其實通常是搶不贏的，但我們未來的發展比別家更有前景。所以，我才很希望能談出一個雙方都能接受的數字，讓我們共同攜手為未來打拚。」

     值得一提的是，話術無論再動人，話術畢竟是話術。當莎莉欠缺BATNA是個事實，傑夫的確佔有優勢，而接下來傑夫只需要保持耐心，一步步談妥對自己最有利且最有保障的條件就行了。

2.  反過來說，傑夫的BATNA就多的多了，他的ZOPA（談判協議區）也寬的多了。（想更了解ZOPA請點此）

     傑夫可以選擇留在原公司，請原公司改派給他另一個更具挑戰的職位，並且也順理成章地尋求合理的加薪。傑夫的原公司在該業界數一數二，而莎莉的公司只在前五名而不在前三，意思是傑夫起碼還有三家規模不小的公司可以跳槽，而為了增加自己的BATNA，傑夫即使對莎莉的公司較為心儀，他還是應該設法去另一家競爭業者談談看，就可以更清楚自己的身價。除了前五大，業界應該會有其他一些小公司，甚至一些大陸土豪挹注資金的新進業者，傑夫也可以直接謀求在這些公司直接成為龍頭的機會，薪資及紅利只怕會更上一層樓（當然，接著要考慮的是三、五年後的下一步）。別忘了，在一個業界耕耘如此之久，放棄固然可惜，但倘若別的業界有更好的職缺機會，甚至別的業界本身有更好的前景，對傑夫來說也是種選項，畢竟，對現在正在執筆的我來說，跨界發展從來就不是個問題，只要你的學習曲線夠快速。

    當傑夫有個好的BATNA，甚至傑夫有不只一個的好BATNA，只要把牌一攤，莎莉能夠用來對抗的籌碼實在不多。

     在實務上操作的手法是，當你有一手好牌而好到不知道接下來該打哪張時，不需要太豪氣第一把就梭哈了。有點耐心、遵守自己原先步調第一張一張慢慢打，才不會突然在對方打出一張你無預期的牌時，突然變得手上空空而沒牌可以回應。

3.  有人會說，傑夫何必先進去餐廳等？應該晚點到餐廳，讓莎莉獨自一人在餐廳焦急的等待啊！

     讓對方焦急，是一種選擇。但是，你又怎麼知道，莎莉一定會在餐廳等的焦急？相較於她氣喘吁吁地趕進餐廳時、我方早已好整以暇地等在那兒，倘若你選擇的是自己故意晚到，說不定反而給了莎莉在餐廳內整理思緒的好時機。

     換言之，傑夫的選擇早到，可能是有目的性的。他不但給自己一個熟悉環境的機會，也為自己創造一個氣定神閒的思考時間。再者，他更能在莎莉來時創造一種從容不迫的氣勢，更有助於談判的布局。

     我自己在很多談判時，假如可能的話，我也會盡量早到，就是為了避免倉促之間讓對方趁虛而入。同時，我也會做好對方刻意讓我們在門外久候的準備，因為這也是對方常用的伎倆。為自己準備杯咖啡、甚至翻起一本和當日主題完全無關的書，心裡其實很緊張，但外表看起來一幅氣定神閒。千萬不要一直滑手機，也不要緊張地還在看待會要談得成疊資料，對方搞不好正用監視攝影機看著你，當你之後在談判現場虛張聲勢地說「我才不在乎」時，千萬不要讓之前的緊張削弱了你這句話的說服力。

4. 在雙方對用原有薪資的漲幅來作為談判基準而沒有交集時，常見的對話之一就是「莎莉，我相信3600萬可能真的是貴公司目前高階主管中的最高薪，但相較於我過去三年每年為公司帶進百億新業績的紀錄及價值，我只能說，我沒有拿到上億年薪，公司實在賺太多。」

     對莎莉而言，萬一傑夫真的主動口出此言，那真的再好不過了。因為這時莎莉就可以打蛇隨棍上，除了薪資以外，主動再談談分紅、業績獎金、或股票選擇權該怎麼算。畢竟，3600萬已經是她的上限，而且給出3600萬會讓莎莉很痛，但3600萬也不能保證傑夫就會滿意的答應，所以，莎莉勢必得增加其他誘因，讓這樁交易變得更甜（sweeten the deal）；然而，與其等到傑夫說，「不會吧！你們公司那麼大，真的只能出到3600萬？」而莎莉再急急忙忙地回應說，「不能這樣說啦！我們公司還有獎金、紅利、…等，您應該把這些都算進去」，不如誘使傑夫主動說出前面那段話，再打蛇隨棍上地將話題由薪資移轉到紅利或其他項目去。

     我們常說，談判時要掌握主導權。但在實際的狀況中，主動開口的那一方，往往反而容易喪失主導權。所以，無論是薪資，或是其他涉及數字的項目，盡量謹慎而不要成為主動提出數字的那一方，才能步步為營。

5.  莎莉在錢的方面可能彈性不大，但可能在職銜、職權、甚至未來對執行長大位的期待上，算是她少數可以運用的籌碼。而就傑夫的角度來說，除了薪資及紅利等的極大化，相關的職銜、職權、甚至配車和司機等，當然不應該坐等對方送上門來，因為對方也不是笨蛋，不太可能在談判過程未結束前就白白奉送給你。

     傑夫最高明的一招，不是搬出分紅、獎金、福利、搬遷津貼、甚至牙醫保險…等來談判，而是主動要求莎莉同時挖角傑夫原有的業務團隊。

     試想，萬一傑夫說，「假定我們可以在薪資、紅利、和津貼等方面談出一個雙方可以接受的價碼，為了讓我們的公司能夠在業務面快速成長，我希望您能同時招募我原有的業務團隊。也不需要每個人都挖，我可以給您一份名單，這些人都是菁英中的菁英，包含兩位業務經理、三位業務代表、一位產品經理、一位分析員、和一位秘書。喔，對了，還有琳達，她是我的私人助理，除了她以外，我其他助理都不想要。」

     假如你是莎莉，聽了這一長串名單，你只怕要昏頭了吧！你的人事成本預算已經為了傑夫而要破表了，而這些人單單薪資可能就是原有團隊同等位置的兩倍，你哪有銀彈同時挖角那麼多人？

     這就是傑夫高明之處。原本的ZOPA已經夠大而BATNA已經夠強了，但作為一個靠談判吃飯的業務悍將，他把ZOPA的維度增加為更多元了。於是，談判焦點就此轉移到究竟需不需要挖角這麼多人、以及到底該挖角哪些人。

     萬一莎莉斷然拒絕呢？想想看吧，你要傑夫單身上任，面對一個他不熟悉的全新業務團隊，你是不是又該準備給傑夫更多的金錢報酬，因為他承受的風險又更大了？

     所以，若是傑夫的能力正如他的身價而那麼值得一挖，我相信傑夫不但會拿到對他本人更好的各式條件，而且他只要把兩位業務經理、三位業務代表、一位產品經理、一位分析員、一位秘書、和一位私人助理的要求，讓步為兩位業務代表、一位產品經理、一位秘書就可以成交。而傑夫口口聲聲說少她不可的琳達呢？那其實是煙霧彈而已，傑夫可能根本不喜歡她，但卻是談判時很好用的籌碼。

  

這篇其實有續集：如何談出好薪資

延伸閱讀之一：愚人節的談判狀況題

延伸閱讀之二：團隊領導的狀況題

延伸閱讀之三：顧客服務的臨場應變狀況題


 

《每個人都是服務專家》讀後感（一）：向媽媽學管理

我很喜歡看書，看各式各樣的書。

小時候，我媽媽有時連週末也要工作，她常常把我和我妹妹帶到當時重慶南路上的東方出版社，讓我倆坐在書店的地板上看書，一坐就是一下午。

上了小學，每當我考了第一名，我的奶奶和姑姑都會問我說，想要什麼獎品？我總是怯生生而生怕被拒絕地跟她們說，可以幫我買本書嗎？

這個習慣，一直維持到我長大，我一直很喜歡看書。或許，這也間接造成我的成就動機過低吧！我自己也知道，以我創造出來的成績，我大可追求更高的職位及更高的薪資收入。但我從來沒有賺大錢、當大官的渴望，對我來說，想看什麼書、就買什麼書，這樣的生活已經很棒了，而買書不用花什麼錢，所以我也沒什麼動力去賺更多錢。

當然，書買多了，也容易遇到地雷，總可能遇到一無是處而又無聊透頂的書，就像喬治羅斯打著川普名號寫的那本《向川普學談判》一樣。不幸遇上這種書，也不用太在意，趕快把它扔去資源回收即可，避免佔用家裡空間。千萬不要捐給圖書館或學校，以免有更多受害者像我們一樣，因為看了那些書而浪費生命中的兩小時。

即使地雷不少，我還是毫不氣餒地繼續勇於嘗試。當我看到這本《每個人都是服務專家》時，其實一開始我是想要跳過的。我當時心想，「又是一本迪士尼的書！現在是怎樣，每個在迪士尼工作過的人都可以出本書了嗎？那以後是不是連只要去過迪士尼，也可以寫一本跟迪士尼有關的書？」再加上這是一本講服務的書，而服務相關的書，實在有太多整本都在講「感動心、一世情」的了。那種書不是不好，但看個一、兩本也就夠了，若是每本相當走向的書都買來看，只怕會消化不良，只是讓自己因為倒胃口而更不想推動感動服務而已。

不知為何，我後來還是買下這本《每個人都是服務專家》了。初翻幾頁時，還以為又是一本地雷。認真把整本翻完後，我才發現，這可能是我過去12個月以來，看過最好的服務類書籍！

之前在一家知名客戶上課時，我是這樣讚揚這本書的：「假如你還沒有機會上過我的服務課程也沒有關係，先把這本書買來看，相信你一定會讓自己很不一樣。」

這回在飛機上，我又把這本書再看一次，我現在改口了：以這本書的實用而故事又好讀來看，我真希望自己有一天也能寫出像這樣的一本書！

為什麼我那麼喜歡這本書？因為它跟我的服務理念不謀而合。我常跟來邀課的企業說，萬一你想要的是「點頭哈腰、微笑要露出八顆牙齒」那種服務，拜託你不要找我；假如你追求的是「顧客叫你趴下，他沒叫你站起來之前，你就給我在那趴到天黑」那種服務，更拜託請不要找我，因為那既不是我的風格，我也不太相信那會有什麼用。

《每個人都是服務專家》的作者李科克雷爾（Lee Cockerell，我們姑且稱他為「李先生」好了），據說是由服務生做起，歷經希爾頓（Hilton）、萬豪酒店（Marriott）、和迪士尼（Disney），加起來有超過35年的現場服務資歷。

李先生怎麼看「服務」這件事情呢？4大單元合計39條法則中，他先由公司和員工自己看起，而不是先談顧客，這點尤其讓我百分百的認同。

李先生首先談到的，就是企業的大老闆，要如何用自己對服務的注重和熱情，由上而下地灌注在整個企業體的每一個人身上。可別聽到「由上而下」就嚇到了，他指的不是集權或軍隊化的管理，而是高階主管如何親身投入而且以身作則的示範給大家看，進而建立整個企業一個重視顧客和顧客體驗的文化，而這點也跟我之前提到的親身參與的現場管理不謀而合。（要知道更多親身參與的現場管理，請點此連結參考前作）

李先生甚至把自己形容為「首席生態學家」，他的工作不是指導或下命令，而是營造出一個讓顧客滿意的生態後，在不干擾生態系統的微妙平衡下，他要能設法維持環境的美好。

這是什麼意思呢？意思是員工也是這個生態系統的一部份，而且是相當重要的一部份。我們不能只是期待員工達到我們對服務的要求或熟悉整個服務流程，而是要能授權給員工，讓他們能自主做出能創造更好服務的決定。

所謂生態，意思就是其中每個個體之間的互動，都會影響到整體。但這樣的互動其實未必一定要循固定的軌跡來進行，每個個體都是活生生的生命體，所以當然會有不預期的意外，但如何讓意外帶來的是驚喜、而非驚嚇，就是這個生態系統是否健全良好的指標。

我自己另一個特別喜歡的地方，是李先生不斷在全書的不同地方提到「向媽媽學管理」這個概念，甚至其中一個章節還就是以這句話命名。

我看了深有所感，在一次上課中，我特別問了現場學員和李先生一樣的問題：「假如那個顧客就是你媽媽，你還會這樣對他嗎？」沒想到，答案出乎我的意料。有些人聳聳肩地說，即使是他媽媽來，處理也不會有所不同，「因為這代表我們始終如一的專業，」那位仁兄回答的甚至有些得意。

另外有一些人，則是很不好意思地講出真話：若是他媽媽真的來了，他反而會叫她稍等一下，因為媽媽可以得罪、而且（他們認為）也會願意體諒，所以那些上課的學員會把時間用來優先處理其他顧客。

我聽了很心酸，因為上課那天，還正好是母親節的前夕。而我也在那一霎那，發現他們服務水準也至多只能做到一定程度的原因了。試想，就算不是你的媽媽，但會把願意體諒的顧客先擱在一旁，選擇優先去處理難搞的顧客，你不是暗示所有的顧客應該讓自己變得愈來愈難搞嗎？否則服務人員怎麼會來優先服務你？

這也是為什麼我會覺得，現在有很多赫赫有名的企業，是以「顧客至上」的名義，把自己逼進服務的死胡同裡。因為你對顧客的做法，就是在鼓勵會吵的小孩有糖吃、難搞的顧客才最大。

更之前那位什麼一視同仁而「始終如一的專業」那種看法就更離譜了。我承認自己才疏學淺而無法用更短的時間來說明中間的眉角，我強烈建議每位有這種想法的朋友，打開李先生的這本書來看看，他能用比我更淺顯易懂的說法，讓你知道服務的「生態」是什麼，而「生態」又為什麼不該也不會是一成不變。

認真想想，所有想要靠著打造無懈可擊的標準服務流程來做好服務的公司，我覺得都不會有未來。因為這個想法背後的概念，其實是希望每個員工都成為不會出錯的機器人，而且可能把顧客也都看成容易預測的機器人。被當成機器人，員工又怎麼會快樂？顧客又怎麼會快樂？員工和顧客都不會快樂，還要侈言服務，豈不可笑？

「向媽媽學管理」可不是只把媽媽當顧客就算了，那個單元只有短短不到5頁，但卻提到許多重要的管理元素及概念。舉例來說，當我們在前面提到要授權給員工並打造一個美好的生態系統，這聽起來都是口號啊，到底該怎麼做？李先生很簡單的告訴我們，就像期待小孩要有自信的媽媽一樣，想要小孩有自信，重點是要能從信任小孩開始做起。同樣的，作為一個老闆或主管，我們要能信任員工，員工才能帶著自信去提供給顧客最好的服務。

若只有這個道理，還是不免空洞。但這本書厲害的地方，就是能由一個簡單的道理出發，然後用很簡短的篇幅（這點我更是要好好學習），逐點告訴你該怎麼做。

可供摘錄分享的地方太多了，容我簡單舉例並推薦：他借用創辦人華特迪士尼的蜜蜂「授粉」做法，值得每位想知道如何授權的人學習；他用寫劇本和試鏡的概念，來說明如何規劃服務流程及如何徵選適合的人才；接著，他更不忘告訴你，究竟該徵選擁有那些特質的人才。（進一步用貝爾賓的團隊角色來看如何選才及授權請點此）

看似信手捻來，但結構卻又完整周密，同時卻又能那麼實用，真的讓我無比欽佩。無論是從經營管理、或是服務改善、甚至是如何講故事寫文章這件事情上，這本書都很值得我學習，相信也能帶給大家許多更上一層樓的想法。


《每個人都是服務專家》讀後感（二）：創造不被預期的喜悅

《每個人都是服務專家》讀後感（三）：用角色扮演確保練習成效
 

我對貝爾賓的團隊角色在延伸應用上的五項看法

今天又是一堂上的開心到不同的課，我甚至得在中途對大家說，我們不能一直都那麼high，總要認真上點課啊！

這一篇其實應該算是到今天為止、這一系列三梯課程的補充教材。其實，礙於時間所限，很多觀念或想法都只能點到為止。在課程中，我們通常會把很多時間花在技巧的演練及工具的應用，但其實許多重要的觀念，才是之後走的可長可久的基礎。

舉例來說，今天有提到貝爾賓的團隊角色（Belbin Team Roles）。容我先坦承，我雖然在商學院時拿了學術成就獎ｘ含其他一堆獎項，但我的組織行為其實只是略懂而已。所以，我並不是要來闡述貝爾賓的學說（相信有很多其他更內行的先進大德可以為我指點一二），而只是根據貝爾賓的團隊角色，延伸說說我對實務應用上的一些看法。套用電影常用的「真人實事改編」那一套，下面的個人見解頂多只是“inspired by true story”，談不上是“based on true story”

針對貝爾賓的9種團隊角色，今天的重點多半圍繞在同一人可以身兼其中兩、三種角色，所以小團隊也依然適用。而就團隊運作或領導的實務上來說，我其實還想提醒下列五點：

1. 選才：團隊多元，才能延展出不同的可能性，同時也可以面對各式各樣的挑戰。衝突一定會有，所以我們才能賣出更多的衝突管理課程，但可被控制程度內的衝突，可以增進團隊活力，所以其實是一項正面的訊號。

而要達到多元團隊，第一步當然是在選材上要廣納百川。

說來容易，但一般來說，當我們在招募新血時，通常會太過注重他的職能或技術是否符合公司需求，我們通常還自己把這樣的做法美化為「專業」，但從另一個角度來看，這就可能形成忽略了每位新成員的人格特質。

如何選進不同角色的團隊成員？性向測驗有用嗎？建議在面試時，當問到他過往做了些什麼時，不要只著重在那位應徵者過去有多麼戰功彪炳（雖然我自己常常因為這樣而加分），而是詢問他在某一個事件中，他做了些什麼選擇？他又為何做出那些選擇？這樣就能有助於了解，這位應徵者在過往的團隊中，曾經扮演過那些性質的角色，而不只是何種角色的功能。

2. 養成：一定要招募選進九型人才行嗎？當然不見得，也可以就現有的團隊成員之中，靠後天的養成，來湊齊這九種角色以發揮更強的團隊戰力。如何養成呢？首先要靠任務分配後再以戰養戰，接著則是經過一番的trial and error後，選擇把對的人放在對的位置上，讓他們開始扮演他們最擅長或適合的角色。

舉例來說，我就遇過有公司把資訊部主管調去管業務團隊，也就是把一個以往都被定義為專家角色的人，移去當一個執行者兼完成者的角色，後來的結果也證明很成功，就連被調動的那個人，也很訝異自己居然有那麼寬廣的發展領域，創造了組織和個人的雙贏。

3. 激勵：只有任務分配還不夠，負責分派任務的主管本身，往往人格特質或習慣扮演的角色一定是特定那幾種。舉例來說，一位主管本身慣常扮演的是人際導向的協調者，他的部屬每天如沐春風之下，不由得也比較認同人際導向的作風。但團隊不可能沒有人扮演衝鋒陷陣的執行者角色，而這個時候，主管不能只是指派某人去執行，而是要設法激勵他，讓他對執行的工作能產生認同而（最好）產生熱情。

倘若團隊或組織內崇尚的價值太過一元，反而會造成多數成員不懂得少數成員的辛苦，就像白天不懂夜晚的黑，很快地就會造成人員的耗損。

所以，很多公司或組織感嘆自己總缺少行動導向型的人才，其實重點通常不是人才本身有什麼問題，而是這間公司的文化造成對行動導向型人才的排擠，缺乏對這種人才激勵的情況下，當然想留都留不住，而公司也就一直陷入缺少行動力的惡性循環。

4. 授權：之前已經談過如何回饋(請參考這篇的連結)，而在團隊角色的授權面向上，我想強調的是，不只是針對單一任務的授權，而是主管有沒有guts把某些時刻的決策權，整個交到團隊中的另一位成員身上，不問階級，也不問年資。

為什麼要這樣做？因為跟激勵比起來，這樣的交付式授權，更有助於打破既有文化，而孕育出不同的團隊角色。

主管自己不夠衝，怎麼辦？姑且就在損害範圍較小的事情上，將決策直接下放給一位行動導向的執行者吧！例如公司內的財務和營運單位老自我意識高漲地吵得不可開交，總經理每天要故做公正地當和事佬，其實問題根本就沒有解決。這時候，不如直接請個業務單位的人來下指令，告訴財務和營運單位，現在公司就是欠業績，所以一切朝能帶來的業績的方向做考量。這樣的決定，未必是個最好的決定，但卻可能是個打破僵局的決定，也可能會讓整個公司更重視業務面的行動導向。

5. 自我揭露及自我形塑：主管若是老擺個架子，而他本身又是九種角色類型中的一員，團隊就可能會朝他喜好或習慣的那一面傾斜。

該怎麼解決呢？主管可以自我揭露自己的弱項，告訴大家自己其實偏謀略但未必擅長其他面向，所以才需要團隊中的不同成員勇於扮演其他角色及承擔責任。有了這樣的自我揭露，成員的自我成就感會大增，也會更樂意扮演一個自己以往可能認為是吃力不討好的角色。

另外，為了培育其他成員，主管有時必須把自己形塑出不同的風格、或扮演不同的角色。

以我自己來說吧！早從初出茅廬的職場青澀期開始，凡是主管交代我什麼任務，即使我自己毫無自信，我也會勇於接下那個指令或任務。在旁人眼中，菜鳥時期的我好像總是初生之犢不畏虎，只有我自己知道，我其實是暗地裡頭皮發麻直喊苦。簡單說，若拿籃球比賽來講，即使我自己知道我並非最後一擊的最適合人選，但萬一教練一聲令下，我一定會勇於承擔最後一擊的角色。

隨著我的職場資歷慢慢增長，我的本事能力提高了，也就是我最後一擊的成功率也上升了，但我反而漸漸轉換自己的角色，因為我要讓對手摸不清楚我們到底是會交由誰來做最後一擊，同時我也要讓我們的團隊中磨練出更多能施展最後一擊的角色，所以我經常自動把自己移到助攻者的角色，而讓其他的同仁來做最後一擊。

成功不必在我。這也是為什麼喬丹是拿下六座NBA冠軍和十次得分王的無敵王者，但在關鍵時刻，他傳球給派克森的那一擊會成為經典鏡頭。

「領導者不創造跟隨者，領導者只會創造領導者」今天我們在課堂中用來做結的這句話，也可以用來分享給每位看到這篇文章的朋友。


延伸閱讀之一：《毀滅大作戰》（Rampage）──巨石強森給我的啟示，以及團隊角色為何每一種都不可或缺

延伸閱讀之二：團隊運作的成功方程式

延伸閱讀之三：別被缺席的角色綁架了！無論你是行動派 、謀略家、還是人際高手，都應該先看看這篇

延伸閱讀之四：為什麼談判對手總是說No？由《蟻人與黃蜂女》（Ant-Man and the Wasp）來看談判的CIA判讀法則