從《火神的眼淚》到《那些要我死的人》，再到扣人心弦的《東城奇案》

 最近引起話題不斷的台灣優質職人劇《火神的眼淚》、安潔莉娜裘莉主演的新片《那些要我死的人》、以及凱特溫絲蕾主演的迷你影集《東城奇案》，除了都是最近才上演或播映之外，這三部影集或電影還有什麼可以讓人聯想在一起的共通關聯性？

先來說說我昨天才看完的《東城奇案》吧！看到許多朋友對這部迷你影集一致好評，讓我忍不住花了一整天把這部劇追完。看完之後，我對其中一位朋友的推薦詞最為認同：這根本是一部像是7小時版電影的精緻影集。雖然節奏並不快，但卻會讓你忍不住一集接一集的看下去；雖然明知道這種懸疑推理劇一定會有轉折，但你還是會對編導的安排讚不絕口，說是我今年到目前為止看過最好看的影集都不為過。女主角凱特溫絲蕾的演技當然不用說了，但我覺得只把焦點放在她的出色演技、可能還不足以說明整部劇何以那麼扣人心弦的好看。先說出自己對這部影集的感想，是因為這部劇相對較新、可能多數人還沒看過；也順便把這一段當作一道防雷線，假如你還沒看過《東城奇案》、甚至也還沒看完《火神的眼淚》而不想知道更進一步的劇情，那看到這裡就行了，之後慎防爆雷。

回到文章一開始那個問題：這三部影集或電影有什麼共通之處？對我來說，其實看這三部最揪心的地方，就是看到主角有著類似PTSD創傷後壓力症候群的狀態，然後一直走不出去原來的陰影，也一直讓自己陷入痛苦之中，而且不斷的循環，讓自己和周遭的人都受到影響而備感壓力。

在《火神的眼淚》中，林柏宏飾演的張志遠因為小時候玩火、而害哥哥被燒死，長大後選擇去當消防員，表面上看起來是為了避免更多人因為火災喪命，私底下卻是一種打從心底悔恨的贖罪動作。由於心結難解，在一次面對他要援救的民眾在他面前跳樓輕生的慘況後，他覺得自己無法救到人而無比內咎，進而出現更嚴重的幻覺和焦慮，就連執行自己消防員的正常任務都開始出了問題。

無獨有偶的，知名女星安潔莉娜裘莉也在新片《那些要我死的人》（Those Who Wish Me Dead）飾演消防員。這部電影正好在最近的疫情爆發前在台灣上映，所以假如在進入三級警戒前有去電影院的話，應該還正好可以看到這部片子。在一場森林大火中，安潔莉娜裘莉看到了三位被火勢圍困的孩童，但當時她的同事卻堅持是她看錯了，而在火勢蔓延之下，他們沒有做出進一步的援救行動，後來果然發現有三位孩童喪命。安潔莉娜裘莉自責不已，在無法執行原本勤務的情況下，長官只好把她調去獨自看守一座森林中的瞭望塔。

《東城奇案》（Mare of Easttown）就更椎心了，我個人覺得這部劇集應該譯成《東城慘案》才對，因為不是那些犯罪事件的本身有多血腥殘暴，而是劇中人物一連串的無奈遭遇，真的讓人覺得奇慘無比，而且最慘的不只是當下的悲哀，而是觀劇者的我們會不禁發現，不見得每個人的人生都能有快樂結局，但更慘的會是你發現自己陷入一種讓自己只會更糟的循環，不僅會連帶影響他人、而且自己還無力改變。那種無力感的本身，以及彷彿看得到惡夢成真的臨場感，才是讓自己更加痛苦的來源。

我不是心理學的專家，但就這幾部電影戲劇看來，假如你也遇到了這種問題，有幾樣事情顯然不見得是個好的處理方式：(1) 假裝問題不存在、(2) 認為自己即使什麼都不做，到頭來問題也會自動好轉、(3) 抱著贖罪的心態去面對痛苦，認為自己只要夠堅強、就能解決一切問題。

就像在《火神的眼淚》中，志遠一直迴避著跟任何人敞開心胸，連對父母也不願意主動去談隱藏在他心中的罪惡和無力，總以為願意投身工作、讓自己有個贖罪的機會就行，沒想到只是讓要求完美的自己壓力愈來愈大，而更加得不到解脫。

雖然劇情並未如此明示，但我很能了解這個角色的感覺。因為曾經有段年少輕狂的日子，我也對自己的生活遭遇感到痛苦和無解，而當時的我做了一堆荒唐而危險的事情，其實不是想為了證明自己很帶種而什麼都不怕，而是在找不到生命中許多問題的出口及答案時，我內心深處其實渴望自己的生命就在其中一次意外中結束，然後就可以一了百了。我不知道劇中的志遠是否也是如此，但我很慶幸自己當時命夠大，幾次雖然都傷痕累累、但起碼命都保住了，否則我現在不會有機會發現，當時我萬一發生了什麼，其實非但不是解脫，反而可能帶給許多人更多的傷痛。就像《東城奇案》的女主角梅珥，她從小崇拜的爸爸飲彈自盡了，她兒子成年後竟然也自殺身亡了，我真的覺得這個後來繼承爸爸衣缽而當上警探的角色無比堅強，因為我們一般人哪能承受得了這些打擊和傷痛？也提醒大家，我曾經也以為「人生除死之外無大事」，但自殺不能解決問題，反倒可能為更多人製造更多問題；後來的我是這樣想的：假如一個人連死都不怕了，為什麼不利用自己有限的生命去進行更多嘗試呢？即使去嘗試，的確也可能面臨許多失敗，但假如我們的人生原本就是一團糟了，我們又何必擔心更多的失敗？我一直很喜歡一句話：「當你發現自己的人生跌到谷底，也不用太過沮喪，因為接下來你只有往上的可能。」有人或許會悲觀地說，這根本不是事實，因為自己面臨的狀況就是愈來愈糟啊！那我反而要恭喜你，因為這代表你之前認為的「谷底」根本還不是「谷底」；所以你不妨這樣想，假如之前的自己認為自己已經跌到谷底、而只想選擇放棄，現在居然發現，情況還可能更糟、但你竟還撐得下去，你會不會認為之前想要放棄的自己實在應該三思？

我不敢向你保證，每個人都可以從谷底翻身，但我可以誠心的對你說，當你沮喪、絕望、無助到認為自己的人生毫無轉機時，其實多數人都一定還是有辦法可想，而關鍵在於你願不願意敞開心胸、又願不願意接受別人的幫助。

有著知名的主角、有著知名的導演、又是暢銷小說改編，就連飾演反派的配角也是一時之選，《那些要我死的人》感覺上就不免有些雷聲大雨點小。很多小說或題材都無法用兩小時的電影來把一個故事講好，否則在人物的描寫下就會相對薄弱；變成七小時迷你影集的《東城奇案》就可以有時間來處理每個人物和每個劇情轉折，但《那些要我死的人》就會讓人覺得有很多好故事可說、但硬要只拍成一部女主角在大火中對抗殺手的動作驚悚片的話，就不免有些牽強了。

不過，純就電影內容來看，反倒是女主角安潔莉娜裘莉的遭遇，也可以印證我們前面的說法。離群索居而不問世事不會是個好的解決方式，因為就算你不去找麻煩、麻煩也可能會主動來找你；當女主角發現了一個陌生小孩正在被冷血殺手追殺，當她甘冒生命危險而去解救那個男孩時，以為只要男孩活下來了、她就能重新面對自己而得到救贖？那就會變得跟《火神的眼淚》中的志遠一樣，只會讓自己遭遇到更多信心的挑戰。倘若最後失敗了，小孩就這樣被歹徒滅口了，你豈不是更會信心崩潰？就算如何神奇的電影中描述的，你最後成功地解決了歹徒、小男孩也因此獲救了，當孤苦無依的小男孩結尾時問女主角一句，「那我之後該怎麼辦？」你也只能搖搖頭，因為你連自己的人生都顧不周全了，難不成你還真能照顧那麼多人的人生嗎？每個人都只能繼續把自己的人生走下去，並且繼續的品嚐那些生命中的甜蜜與苦澀。我們沒有辦法代替任何人過他們自己的人生，因為那是他們自己的功課。

相對來說，我就格外喜歡《東城奇案》在這方面的鋪陳，我甚至會希望自己在更年輕時就看過這一段：梅珥和前來支援的郡級警探柯林，從一開始抗拒而看對方不順眼，但後來願意和對方一起合作、甚至愈來愈合拍，有天稍稍放下心防的梅珥就對積極樂觀的柯林說，「做大事也沒什麼好處，因為以後人家都會用同樣的標準來要求你，但他們不知道的是，其實你和他們一樣窩囊。」

聽起來讓人感覺梅珥的心中充滿陰影而灰暗，對吧？但其實當我看到她終於願意說出來時，我反倒覺得是種暢快的解脫，而我甚至會希望她能更早就願意說出來。梅珥之所以這樣說，是因為她認為自己的人生高峰就出現在高中時幫球隊投出致勝一球，但自己總覺得自己之後的人生就每況愈下，充滿許多問題而找不到解決之道。當小鎮上的每個人看到她都還親暱地用她當年打球時的綽號「鷹女」來稱呼她時，她反而覺得彆扭，因為她覺得自己並不完美、也好像辜負了所有人的期待。

其實，當有人還對你有所期待時，那是一件幸福的事。我自己從小被父母師長認為有著種種缺點、甚至不乏有家人當面對我說，「你將來一定在社會上生存不下去」，反倒讓我咬著牙非證明自己做得到不可，一路走來其實自己讓自己相當辛苦。相對來說，當你的生命起碼還有一些值得讓眾人肯定的highlight，我覺得其實也不是件壞事。重點在於不要被這種迷思綁住了，多數人的人生本來就不可能一帆風順，我們每個人的人生都可能要面對許多問題，甚至有許多是自己無論再努力、也就是會碰上的問題，這時的重點不應該是自怨自艾的責怪自己，而是應該聚焦在如何面對並處理這個問題。有時候你甚至就是無法找到一個無法一勞永逸的解答，但只要能讓狀況更好，那就是一種值得你自己也給自己一些肯定的進步。

每個人都可能有心理層面的問題，但請不要忌諱尋求專業的協助。不只《火神的眼淚》中最後撿回一命的志遠，終於願意去找心理諮商師談，就連《東城奇案》中的梅珥，雖然一開始完全不相信這樣做會有效，但她被警局強迫去接受諮商後，也逐漸打開了自己的心防。不過要提醒大家的是，尋求外部專家的協助，關鍵在於你找不找得到一個正確合適的協助者。就像律師或醫生一樣，其實各個律師或各個不同科別的醫生都有各自的專攻領域，甚至同一科的醫生都有著不同的專長，能否真的找到真懂這方面問題的人當然很重要；而心理諮商師也是如此，因為我相信許多人或許跟我一樣，身邊總會有些朋友跟你說諮商沒用，因為他們本身就遇到不少失敗的例子，甚至我還有一位朋友曾跟我說，他太太因為產後憂鬱而去找心理諮商師，後來居然演變著吵著要跟他離婚。必須要說，那未必代表諮商沒用，而是你可能找的諮商師不合適，所以請務必不要因為一時的失察，就誤以為這條路肯定沒用。

更進一步來說，不只心理諮商，對很多其他專業協助也一樣，所謂的「正確合適」，我覺得包含以下三個方面：(1) 對方在這方面學有專精、(2) 他有那個意願積極和你一起面對問題、(3) 你對他也能產生足夠的信任，和他一起面對並處理這個問題。前兩者還可以說是對方的條件，最後一項就比較是你個人的議題了。簡單說，就算找到一個條件上夠專業的對象，不要迷信大牌、也不要輕易聽信別人的吹捧，假如你無法對這個人敞開心胸、老是覺得和他格格不如，其實也不用勉強，找個讓自己更舒服自在的或許更好。

當你看完《東城奇案》，你或許會感到很惆悵，因為你不免會覺得：真的有必要找出真兇嗎？挖出每一條事實的真相，真的對所有人都會更好？假如你設身處地的幫女主角梅珥想，你或許會認為，盡忠職守的結果卻是會四處顧人怨，那又所為何來？

這樣的疑問，同樣也發生在《那些要我死的人》中、無法回答小男孩未來該怎麼辦的女主角身上，也同樣發生在《火神的眼淚》中、無法回答那位跳樓者問他為何要把癱瘓的媽媽從火場中救出來的志遠身上。

我很高興《東城奇案》中的梅珥做出了那樣的選擇，因為我們每個人人生的路上，都要面臨許多不同的選擇，而每個選擇都會帶來不同的後果，也會產生不同的影響。

當我之前在企業任職時，尤其是在與人相關的問題上，我非得做出許多決斷不可，而老實說，從來沒有任何一個決斷是完美無瑕的決斷，因為每個決斷都會有它正面和負面的影響。你大可以用「規定就是如此」來規避自己必須做出判斷的責任，但假如你真的只會這樣做，當有一天你就是擁有制定和修改那些規定權力的人時，你又如何確信自己能做出一個夠好的決策？我自己也做過許多引人爭議的決策，包括不但開除了一批違法的員工、之後還把他們告上法院在內。我不是不了解，有些小錯罪不致死、甚至在很多公司都會願意只開除這些員工就好，那我為什麼還是選擇這樣做？其實我當時追求的是管理效果，而我的目的是不願意再看到相同的狀況一再發生；所以雖然手段極端了些，但我們公司後來的確也就沒再發生過同樣的違法情事，而其他單位違法及違規的情況也大大減少了。這會讓我成為一個最討喜的主管嗎？當然未必，但我們卻很有可能因此而變成一個更好的公司。

《東城奇案》中的梅珥也是如此，而她和我們許多人一樣，我們不是完人、我們也可能犯了許多錯誤，但那不代表我們應該一輩子就這樣因循苟且的過一生，而我們還是可以盡忠職守的扮演好我們的角色，即使那個代價是讓自己不受歡迎或不被認同，我們還是應該有屬於有自己的堅持。

我自己的臉書粉絲專頁和公司名稱的出處都有同一句話：Do the right thing（做對的事）。做對的事從來就不簡單，而且我們該做的其實不是別人眼中該做的事，而是我們自己認為該做的事。30年前還傻呼呼的我自己，其實就曾經寫下一句話：「為所當為，必也狂狷乎」；當時的我好喜歡「狂狷」這兩個字，因為那時讀到的是「狂者進取，狷者有所不為」。為什麼是自己認為該做的事呢？因為老實說，我們每個人不但應該為自己負責，而且也只能為自己負責。梅珥應該去幫犯罪者想說他們的家庭日後該如何維繫下去嗎？志遠在衝進火場時、又應該判斷把哪個人救活後會不會對他的家人造成更大負擔嗎？這其實不是我們該想的，我們只需要做好我們此刻的任務，因為我們無法幫別人的人生負責，但我們卻應該為了自己的信念及人生負責。我在之前的一篇文章也提到，其實我也很難幫自己的一舉一動都全然確認那一定是正確或有效的，因為我們畢竟是凡人、無法全知全能；現在的我抱持的信念很簡單：我可能每天都做出對的決定，我也可能每天都有做錯的決定，但我努力的方向不是每件事都只能做對而不能做錯，而是要確認這個世界在我存在的每一天，是不是因為有我而變得更好，哪怕只是0.00001的好，那也就夠了，起碼我不是一個對這個世界及社會來說負面的存在就好。同時，不代表我這樣就能心安，我還會設法讓自己每天都能做得更好，哪怕今年只是比前一天好一點點都行，那就是我對自己人生的起碼要求。不憂讒、不畏譏，設法讓自己做對的事，而且每天都比前一天再好一些，這就是我自己的簡單目標。你不用和我有著一樣的人生目標，但你也應該為自己設定一個簡單但卻明確的人生目標，這樣你就會對自己的方向更為確定，也不再會因為他人的看法或突然的變動而那麼輕易被打擊撼動。

《東城奇案》真的是部遠比片名更吸引人的影集，除了抽絲剝繭、找出真兇的懸疑感之外，這部影集還有許多地方值得探討，大到如何面對家庭及人生，小到如何讓別人願意心甘情願地照你說的做這種小技巧，值得大家細細品味。利用今天這篇文章的最後，我想再特別提出一點；請特別留意這部影集中母親的角色。不只是梅珥自己作為一個媽媽的角色，還有梅珥她媽媽與她之間的關係、梅珥摯友蘿莉作為一個媽媽的角色、失蹤女孩的媽媽黛恩、梅珥有毒癮的媳婦凱莉，甚至出場機會不多、梅珥搭檔柯林警探的媽媽，這些有著母親身份的角色不只是演出精彩而已，重點在於這些角色的鋪陳及安排，很可以讓我們對母親這樣一個角色有著更多不同層面的思考。

我不想八股的告訴大家，人生總會有希望。但我想與各位分享的是，我們總還有一些可以嘗試的路子，而我們每個人都值得再給自己一些嘗試的機會。當梅珥終於願意走上兒子自殺時的閣樓，她總算踏出了面對傷痛的第一步。很多時候，我們也只需要踏出第一步就好，然後生命就可能出現不一樣的轉機。

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當「同島一命」喊得震天價響，疫苗爭議的正反立場到底在吵些什麼？或許你該先知道的是如何進行「批判性思考」（critical thinking）

 最近國內掀起疫苗之亂，支持政府和反對政府立場的人吵翻天。在這樣一個人心惶惶的時刻，我認為我們每個人其實更應該對批判性思考（critical thinking）有著更深一層的瞭解。

其實，每個人都會有各自不同的立場，而且每個人本來也都有表達個別意見的自由。然而，無論哪個國家或哪個文化都一樣，權利和義務本來就是伴隨而生的，當你認為自己有著許多自由，其實你也應該為這份自由負起許多責任；就像我在不知道多少篇部落格文章中提到的這句話：每個人的權利都應該以不侵犯到他人的權利為依歸。假如每個人行使言論自由的背後，都是為了打壓或否定另外一派不同主張者的意見自由，這真的會是一個我們想要看到的世界嗎？還是到最後我們會遺憾的發現，當我們得意洋洋地歌頌我們所擁有的自由同時，其實骨子裡卻還是一個比誰聲音大、或誰拳頭大的人吃人世界？

以現在的狀況來說，我們沒有太多理性的討論，由於政治光譜或既得利益的影響，一派的人就罵另一派的人是綠共，另一派的人則罵意見相左者是韓粉，雙方都看不起對方，而且覺得對方肯定別有居心；即使看到了許多看起來煞有其事的訊息或分析，都一律認為這肯定都是網軍在帶風向，絲毫沒有想想，其實兩派可能都有網軍在帶風向，甚至可能還有不只一個國家的外國勢力在帶風向。由於這本來就是現在這種網路社群興起後的常態，而且不只在台灣是如此，所以大家也都見怪不怪了。

我自己學生時代在讀大眾傳播時，就已經很清楚大家都會選擇性的暴露、選擇性的理解、也會選擇性的記憶，等到我出社會之後，更發現這不只是學術理論而已，而是幾乎可以適用到每個人或每個群體的傾向。簡單說，許多人常被公平客觀掛在嘴邊，但我們多數人其實都只會片面接受自己偏好的那派主張或意見，而對許多和自己既定立場的資訊跳過不看，或者未看先猜的認為那些資訊並不可信、甚至講出那些資訊的人也一定不可信。假如大家都跟我一樣，把這段文字自己打來看看，你一定會覺得很可笑，認為自己明明就是個有頭腦的人，哪可能這樣做？會這樣做的都是那些沒頭腦的偏執笨蛋啦！但很可惜的，我們多數人其實都很習慣這樣做而不自知，而需要透過一定的訓練，才能有效的面對並處理這些問題，讓自己的思考提升到另一個層次。

包括世界經濟論壇在內，許多不同機構的研究調查都指出，在未來所有工作者最需要的前10大能力之中，不但都包含了批判性思考，而且排名還每年都逐漸高升。甚至許多專家都倡言，批判性思考是個我們應該協助自己的孩子從小就該培養了能力，但在台灣，也許多數人甚至對這個名詞的瞭解都付之闕如。

由於我大學讀的是新聞、後來畢業後一開始也去當了幾年記者，經過每次出刊後就是檢討檢討再檢討的多年訓練後，許多人剛認識我時、都會不解地問我說，「Alex，你是不喜歡這個主意嗎？」因為他們通常都會把我丟出了一個接一個的問題，誤解成那是一種想要反對這件事的尖酸批評，反倒是我自己覺得被誤解的莫名其妙；其實，一直到現在，我都保持著這樣的習慣，因為(1) 其實那些問題真的就只是想要問出答案的「問題」，我們總要知道更多資訊，才能做出更進一步的判斷；(2) 相較於大家一起鼓掌式的無異議通過那種一言堂式的管理，不同意見的衝突可能反而是一股進步的力量，所以我們該追求的不應該只是表面的和諧，而是一個更好的結果；(3) 透過不斷的質疑，我們才有機會讓大家有更多的思辨機會，也才能避免更多的疏漏、誤解、或錯誤。其實，雖然我後來到美國去讀研究所，但在大學時期，不只在傳播學院、連在法學院也一樣，我幸運地遇上很多歐洲深造回來的教授，其中又以德國為大宗，雖然我自然而然的養成了這種批判性思考的能力，而且讓我後來到企業界也管了大用。看到現在批判性思考反倒成為一種職場技能的必修顯學，反而讓我覺得年輕時的自己很幸運，雖然和當時的社會風氣似乎有些格格不入，但無意間卻讓我獲得了一份可以終生運用的寶藏。

後來想想，為什麼有人常常誤會「批判性思考」這個詞呢？又為什麼有人對這個其實相當有用的技巧經常產生負面連想呢？後來發現，原來是中文的關係，許多人經常把「批判性思考」和「批判」混為一談、甚至以為兩者搞不好是同一件事啊！

其實，今天之所以特別寫下這一篇，正是覺得目前社會的亂象實在太多了，許多人為了反對而反對、只有批判而毫無建設。更糟糕的是，有人刻意為自己的立場和利益護航倒無可厚非，但這樣的趨勢卻讓許多其他更多數的人被誤導，在不知道如何有系統思考的情況下，不僅將錯就錯、而且還會以訛傳訛，讓整個社會愈來愈亂糟糟。在接下來進一步解釋何謂批判性思考之前，我也想把我自己的立場先交代清楚：我個人尊重每個人都有自己的想法及意見，但我希望每個人也都能先思考清楚再說，而這篇就是希望與大家分享一些思考的方法；瞭解這些方法之後，你還是可以有自己的主張和見解，你我之間的想法當然可以有所不同，但我希望我們都可以讓自己對每項議題都經過更多的思考。

什麼叫「批判」呢？網路上流傳著一張常被人諷刺地稱為「嘴砲金字塔」的圖，其實這是一位原本是程式設計師、後來成為一個創業家的葛拉漢（Paul Graham），有著哈佛大學電腦科學博士學位的他，在約13年前寫的「如何表達你的不同意」（How to Disagree）；其實萬一不帶著取笑或揶揄之意來看這個金字塔的話，我覺得還蠻適用於今日許多人在網路上或其他媒介用來反駁或幹譙其他人主張的作法及現象。

其實這樣的狀況，大家隨便在臉書上看看、應該都很常見。妙的是，許多人不知道有意還是無心，經常不知道自己的發言原來是等而下之的「為了反對而反對而已」，還沾沾自喜地認為自己有羞辱到不同立場的對方而感到開心，甚至還以為自己真有這種趨近下限的言論自由呢！

舉例來說，我假如批評你說「你的言論真的展現了你的下限有多低」，而你以為我只是單純的辱罵你、而你當然可以理直氣壯地罵回來的話，你可能要再看一看這張圖，因為不管我這個人道德是否高尚，我起碼可以引經據典地說，當你提不出論點來反駁我、你甚至還不是反駁我的原文而只是來辱罵時，我不是依據我個人的觀感來評判你的，而是就這張圖及這個在維基百科上都廣為流傳的分類來說，你的辱罵之言就是等而下之的趨近下限。

再舉一個例，也先順便一提，我現在舉出的實例、無論後來發言者有沒有刪除了，我其實都已經截圖，所以不要說我沒有雅量接受大家的批評指教，但請在不爽之前、先考慮你自己有沒有違法；我之前寫了一篇根據自己賞車經驗的文章，文中提到了幾家不同車商。妙的是，後來有一群汽車業務就來留言「指教」，不只文中提到的那幾家不同品牌來了，就連另一家知名品牌的多位汽車業務也來戰了。他們當然可以表達他們的不同意，但在多數發言中，我沒有看到有多少人反駁我的主要論點，我甚至也沒看到多少人來反駁我的原文，認為我所敘述的經歷並非事實或過於誇大；我看到了些什麼呢？我看到諸如「這個人一定很想貪小便宜，所以才會還是要議價」、「我們都已經被人殺得流血成河了，怎麼還會有人寫這種文章呢？」。像這樣的主張，就是如上圖的「就是反對」，因為他們連我的成交價都不知道，怎麼就可以斷言我一定把成交的那位sales殺到沒有生路呢？我甚至在此不客氣的說，我後來成交的那位業務其實不但個人業績很不錯、提供給我的後續服務及問題處理也都很好，假如他真的連一毛錢都賺不到的話，應該沒能力或沒熱忱繼續提供這些服務了吧？所以斷章取義也不是不行，但假如這些人還起碼做到斷章取義的話，他們可能至少還在「反駁原文」（refutation）那個層級；但提不出任何實質的證據或理由就反對對方的話，那只是在更下層的「就是反對」（contradiction）而已。

不只如此，我原本不想理會、任由大家抒發他們的不滿情緒，沒想到真有人想不清楚的發私訊來嗆我說為什麼不敢回應；於是我恭敬不如從命的回應了之後，許多人不滿我回覆的口氣、而紛紛再留言指責我講話怎麼不夠恭敬客氣，讓我丈二金剛摸不著頭腦：假如他們站在的是賣方的立場，那我不就是掏錢出來買車的顧客嗎？我不覺得顧客就應該最大，但反而賣方的口氣充滿強勢的指責，而還希望我這位顧客對他們客氣一些？我也不要說誰是誰非，畢竟各有各的立場，但很感謝他們給我這些活生生的例子，因為這就是上圖中更下一層的「批評語氣」（responding to tone）。

接下來，台灣知道該怎麼面對或處理問題的人很少，但勇於發表自己的意見去嗆人的人始終不少。在一堆人眼見情況不對而紛紛刪文、或者簡單回一些場面話給彼此台階下之後，還是有很多人就是那麼硬頸，接著又公開寫一堆「你這個人一定沒有什麼銷售經驗，也不懂怎麼賣東西啦」，還有人寫說「你做為一個老師，可以像這樣對我們講話嗎？不是應該凡事都該好好講嗎！」我不是寫下這些來為自己辯白的，我只是用這些實例來示範，這就叫做「因人廢言」（ad hominem），因為他們開始來攻擊我的個人特質；不過既然寫了，就容我不客氣地提出一些回應：我不但可能比發言者的銷售經驗還多，也可能比一般人的銷售經驗也多得多，而且我相信這在網路上都搜尋得到。所以當你用明顯不是事實的說法來公開貶低我的人格時，就是一種誹謗。至於老師這種職業的人該怎麼講話，我想可能是這些人個人的誤解，因為我一向相信尤其是在成人學習中，講師不應該刻意的去討好台下的學員；我不曉得為什麼有些講師會造成那麼多人的誤解，但我可以這樣說：買賣這種事情，本來就是一個願打、一個願挨；不管你的公司聲名有多大，許多公司我是根本連來邀約都不去的。而當你們即使願意捧著錢上門，我都不願意去授課時，你還拿老師這種職業身份來企圖道德綁架我？先問自己請不請得到這位老師再說吧！否則我的職業身份根本與你無關啊！至於「辱罵」就應該不用再舉例了，大家應該每天都可以在網路上看到許多人在示範，而他們只是再次證明自己有多麼趨近下限而已，所以我真的不懂有些動輒辱罵他人的人到底在自嗨些什麼。

當然，其實我這是不好的示範，只是這種常見的狀況其實都只是「批判」而已，而根本不是「批判性思考」。但各位可以看看，不止這種情況有多麼常見，而是這些相互的批判其實對解決問題毫無意義，而只是大量運用從叔本華以降的詭辯技巧來否定他人、並捍衛自己的立場而已。

這也是我經常面對的另一個問題：許多人對於談判也毫無理解，還以為談判就是詭辯、就是非得講贏對方不可；其實對我這種真的進行過許多不同性質談判的人來說，講贏對方又有什麼意義呢？即使你的道理就是比別人充足，對方就一定會聽你的嗎？他們只會因為連講都講輸你而更加懷恨在心吧！所以我一直強調，談判是為了解決問題，而跟講不講得贏對方毫無關係。以前面提到的那些賞車經歷來說，重點在於每個汽車業務都不會讓未來的顧客都遇過這種狀況的話，自然可以主客盡歡的完成更多交易了；相反的，找個真的遇上這些荒謬經歷的顧客去嗆聲有什麼用呢？你只會讓這個顧客及他能觸及影響的其他人更加堵爛而已。到頭來他們都不去找你們這些人買車的話，對你們的業績會更有幫助嗎？因此，光是聚焦在真正應該解決的問題，才叫做懂得思考；光是每天在網路上找人嗆聲，只是讓你離成就一個更好的自己愈來愈遠而已。

因此，雖然中文聽起來很像，但到底什麼是「批判性思考」、什麼又是過於武斷的「批判」呢？下面這張表應該更有助於大家的理解：

所以，我無意針對特定一方加以肯定或否定，包括我自己在內，我顯然都會有一定的喜好和立場，但我盡可能保持用相同的方法來看問題。簡單說，我不先問這件事情是誰做的、或是哪一方比較支持這件事，我先問自己：哪些事情或說法看起來比較是任務導向而非自我導向？哪種說法又有比較多的證據和分析？這對整體來說有幫助嗎？這是一些我經常會問自己的問題，以免自己陷於人云亦云的迷思。

但我不得不說，包括我自己之前寫過的許多文章在內，無論是政治人物或企業，我的確對某些事情的處理覺得不夠完善。或許讀者會針對我當時提出的論點有所疑問：即使如此，這樣做有什麼不對嗎？對照現在針對疫苗的正反論調就可以看出來，你我可能都欠缺足夠的資訊來做出一個完美的決斷，而且國際情勢及疫情發展都瞬息萬變，我們每個人都無法預知將來實際上會發生什麼問題，但就批判性思考的基本原則來說，我的確發現有些人只在天天嚷嚷著問題，而不是聚焦在一個具體可行的解決方案；許多名嘴和政客表面上打著分析和評估的口號，其實多半都在訴諸恐懼的訴求，而且多半都在為了保全自己而打擊別人，不見得有什麼整體的大局觀；更不要說所有人都認為自己很理性、但其實多半都憑感覺行事而已了，這篇文章後面的部分，我會簡單提到一些關於邏輯的說明，沒有人會認為自己沒有邏輯，但請耐心看到後面那個部分，然後問問自己，自己真的在決斷或發言時有足夠的邏輯嗎？還是我們只是一直都在應用詭辯技巧而不自知？尤其關於後者的詭辯，我必須老實跟大家說，跟道德高尚與否無關，但我對詭辯知之甚詳，因為就是會有源源不斷的對手拿這些招數來對付我們；我倒也不認為只要運用詭辯手段的人就是不道德，但我卻經常聽到有人拿著對方在詭辯這一點去指責對方手段骯髒，讓我啼笑皆非的卻是，你知道指責對方的人其實自己也在詭辯嗎？你又知道我們之中的許多人其實每天都在詭辯嗎？假如你真的覺得這種手法那麼不道德，你為什麼又那麼經常性的使用，而且許多人還用得沾沾自喜呢？

當然，之所以要學習批判性思考，不是讓你只拿來評論時政的，當然更不是讓你的嘴砲功力更精進之用。面對疫情之後的2021年，批判性思考已經變成最被大家需要的職場技能之一；說的更直白些，未來許多工作都可能會消失，你所賴以維生的既有技能也可能遲早會被AI人工智慧取代。想要讓自己未來還找得到一份工作可做，同時也有繼續向上發展的機會的話，你不應該只是把批判性思考這個詞看過就算而已。

想要培養批判性思考，你必須要瞭解並熟悉批判性思考的原則，而我建議可以從日常養成以下五種習慣做起。先提醒大家，萬一你看到以下這幾點後，你腦海中出現的第一想法就是「這些我都懂，而且我平常都有在做呢」，我敢跟你打包票，90％以上的人可能對自己誤解很深；你該做的不是看懂這幾個字而已，而正如批判性思考本身所要求的一樣，你該想的是更進一步的該如何讓自己做到、而且是隨時隨地都要能做得到。

1. 質疑每個假設：這是批判性思考的第一步，永遠讓自己質疑每個假設，然後你就會發現，我們許多的決斷其實都根源於同一個假設，然後假如那個假設有朝一日不再存在的話，我們許多的計畫和行動其實都會不一樣。

舉例來說，假如你的公司未來的年度計畫都基於過去曾經這樣操作過很成功，又或者市場正如過去五年來的平均趨勢而不會有巨大改變，你的計畫很可能在面臨驟變上全盤崩解，正如covid-19的疫情下全球目前面對的變化一樣。我們無法預知疫情會如何發展，但我們起碼可以讓自己準備好幾套不同的計畫，而這都要從質疑每個假設做起，不要凡事都視為理所當然。

2. 不要只憑直覺就驟下結論：懂得批判性思考和不懂批判性思考者最大的差別，就是你如何做出結論？當你只憑直覺就做出結論，又或者你只憑自己過去的經驗就做出結論，無論這個結論所引導的結果是好是壞，你都該問問自己：你真的有在思考嗎？即使你現在獲得的結果已經夠好，你都該問問自己，還有沒有方法可以做得更好？又或者是當結果都是一樣的情況下，我們能不能更省時或更不費力的完成這項工作？

除了別憑直覺和經驗驟下結論之外，我還有另外兩點建議：別只聽別人說，更別因為很多人說、或這樣說的人很有名，就輕易的把別人建議拿來當成自己的結論。

我就曾經聽過另外一位也頗富名聲的講師說，這個人是我的換帖兄弟，只要他說的話、我就一定相挺，然後號召大家也來共同相挺。

我猜想這個人的這番話是想昭告天下自己有多麼義薄雲天，但我覺得很促咪，因為自己心裡有多支持對方倒也罷了，但作為一個傳道授業解惑的講師，其實真的不太適合這樣教，因為只基於對方是誰就支持對方的論點或作法，正好就是本篇文章所希望大家改掉的習慣。就拿我自己來說好了，無論我支不支持現在的執政團隊、或者我支不支持這個執政團隊對於疫苗的主張，我都不可能只因為自己對這件事的支持、就同樣去支持同個團隊在其他政策上的每一件主張。對我來說，這不但盲目，而且危險。

回到別把他人的建議都直接拿來當成自己的結論，這不代表我認為所有人都是自私的壞人，而是對方的建議並不見得就會對應到你所面對的特定情況，正如不見得每個通則都能適用在每一件單一情況上一樣。因此，對方可能不是撒謊、也無心害你，但你自己囫圇吞棗地把對方的建議照單全收，然後毫不思索的就照做了，接下來若是出了紕漏，還不是你要硬著頭皮後續處理？所以你不該去怪那個看起來好像建議得頭頭是道的人，而是要問問自己，為什麼不能凡事都先進行批判性思考再說？

包括我現在寫下的這些文字一樣，你該看了就大點其頭、然後照單全收嗎？當然不是。我當然知道我在寫些什麼、以及這背後的憑據及可能的變因到底是什麼，但不管是看一篇文章、甚或看一本書，不管是不是我寫的都一樣，我建議你都可以自行上網去搜尋一番，看看是不是這些說法原來真和世界現行的主流相符、只是自己過去不知道而已，然後再決定自己該採取什麼樣的下一步動作是什麼。簡單說，「看完書或文章」到「採取行動」之間，你應該讓自己起碼多增加一個步驟，而那個步驟就是批判性思考。

3. 願意依據新的事實及資訊，去修改自己原先的結論：其實這點我們從小就知道了，也就是「過則勿憚改」這句話。既然我們要強調重視證據、事實、和邏輯，那麼當情況發生變化、又或者有了新事實或新資訊的出現時，當然有可能影響自己原有的結論啊！不要害怕自己被自己打臉，因為萬一你自己的結論和主張是20年或30年不變，那才真是奇怪了，因為世界明明就分分秒秒都在改變啊！今天的你不打臉過去的自己，就可能只會等著別人來打你的臉了。

我從批判性思考學到的另外重要一點，就是錯誤本身也是一種資訊（mistake is data）。這是什麼意思呢？不要害怕犯錯，當然也不要因為自己犯錯、就選擇只為自己護航而爭辯到底；當一項錯誤產生時，代表我們也因此得到了一項新資訊，而從這項因為錯誤而產生的新資訊中，我們就可以也應該有新的論證，進而可以導致新的結論，而這比送別人花圈、再去硬凹不代表自己此舉帶有惡意好多了。

4. 思考各種不同的可能性：許多來參加過【一談就贏】談判課程的人，一定都知道我所謂的3 X 3，其實說穿了不出奇，那只代表我不斷的在日常生活中也思考著各種不同的可能性而已；而且3 X 3的本身沒什麼厲害的，厲害的是把這種模式養成一種習慣，讓你自己隨時都做得到。

更進一步來說，你應該要持之以恆的思考各種不同的可能，而不要讓自己只侷限於一種定見；我在之前的一篇文章（文章連結點此）提到的「換條路走」，其實也就是這個意思。

此外，讓自己不間斷的測試新想法，也會對多元思考有其助益。許多新點子也許不會更好，但重點不在於那個點子本身的好壞，而在於你在這個點子從成型到具體實行之間的那個過程，就能讓你練習如何思考出更多的不同可能性。

5. 努力去找還有什麼不足之處：這也是我自己到現在為止的一大信念：我們永遠都還可以做得更好，而且我們每天都應該設法比昨天的自己更好，哪怕只好上一點點都行。

不要以為這樣做會逼死自己，其實這也符合批判性思考的原則之一，那就是我們無須把自己的時間浪費在自圓其說上，就像那些政客每天在打口水仗一樣；更重要的思考方向其實是：(1) 還有什麼環節可能被遺漏掉？(2) 我們有沒有什麼準備得還不周詳的地方？(3) 我們還有哪些事情可以做，才可以讓結果更好？

前面提出的五點是批判性思考的原則，是種你從日常工作或生活中應該養成的習慣。但更具體來說，進行批判性思考，其實有以下五個步驟：

1. 有系統的提出問題

2. 收集資訊

3. 解析並應用資訊

4. 考慮所帶來的影響

5. 研究其他觀點

由於不想把這篇文章弄得過於學術，我想藉由下面這個圖，讓大家可以思考一下，前面提到那麼多分析或評估的字眼，而多數人可能認為自己哪有可能那麼不經思考的就做出決定，但我想問問大家，你真的認為自己平常有在做那麼多分析和評估嗎？假如我們願意面對自己，你就會發現我們從小時候開始上學開始，其實我們主要的訓練大概只集中在記憶和理解，就連應用都不知道是不是每科都做得到呢！到了長大出社會之後，表面上我們應老闆或主管的要求，寫了很多提案和計畫，看起來做了很多分析和評估；其實中間很多人都是先射箭再畫靶，先應付過去再說，重點是公司願不願意分配給自己那麼多資源、又或者是起碼不要讓屎缺落在自己身上，誰管自己寫出來的分析到底和所提的案子到底連結有多強？然而，應付過去容易，把事情實際做好卻很難；久而久之下來，許多人其實一直在做的只有基本思考，高階思考的比重占得低之又低，於是當然更遑論什麼創造或創新了。

為了解決這個問題，許多專家甚至主張，我們的下一代也應該從孩童時期就開始學習何謂批判性思考，而對以往在填鴨式教育中長大的我們，我覺得這樣的建議真的很實際，因為我們的孩子將面臨一個更不確定的未來，其中有許多我們這一代可能根本無法想像的挑戰。光是我講你聽是沒有用的，光靠記憶和理解我們現在正在做的事情，對於他們應付將來的挑戰也緩不濟急。

記得聽過一則TED演講，其中提出了四項具體方針，是針對該如何引導孩子們進行批判性思考：

1. 不只問他們這是什麼，更要問他們「如何做」及「為什麼」

2. 在聽到他們的回答後，接著問「那你是怎麼知道這些的呢？」

3. 引導他們瞭解，自己的觀點可能和其他人的觀點有所不同，而且知道有哪些不同

4. 最後，請他們提出解決問題的作法

其實這篇文章已經長到不行了，原本前面提到會講到一些基本的邏輯，但我希望能用上面這張圖來取代，相信就算之前沒有相關訓練的朋友，稍加搜尋一下也不難理解：當你聽到一項主張，不妨先去思考提出項主張的人，他使用的是演繹法、還是歸納法？而無論他使用的是演繹或是歸納，他應該都會建立在一個前提上，而這個前提和他結論所要指出的那個主張之間，到底中間的關係是有效還是無效？又或者歸納的是強還是弱？萬一那個前提或假設與他的結論之間的連結都不夠強、甚至是無效的，你就該知道這樣的主張聽聽就好，不用讓自己盲目的追隨。

我甚至不敢讓自己隨便舉例，因為我相信在許多現實的例子之中，你會發現我們不能怪鼓吹某些特定主張的人如此無良，而該怪自己怎麼那麼蠢，居然會聽信這些無論前提是什麼、但邏輯上根本不成立的鬼話。以為這樣就夠糟了嗎？我還看過很多政客就連主張都沒有，而全部都是口號的呢！但無論哪個黨派，他們也都當選了，不是嗎？

再次強調，我針對的不只是專指哪個政黨，更不只是專指中央或地方；真要說的話，光是針對任何特定對象，就代表你還沒看懂這篇文章，因為重要的是他們的行動及作為，而不是任

何對象所做的事就一定是好的、或一定就是壞的。

最後只想呼籲大家，批判性思考比你想像的更重要，我們可以承受錯誤的決策，但我們卻不應該接受一代接著一代的盲從而不加思考。不要再把「批判」和「批判性思考」弄混了，希望我們的下一代能擁有更多元的思考能力，這個世界才會有更光明的未來。

若使用手機更易讀的網站版請點此

學會這三點，你也會「灰熊」厲害！

 上回專門寫到灰熊這支球隊，居然已經是超過四年前的事了。畢竟，作為一隻小市場球隊、而且是今年全NBA第二年輕的球隊，例行賽戰績只在西區排第九的灰熊，先是在第一場附加賽中擊敗了名教練波波維奇帶領的馬刺，接下來在第二場附加賽中，更是把本季MVP候選人之一柯瑞領軍的勇士也送回家，成功了獲得西區季後賽的最後一席。光是這樣的成績，就已經很讓人刮目相看了。

成為季後賽的第八種子，接下來也不輕鬆，因為這代表灰熊接著要遇到的就是第一種子、也就是今年寫下全NBA例行賽最佳戰績的猶他爵士隊。爵士隊有經驗、有高度，雖然主將米契爾因傷而無法上場，但大家還是比較看好爵士。沒想到，灰熊在首輪第一戰就讓大家跌破眼鏡，以三分之差拿下了這場比賽，即使對他們陣中的多小將來說，這只不過是他們生涯中的首場NBA季後賽，他們依然用全力應戰來面對這個自己並不熟悉的挑戰，同時也拿下了勝利。

第二戰雖然因為爵士的明星球員米契爾回歸，讓灰熊輸掉了這一場，但我還是很高興看到，即使灰熊從一開始就跟不上爵士的節奏、全場也無法壓制住爵士的三分球，但他們始終沒有放棄，而不是一落後就一蹶不振地被打爆。打完上半場，灰熊雖然落後多達20分，但他們在第三節一度追到只差兩分，甚至在第四節比數被拉開之際、他們依然努力地拚到最後一球，和當今NBA許多球隊遇到大比分落後就乾脆隨便打打、好像提早收工的狀況大異其趣。

老實說，以現況來看，爵士就是一支比灰熊還好的球隊；而即使以未來的前情來看，灰熊隊能打進季後賽就已經很讓人驚訝了，我覺得要看到他們有一天能攻頂拿下NBA總冠軍的機會，或許是微乎其微，但我還是覺得這支球隊值得一提，因為就像在現實世界一樣，我們多數人的運氣都不會那麼好，都可以在世界第一流的企業服務，而且還有幾近無限的資源可以運用；相反的，我們可能只能每天為了生存而努力，試著抓住每一次的機會來讓自己愈來愈好。在這樣的狀況之下，現在的灰熊隊就很值得我們借鏡。

1. 對年輕人的信任：在最近這幾場勝利的比賽中，當場邊球評大讚灰熊隊的板凳深度很夠、所以是他們的贏球關鍵時，我雖然也相當認同，但我覺得這件事的本身其實是個正向循環：灰熊不是去累積了許多能打球的板凳球員，而是讓許多年輕人也有上場機會，所以練出了許多從板凳上場時也能小兵立大功的球員。

在灰熊的板凳球員中，有兩位是今年才選來的新秀，但他們的上場時間及優先順序都還高於另一些資歷更深的球員。一位是得分後衛貝恩（Desmond Bane），另一位則是身高只有6尺8吋的中前鋒提爾曼（Xavier Tillman）。貝恩雖然是個不錯的射手，但他不過是個今年首輪最後一個順位才被選上的球員；提爾曼也是個認真的球員，但他卻是在總順位第35位的第二輪才被選中的。假如你對NBA還算熟悉的話，你就會知道今年其實被普遍認為是個選秀小年，意思是許多新秀連有球可打就很偷笑了，像這種首輪末段或第二輪球員要在新秀年就成為球隊的輪換主力，其實真的很不容易。

不只如此，假如球隊是沒人可用、只能讓新秀硬著頭皮上倒也罷了，但灰熊明明還有去年表現很好的中前鋒克拉克（Brandon Clarke）、以及從熱火換來的溫斯洛（Justise Winslow）在陣，前者去年還入選了全NBA新人第一隊，後者之前在熱火還曾經是先發球員，但到了季後賽這兩位都沒有上場了，顯見灰熊隊的教練看的不只是牌子大小或資歷深淺，而是誰的狀況更好、誰又更願意上場打球，就讓誰更有上場的機會。

其實，不只球員年輕，就連灰熊隊目前的總教練簡金斯（Taylor Jenkins），別看他一臉大叔樣，其實他今年也才37歲，而之前都在擔任助理教練的他，灰熊的職務則是他第一份的NBA總教練工作。

當然，年輕的球員和年輕的教練，有的時候也是不得已的選擇，因為他們就是便宜。不過，相較於灰狼或雷霆等尋求年輕化、但戰績就先放一邊的其他球隊，灰熊顯然爭氣的多。

不只NBA，回頭看看台灣的許多公司，當我們常常在抱怨年輕人都是草莓族、或是許多年輕人工作時都不上心時，我們有沒有想想看，我們有給年輕人發揮的機會嗎？即使他們願意主動跳出來承擔責任，我們又真的有重視他們的意見、或認同他們的貢獻？

我在40歲之前就當上了知名公司的總經理，在那之前更已經是跨國公司主掌一整個亞洲區業務的主管，當時還有許多人擔心我的年紀會不會太輕而很不牢靠，但其實放眼整個亞洲地區，在香港或新加坡、30出頭就擔任知名跨國公司總經理的人早已經比比皆是，怎麼在台灣連將近40歲都算年輕？仔細一看，原來我們一堆上市櫃企業的總經理或副總經理多半都是50～60的年紀，我還知道有家飲料大廠，連他們的業務處長都找了位年過70的老將回歸；不是說資深反而代表不好，只是當你把高階的位子全都交給老將的話，你叫年輕人下一步該升遷到哪裡去？請他們再等個10年嗎？假如真要這樣做，也難怪一堆有想法的青年才俊都自己創業去了。

試想，萬一你不給他們發揮的機會，他們何必要來幫你賣命？不如幫自己另外找個獨當一面的機會卡實在嘍！不只如此，由於公司的氛圍如此，真的有能力且積極上進的年輕人反而走了，當他們自行創業之後，你搞不好多了更多更有活力的競爭者；更慘的是，什麼人會選擇留下來？萬一留下來的只有那種年紀輕輕就打算每天上班打卡過一生的人，這時到底是他們真的不中用？還是你創造了一個讓他們只求無過、不求有功的環境？大家不妨好好想一想。

許多台灣企業也不是不懂新世代管理的重要，所以跨世代管理在最近也變成一門顯學。諷刺的是，許多公司從一開始要辦這種訓練的立意就有了偏差，到最後變成希望一群老師去教他們「如何讓那些年輕員工願意聽主管的話」，在我看來，不但根本弄不懂管理的基本意義，而且也完全不知道該如何讓新世代成為公司更強的力量。

該如何改進呢？首先，你為何不把這場培訓交給對公司根本不熟的新人去設計？他們假如跟原來的承辦人員能有不同的想法，不管那個想法是更好、或還不夠好，這才是公司必須要解決的真正命題，不是嗎？其次，為何不試試看設計個兩組對照的課程，一組是由資深主管群來上課、另一組則是由資淺的新進員工們來上課；兩相對照並觀察其中不同的差異之後，接著再用一些團隊建立（team building）的活動來相互合作或相互對抗，或許更有助於減少實際工作中的衝突及摩擦。最後一點，也許這樣講會得罪人，但拜託找一些有實際經歷過跨世代管理的講師來帶領這樣的課程吧！我自己轉換跑道來到講師界後，發現當年許多公司在找人才時所發生的獵奇狀況，到了各企業在找講師時就更促咪了；當年找人才會發生什麼狀況呢？與其讓自己公司的年輕人上位，許多公司卻選擇優先去四處挖角更大公司的主管、來帶領自己公司的年輕團隊。結果呢？找來一個滿口都是大道理的業界資深主管，這個人看起來經歷也很顯赫；沒想到這位老兄之前在他的老東家，就是因為不知道變通而讓旗下的團隊成員天怒人怨後，不得已才要出來找工作的，但你卻因為他的資歷才花大錢請了他來，結果只是讓他個人累積更多的退休基金而已，對活化你的公司戰力毫無助益。找講師也是一樣，許多人先看的是這個人有多會講、最好把死的能講成活的最好，假如還出了幾本書把自己唬爛成行家就更佳；但這個人到底有沒有管理的實務經驗？又真的在跨世代管理有沒有什麼曾經訴諸實務的作法？卻沒有什麼人真正在乎。

以我自己來說，我在擔任講師之前，還真的帶過一個幾千人的團隊，而其中年紀最輕的區經理只有25歲、年紀最輕的店長更只有21歲。可不要小看一個店長的職位、以為一個基層小主管沒什麼了不起；我們當時的一個店長要帶20幾個人，而且即使沒有什麼厲害的商業訓練，他也依然要一間扛起整家店的利潤盈虧。我常對他們說，我自己在那個年紀時還在學校、其實什麼都不會，所以我真心覺得他們很厲害。光是他們聽到這些讚美時所露出的微笑，我每年都起碼會看到一、兩百位；許多人自恃自己好像很有管理的經驗或本事，請問他們本人真的有看過這種微笑、或同仁們的喜怒哀樂嗎？還是他們的所謂管理面對只有的報表和數字、或者只知道對老闆拍馬屁？

在我的職場生涯中，我和許多資深同事合作過，也和很多職場的新世代共事過，我甚至還跟一些有點年紀了、但還願意換個新跑道重新出發的同仁也一起打拚過。我很清楚的知道，年紀不是重點，願不願意積極的有所表現才是重點；沒有人不會犯錯，但你假如不給他們發揮的機會和舞台，你就很難找到更多可用的人才，你就永遠只能埋怨自己即使做到死、也沒有其他人能夠幫忙的窘境。

2. 小市場球隊也有小市場的玩法：灰熊隊一開始成立的時候在溫哥華，但後來當地票房實在不給力，所以才遷到曼菲斯。我自己也到過曼菲斯，通常所有人來到這個宜人的小城市，不是去尋訪貓王的故居，就是找間酒吧坐下來愉快地聽場現場演唱；當時灰熊隊的例行賽球票，最便宜的一張只要6元美金，比我們在台灣看場電影還便宜，你就可以想見，NBA籃球在當地有多麼乏人問津。

灰熊隊的年輕老闆佩拉（Robert Pera）和台灣也頗有淵源，不僅不只一次來台灣出遊，聽說今年還在台北買下一棟豪宅。但他雖然30幾歲就創業成功、成為全球百大年輕富豪之一，但他和快艇隊的老闆鮑爾默（Steve Ballmer）那種號稱超過800億美金的身家還是沒得比，而灰熊隊也一直是支財大氣粗不起來的小市場球隊。

然而，小市場的球隊，也有小市場的玩法，正如小規模的公司，也有小公司的玩法一樣；而小市場球隊的玩法大忌，就是凡事都想採用大市場球隊那種豪門勁旅的玩法。

我自己之前也曾加入過規模不大的公司，很遺憾的，我們的人就是沒有其他人多、我們的廣告預算也沒有競爭者來的高，所以我們勢必無法什麼都做，而只能挑重點做。

後來，我們在三年之內躍居市佔率第一名，許多人訝異的問我，我們到底採用了什麼樣神奇的策略，才能創造出到現在都還沒被別人趕上的成果？我淡淡地回答他們說，「我們沒有什麼別人不知道的神奇策略，我們之所以打贏其他當時市場領先者的關鍵，其實只不過是我們的執行力比他們強而已。」

執行力聽起來好像很簡單，但你假如把它放在球場上來說，其實就是先不管戰術是不是比別人好，但每個球員上場都能比別人更拚命、就算失誤了也會願意全力把球救回來，那就對了。

看看膾炙人口的《灌籃高手》吧，我最近又跟待在家的女兒又看了一遍這部經典漫畫，而男主角櫻木花道最讓人印象深刻的一幕是什麼？他沒有流川楓的帥氣灌籃、也沒有三井壽在三分線外的百步穿楊，櫻木最讓人動容的許多鏡頭之一，應該就是他奮不顧身的飛出場外去救球，即使整個人摔了出去也在所不惜。

這就是我為什麼會那麼喜歡看NBA的原因。包括前一篇寫到NBA主題的文章在內，每次一寫到NBA，總是沒有多少人會看，前一篇更淒慘的只有幾百個點閱數；當年還在舊版部落格的時代，我兩年出頭就已經累積了一百多萬的點閱人次，對照現在每篇只有一千次上下的點閱數，真的很讓人唏噓啊！而NBA又是平均的一半都不到，更是讓我自己都不由得苦笑了。我可以埋怨臉書的運算法改了又改、也可以推給自己這一年多來的發文頻率不如以往，但那其實是我自己要好好檢討思考的問題，而我真正想對正在看這篇文章的大家表達的是，其實只要你願意的話，你不用學那麼多管理理論、也不用聽那麼多老師在那邊引經據典，光是認真看場球，你也可以得出許多想法，進而運用在你的工作和管理上。但萬一你只是被動的等別人指示，別人說什麼你就聽什麼、別人告訴你什麼步驟你就照著做，你可能一輩子也就只有如此而已，因為你沒有實際讓自己負責的工作更好的能力。我非常清楚這樣的狀況，因為我自己就曾經是個所有人都嫌我太年輕、許多人也都嫌我的想法太天真的基層員工；幸運的是，我後來爭取到許多別人未必願意做的機會，而我也一路證明了我的想法能夠產生出有效的行動，然後也一路得到的更高的職位和更好的工作機會。

前面提到，不要只去做和那些大公司一樣的玩法。我自己在另一家跨國公司任職時，也曾經遇到另一家業界龍頭挾著龐大預算踏足我們的市場；在請了全球知名的企管顧問公司來協助、並且花了數以千萬美金計的預算之後，我訝異地聽到那家顧問公司的提案，居然是叫我們事事都去追著那家產業龍頭的腳步做。我當場激動地說，要做這些事情的話，我們現在起步的比對方晚，我們的預算又比對方起碼少了十幾倍，我們有什麼可能之後去超越對方？我講得顯然太刺耳了，總公司的人現場只差沒有把我架出去；後來我們果然打了很辛苦了一仗，而且在全球各地都處處敗退；雖然那家公司還是家有頭有臉的公司，但明眼人都看得出來，許多地方其實已經時不我予了。

我可以把責任都推給高層說，反正當時的我位微言輕、一切都不甘我的事；但我不這麼認為，即使我離開那家公司已經那麼多年，我依然耿耿於懷的認為那是件奇恥大辱，而我得到最大教訓就是：(1) 別只想著跟隨那些大公司的腳步、(2) 不要只聽信那些名氣最高、聽起來很專業的人的建議，他們有他們的邏輯，而我們也可以有我們自己的想法；到頭來，我們才是去上場打仗的人，而不是那些只知道給建議的人。

3. 劍及履及的快速轉型：前面提到一群灰熊的年輕球員，很多內行球迷可能會狐疑，我怎麼沒有提到灰熊隊的當家少主莫蘭特（Ja Morant）？其實，莫蘭特當然無比重要，而這也是為什麼我要用他來壓軸。

當我看到今年的第一輪由爵士對上灰熊時，心中的感覺其實很奇妙。因為爵士現在的當家控球康利（Mike Conley Jr.），其實之前就是被灰熊交易去爵士的；他從被選進NBA開始，一直在灰熊隊打了12個球季，同時也是隊史出賽場次、總得分、總抄截、和總助攻次數最高的球員。但在去年球隊選進位置同樣是控球的莫蘭特之後，灰熊隊就毅然決然地把康利交易了出去，為的就是讓莫蘭特更有發揮的空間。

在當時，這當然是個很大膽的決定，因為即使莫蘭特看來前途似錦，但當他連一場正式NBA球賽都還沒打過時，你怎麼知道他能承擔這種重責大任？但用事後的結果來看，顯然灰熊隊做出了個很明智的決定，因為莫蘭特後來不但順利地拿下了去年的新人王，而在今年剛剛才打完的兩場季後賽中，他更成為史上前兩場季後賽初試啼聲就拿下最高分的第二名，只差兩分就能追上一代傳奇巨人麥肯在1949年寫下的紀錄。

你可以認為，這不過是灰熊隊運氣好賭對了；但在我看來，灰熊隊不只押寶在一個新人上而已，他們其實是意識到球隊不得不轉型的需求。過去以康利、藍道夫、和小蓋索所領軍的灰熊隊，向來以鐵血防守著稱，但也因此有著和其他球隊很不一樣的慢節奏；然而，在幾位主將年事漸長、灰熊隊也一直無法登峰造擊殺出西區的情況下，球隊也意識到自己應該有所轉變。選進莫蘭特，就是打造快速球風的第一步；而以今年灰熊隊的表現看來，他們的球風的確變得又快又猛爆，但以往賴以成名的防守，雖然型是很不一樣了，但卻還保留了一些在他們的血液中。

除了莫蘭特，另一個在今年讓大家都眼睛一亮的年輕球員，就是他的後場搭檔布魯克斯（Dillon Brooks）他是一個在三年前被選中的第二輪球員，正如前述，這種順位不高的球員，有上場打球的機會就不錯了，一般來說哪有他說話的餘地？但我一開始注意到他，卻不是從今年他成為絕對先發主力才開始，而是在去年灰熊把一直不願意上場的老將伊古達拉交易到熱火隊去時，這位年輕球員布魯克斯居然很不敬老尊賢的公開指責，為什麼這位老將連上場都不願意上場、不願意跟著自己這群年輕球員一起打拚？雖然伊古達拉可是在勇士拿過三座總冠軍的知名老將、去年轉到熱火後、更協助該隊順利打進NBA總冠軍賽，但我更印象猶深的其實是布魯克斯的另一段發言：「等著看吧！我們要證明給他看，沒有他我們也一樣能贏球！」當時我覺得羽翼未豐的年輕球員講出這樣一番話卻顯狂妄，但看看現在的灰熊隊、以及的確打得不輸其他知名後衛的布魯克斯，你還會覺得這番話太過狂妄嗎？我反倒覺得那是他對自己和全隊的一番激勵。

我不知道未來的灰熊會不會就此一路順風順水，但我知道光是本季的灰熊、就已經超越了許多人的預期。就企業經營來說，你要等到路走不下了、才被迫另謀生路，還是要趁自己還有選擇時，就超前佈署的規劃下一波該如何轉型？我們永遠無法預知未來，但我們可以確定的是，未來肯定不會一成不變，而我們遲早都要為自己累積應變的能力。企業如此，個人亦然。

在灰熊這一波的世代交替中，或許更值得稱道的是，雖然處理的異常果斷，但他們也沒有只把老將當作用完即丟的負資產來處理。前面提到的康利，他們把他交易到就是欠控球、而大有機會發揮的爵士隊，而爵士隊也是今年例行賽戰績第一，康利本人也終於入選了生平第一次明星賽；之前的另一位當家中鋒小蓋索，灰熊則把他交易去多倫多暴龍隊，而小蓋索當季也順利跟著暴龍隊一起奪冠。更早之前就被交易掉的大前鋒藍道夫，則是在宣佈退休之後，灰熊老闆馬上就宣佈會退休他的球衣背號。對照剛入選名人堂的一代名將賈奈特，到現在都還沒有在他立下汗馬功勞的灰狼隊被退休球衣，就知道灰熊隊的老闆起碼還算有情有義。NBA或許本質上還是一門生意，每個老闆或經營階層也都想做一樁對自己有利的交易，但不代表你凡事都得做的那麼絕情絕義不可。對照國內的企業來說，希望有更多公司願意把人才視為一項資產，即使在轉型的過程中有許多不得不為，也不代表你不能為自己及為員工都想出一個更好的作法。

從經營顧客關係到降低經營成本，疫情之下把握謀生之道的5大關鍵

 去年在哈佛商業評論HBR看到一篇題為「確保顧客關係不被病毒終結」（文章連結點此）的文章，最近又在他們的網站上看到一遍。作者提出以下的五點HEART策略，相信特別適合目前也為疫情嚴峻所苦的許多台灣朋友做為參考：

1. 使公司人性化（Humanize your company）

2. 教育消費者了解你公司的改變（Educate about change）

3. 確保穩定性（Assure stability）

4. 革新供應項目（Revolutionize offerings）

5. 因應未來（Tackle the future）

然而，這篇主要是寫給企業看的、尤其是給企業的經營者或決策階層看的，對於像我這樣有案子才有收入的自雇者來說，又或者對那些顧客可能短時間不會上門的如健身房或餐廳等微型企業的創業者，在目前疫情還看不到盡頭的狀況下，我們又該怎麼辦嗎？

我寫不出HEART那麼簡單而又容易琅琅上口的頭字語縮寫，正巧才看到一部我很喜歡的老片《時空英豪》即將重啟了，那就借用蘇格蘭古代的圓石塔（BROCH）來與大家分享我自己的五點心得吧！

1. Branding深耕個人品牌（Build or strengthen your personal branding）：其實若是不在意什麼圓石塔不圓石塔的，你無須用這個順序來記也沒關係。因為要在疫情漸趨嚴重的情況下，還能讓生意保住一線生機，其實第一件要做的事反而是下一點，也就是持續經營顧客關係。而就深耕個人品牌來說，其實也跟下一點持續經營顧客關係的(3)息息相關。

關於個人品牌，我之前寫過兩篇文章可以藉這個機會讓大家一併參考。一篇是「從蝙蝠俠和比基尼美女的對決，來看從知名度到指名度的行銷之道」，其實從行銷的角度來說，個人品牌建立的歷程，其實就是知名度 → 指名度 →忠誠度的提升。

就拿餐飲業來說，許多之前根本訂位一整年都訂不到的餐廳，以及許多人只求進去打卡的網美型咖啡館，它們的知名度和指名度成為一種相互加乘的正向循環，因為它們的知名度可能正來自於那麼難訂，而正因為訂到位的本身就是一件難能可貴的事情，所以許多人會指名要去吃、即使只是去打個卡也好。到頭來，你可能對菜色毫不瞭解、甚至也不是你格外喜歡的口味，但你也不在乎，反正有去打個卡或曬個美照就行。

然而，這樣的知名度或指名度，真能直接轉換為忠誠度嗎？那就未必了。講國內的餐廳或飯店就傷感情了，就拿我之前去過的維也納中央咖啡館來說吧！作為全球十大最美的咖啡館之一，去到維也納而不去中央咖啡館，好像有點說不過去；但我們去了之後，不僅我就是不那麼喜歡排隊，我在店內感受到的氣氛也不那麼好，加上維也納也有許多其他很棒且歷史悠久的咖啡館，所以我當然還是會在中央咖啡館拍照打卡，但我這輩子應該都不會再去了，所以像我這樣的遊客，自然不會對它有任何忠誠度。當然，只要疫情不讓大家都無法出門，中央咖啡館應該隨時都有源源不絕的新顧客，也不差我這一個；然而，對許多生意來說，開發新客源都是成本最高、也最困難的事；萬一你的個人品牌之路只顧著如何增加能見度，而不在自己給目標客群的辨識度及好感度下功夫，你就很難創造出忠誠度。

再拿我自己的課程來說，市面上教談判的課程很多，但【一談就贏】就只有一個。我們從一開始到現在，都沒有花任何經費在廣告上，我甚至因為教課太忙、回絕了多達10家出版社的出書邀約，所以就知名度來說，原本這個課程應該是會很辛苦的；然而，或許是因為我們的辨識度太高，也就是【一談就贏】這個課程真的跟很多坊間的其他談判課程不一樣，所以我們奇蹟式的一炮而紅。不僅知名度和指名度，參加過一談就贏的朋友對這個課程的忠誠度也驚人的高；在前面提到的那篇文章中，我把忠誠度和好感度連結在一起，但很多人可能不明就裡的就誤會成要去討好別人一樣；其實我個人原本就不是一個討喜的人，而在經營個人品牌這件事上，除非你是要搞偶像崇拜，否則千萬不要把自己的人設弄成一個和自己大相逕庭的形象，更不要反過來變成自己的一言一行得去配合那個虛假的人設。這其中的關鍵差別，其實在於好感度指的是他們對於自己參加這個課程的好感，而不見得是對這個課程的品牌形象的好感、更不見得是對像我這樣一個執教者的好感。讓他們自己學完後對自己更有信心、同時也真的能談出好結果，一直是我們的目標，而且後來也在許多人身上都具體實踐了，所以正向回饋到了這個品牌本身。假如在更簡單一點說，你可以靠著灑大錢做廣告來增加知名度，但假如要想增加指名度及忠誠度，你不但要與眾不同，而且要能確保你的顧客體驗效果夠好才行，而且對許多不同行業都是如此。

假如你有心發展自己的個人品牌，另一篇文章你也不應該錯過：「你我都不是金城武，但我們卻可以努力活出自己想要活出的那個樣子：個人品牌的四大要素」，文中有句話很值得大家深思：「個人品牌，就是活出自己想要活出的那個樣子」。假如你賣的是大宗消費品，你或許可以做好市場調查及分析，然後去推出一個最受市場喜愛的商品；然而，假如你要打造的是個人品牌，尤其你是個像我一樣的自雇者、或是你應該的是家微型企業，你更應該讓自己活出自己想要活出的樣子，也就是你要有你的品牌特性，而不是人云亦云、更不是胡吹亂蓋的promote出一個讓人支持的形象。其實就拿我自己轉換跑道來做講師以來，我也在刻意進行一個實驗：我能不能實踐我的畢生所學，來證明我在課堂上講給大家聽的、以及我在文章中寫給大家看的，是我自己真的會這樣做、而且做來也真的有效的？我很榮幸的告訴各位，包括【一談就贏】的成功在內，我這幾年下來的努力，起碼證明了我相信的方法是真的有效，而我也不需要去刻意抄別人的老路子也會成功。試想，即使人脈廣闊也的確是一項競爭優勢，但假如你靠著和別人相互吹捧、又或者靠業界大老幫你扶持才成功，請問你的個人品牌建立在什麼之上？建立在別人帶給你的人脈和資源上嗎？想要建立個人品牌，或許不是那麼容易，但一旦成功建立了一個屬於你自己的品牌，其實即使遇到一時的打擊和困頓，就像這樣疫情來襲的情況一樣，你也無須那麼憂心，因為的確你還是會有你的問題，但別人只會有更大的問題；只要能好好深耕自己的個人品牌，你就會站在和別人不一樣的利基點。

2. Relationship持續經營顧客關係（Manage customer relationship）：其實，無論有沒有疫情的影響，你都應該要經營顧客關係。然而，就像許多人常說的，當潮水退了之後，才會知道誰沒有穿褲子；假如你是個保險、直銷、或金融商品的業務員，你平常所謂的「經營顧客關係」，就是沒事打電話給老客戶時，總是三句話不離「我們公司最近有張新保單，有沒有興趣我過去幫你介紹一下？」或「我們公司最近推出了個新產品，特別適合你喔！」，在現在這種人人可能緊縮消費、而且你也不方便當面向對方介紹產品的時候，請問你要怎麼辦？

正如我自己在【銷售贏家】這個系列課程常對大家說的：我們每個人其實在做的其實都是不同形式的銷售工作，但假如你只把銷售當作唯有成交最重要，而你也只把顧客當作你成交的業績來源，你的路肯定走得不會長久。

所謂的經營顧客關係，其實就是你要能回答自己這幾個簡單的問題：

(1) 你有多了解你的每一個顧客？

(2) 你知道他們的需求是什麼嗎？後來又有什麼樣不同的變化？

(3) 對他們來說，你與眾不同之處何在？

而對我這篇文章主角的自雇者和微型企業的經營者或創業家來說，這幾個問題不但更為重要，而且你不該回答不出來，否則就代表你離你的市場族群實在太遠。

以我自己為例，我曾經在一次大型活動中試過，即使每位公開班學員的暱稱和臉書名稱都不一樣，而且那些暱稱、別名、和他們的臉書名稱也都和他們的中文本名沒什麼相關，但在當時參加的一百多人中，我只有一位是看到她的中文姓名、卻突然連結不到她本人到底是誰的；我不敢說之後我也都對每個人也都能做得到，但起碼就目前上過【一談就贏】高階班的同學來說，我可以記得他們在兩、三年前寫過的作業和心得是什麼，以及他們每個人從一參加到後來的優缺點各有哪些。別以為這是在自誇我的記性有多好，其實我一直是個不太會記名字的人，但我為了讓大家更能體會我的用心，所以從一開始就揚棄那種每個月開一班的作法，而只老老實實的一季只收一梯次的新學員；原因很簡單，假如我真的想讓他們有更好的學習效果，而我也希望跟著他們一起成長，我不是本來就該從認識他們每一個人開始做起嗎？其實這樣的作法既不僅限於我、也不僅限於講師這個行業；舉例來說，許多知名的精緻餐飲都只有少數席位，他們不是刻意想讓大家都訂不到位的飢餓行銷，而是他們只想在一個餐期就用心的服務眼前的有限顧客，為的就是要確保他們有著不同凡響的用餐體驗。

我有一位經營健身房的朋友，在最近這段期間推出了線上教練的指導服務，我覺得這是個很棒的主意。關鍵其實不在於取代上健身房的效果及體驗，正如現在許多學校所進行的線上課程或遠端教學，其實未必是用來取代原本的學校教育、而只是在因應疫情挑戰下的另類作法而已；以健身房或健身教練來說，萬一你看的只是營收上的不無小補，你可能還搞不清楚自己的利基點。你真正利用這個機會展現的，是你針對學員個別需求的掌握，以及你如何讓對方感受到你的指導能讓他感到自在而有所收穫；萬一只是透過視訊教每個人差不多的動作，現在有許多app都可以代勞，那你就無法展現自己對顧客關係的重視和經營有術了。

整體來說，要想經營顧客關係，即使和顧客面對面的機會變少了、你提供對方實際獲得消費體驗的機會也變少了，但你勢必得透過不同形式來維持或最好能增加與他們間的互動。

在社群媒體及各式遠距交流工具興起的今日，互動不但有許多選擇、而且比起10年前來說應該更不困難。關鍵其實在於，你選擇是種適合你的方式嗎？這種方式又真的會對你未來的生意機會有所助益？

舉例來說，這陣子退燒蠻多的clubhouse很適合讓大家開個房間大聊特聊，但根據我的觀察，很多人用clubhouse的目的似乎是在開拓新的生意機會、又或者是招徠新的客群，但假如兩者不能兼顧的話，我就會建議你好好的經營既有的客群、而不是想要一魚兩吃的順便開發新的客源，否則萬一其中一位既有客戶反而因此覺得受到冷落的話，無法獲得更糟的體驗反而會成為你失去這個客戶的致命傷。

3. Opportunity思索未來機會（Look for future opportunity）：我最常與人分享的一句話是，假如每件事到頭來都會變好，那就等到它變好就好啦，但我們應該為凡事萬一分崩離析的畫做準備。意思是什麼呢？假如隔幾個月或隔一年，事態就會恢復原本的常態，其實我們就算算自己的生活預備金能頂多久就好；但所謂的準備，就是要為萬一疫情改變了整個生態怎麼辦做好準備，而不只是撐過眼前這一段就好。

不過也無須太過悲觀，因為人生唯一不會變的一件事，就是我們永遠都會改變，無論你喜不喜歡都一樣。我的個性也並非屬於樂天積極那一型，但在非得放慢腳步的此刻，同時也會是我們可能好久以來從未有過的一段清閒時光，讓我們有時間思索未來，積極為不可知的未來做準備。正如【一談就贏】提到的為談判做準備一樣，假如我們這段時間的思考或準備到頭來用不上、反而代表我們為不同發展狀況準備的夠周全；但假如有些突發狀況讓我們一發生就始料未及，那就代表你準備得還不夠好。更進一步來說，我們可以沒有一切問題的答案，但假如我們連可能發生的問題都想不到，到時候只會驚慌失措而增加錯失先機的機會而已。

即時應變當然很重要，但得先搞清楚那到底是權宜之計、還是能解決問題。舉例來說，當許多餐飲業目前紛紛推出外帶，萬一你把它當作一種消化目前庫存、或維持店面的能見度和一點起碼聲量的作法，那麼外帶的做法就是有意義的；但假如每家餐廳都把未來要好好發展線上訂購和外帶外送作為經營目標，那可能就是搞不清楚方向，因為根據新聞報導指出，即使各餐廳紛紛推出外帶外送的服務，最近餐飲業的整體業績下滑依然超過七成，所以這未必是個適合每家餐飲業者的解決之道，更不見得可以適用到其他產業，否則去年就已經重傷的飯店或旅遊業也可以外送外帶嗎？

不要誤會我的意思，很多事情即使只能解決當務之急，你還是非做不可，但那是本來你就該在日常營運所聚焦的重點，和能否抓住未來機會不見得一定可以畫上等號。舉例來說，去年就已經有一堆知名飯店和餐廳開始推出限時外送了，但我居然看到，今年也還有一些飯店，連公開出來的照片中賣相都不佳、包裝看起來也很廉價，相較於我們自己曾經訂過的一些餐盒，那些飯店還真以為只憑自己的名號就可以把這樣一個餐盒賣幾百元？或許口味真的不錯，但相信有許多顧客可能和我一樣，光看那個樣子都不想去給它一個機會驗證到底好不好吃。

因此，別以為當務之急就不重要，而是你不應該等到疫情已經有如此嚴重影響之際才開始思考如何解決，你更不應該急就章的只想出一個應急的方法，但從去年到現在毫無實質能提升解決方案成效的主意。舉例來說，無論各行各業，早就應該把全通路策略和如何改善供應鏈流程放進營運的改善計畫和重要觀察指標之中，才不會到現在才頭痛醫頭、腳痛醫腳。就拿許多人認為疫情之下宅經濟肯定興起，所以一堆電商的股票大漲，但我自己就很不看好其中一家很大的電商平台，因為根據我實際遇過不只一次的經驗，這家電商的物流正確度既差、客服後續處理的能力也差；我不會未卜先知，但假如像這樣一家公司真的將來會有好的發展，那我只能說台灣的生意顯然太好做。相較之下，萬一能出現另一家把基本物流服務及資訊系統搞好的競爭者，要取而代之不過是彈指之功而已。

那到底何謂思索未來機會呢？舉例來說，談判是個很難線上化的課程，就拿其中兩點來說，我覺得那就不只是系統或操作介面的限制而已：(1) 我們的訓練包含許多對現場環境的觀察，請問一般線上課程要怎麼進行這樣的訓練？明示大家請看畫面能夠照到的部分嗎？還是給大家10個圖像化的選項、猜猜哪個對接下來的情況會產生最多影響？真要這樣做的話，是把談判訓練當成解謎遊戲了嗎？這只會讓我想起小孩當初在幼稚園上的蒙特梭利，而許多群賢大德真的要這樣幹？(2) 包括國外幾位知名教授的線上談判課程在內，當我問他們如何進行相互演練時，就發現要進行線上個案討論還容易些，當我們要進行模擬演練時，一對一的演練倒也罷了，但我們假如要進行多對多的演練時，指導者和參與者就很容易顧此失彼了；更不要說再加進限時完成的壓迫感了，目前看起來就是實際執行上很有困難，到最後又變成很像只是個案討論而已。坦白說，對一個真正會教談判的人來說，我覺得光是把談判課程的內容影音化放在線上，其實一點意義都沒有，這就是為何過去兩年來找我合作的線上平台多的不勝枚舉，我連一個都沒答應，因為我覺得很多人只是把現有課程放上網路、其實是個很不負責任的作法，真要發展所謂的線上教學，你應該要針對線上教學的特性設計一個全新的教學方式而已，而不能只把相同的內容轉換到不同媒介的載體上就算。台灣多數的所謂線上教學平台，兩年來不是許多課程業績慘澹而連賣都賣不出去，就是即使有人訂購了、實際上線會把課上完的比例還是很低，關鍵可能就在於那根本不是線上課程，而只是把一套既有課程放在線上讓人觀看而已。

所以，我自己是怎麼看這個問題呢？談判很難線上化，是我花了五年也得不到具體解決方案的問題，然而若以企業內訓來說，我並不是只在教談判，而許多其他主題的課程，萬一企業將來需要用視訊或線上的方式來進行內訓，其實是可以進行的、而且我們之前也都有這樣做，所以這就是其中一種應該做好準備的方向，差別只在於我個人願不願意捨談判而把發展重心移往其他主題而已。

但我不只侷限於這樣想，而是要設法為最壞的狀況做出最好的準備。所以最壞的假設應該是，萬一真走到那麼一天，疫情嚴重到沒有人願意走出家門去參加公開班、企業也不再進行任何實體面對面的企業內訓時，像我這樣的講師該怎麼辦？線上教學真的是每個人都必須非得去搶食不可的大餅嗎？這個時候會有多少人願意對自己說，人多的地方不要去呢？

我目前的思考方向是這樣：假如真有這麼一天，講課的機會可能就不大了，而可能轉型成指導型顧問的路子會更有發展；而且不是那種四處晃晃看看給點不痛不癢建議型的顧問，而真的就是幫企業端下場去談判、或手把手的實際指導談判；主要收入來源也不是照鐘點算就行，而是以實際成效當做抽佣的依歸。以這個為例，就是想要提醒大家，你我的產業性質或工作型態可能不同，但所謂的思索未來機會，那個機會可能包括整個工作的徹底改變，連帶的連你收費及獲利的商業模式也要改變。

另外一個可能的路子，就是放棄自雇者的身份，回到企業界去上班來獲得一份穩定的收入。相較於其他同業，我和我太太或許最大的不同處在於，從之前到現在、甚至到了今年年初，都一直有headhunter試圖找我們重出江湖。當然，相較於一些之前最多不過做到中階經理級職位的講師來說，你要他們回企業去拿個幾百萬的年薪，他們可能會很不情願，因為跟他們現在的收入差不多，但對我們的困擾相較之下就少得多，因為目前看來offer都還不錯。所以我常說，不要聽一堆企業講師唬爛他們自己教的東西有多行，問問他們，哪家公司願意挖一大筆錢請他們進自家公司、去只帶一個部門就好，讓他們實踐他們自己教的東西？所以，萬一你的賣點只是教學技巧，請問當教學這條路發生質變時，你又該怎麼辦？這不只是寫給像我這樣做講師的人看的，而對各行各業的朋友都適用：你現在就應該想想，萬一你現在賴以為生的本事，在將來的世界中不再適用時，那該怎麼辦？我們以前常自嘲，真的混不下去時，就去賣牛肉麵好了；沒想到轉眼到了現在，當初的玩笑居然不再好笑了，因為我們就算真的轉行去賣牛肉麵，接下來的世道可能讓我們開個麵店或小吃店都混不下去啊！所以我們到底應該怎麼辦？

寫下這段的另一個原因，是想提醒很多一輩子心懷老闆夢的創業者，其實這種狀況在國外很常見，許多人創業之後，不過是失敗或成功（有些人成功到公司被他人高價收購），他們都很可能先蹲低再跳高，暫時先到別人的公司待個一、兩年，累積了更多的資本和人脈、而且讓自己有時間把腦袋中的想法好好理個清楚之後再出發。從創業者或自雇者變回受雇者沒什麼好覺得垂頭喪氣的，人總要討生活，而且那從來就不代表你未來毫無機會再去做自己喜歡的事，所以請不要太快否決所有的可能性，那只會讓你未來的路愈走愈窄而已。

4. Costs降低經營成本（Lower down operation costs）：面對現狀如此艱難，無論你思索出一條未來的道路沒有，你的當務之急當然是該設法降低自己經營的成本。舉例來說，不管是門市、辦公室、或廠房，你都該去設法與房東協調降低租金。以現在的發展狀況來看，政府很可能會像去年一樣推出不同形式的紓困方案。到時候請務必要去申請，無論會過或不過都一樣，因為即使不過，那也總給你一個好理由去對房東說，自己連紓困都不過了，實在拿不出錢來付房租；你也很無奈，但就要請房東幫幫忙，否則他也會承受跟你一樣的風險，因為他不但得花時間在去找下一個房客，而且他還要賭人品看看下個房客是不是就更有長期付清租金的能力（或意願）。

這不是一篇專門談如何調降租金的教戰守則，我只想提醒各位一個重要的觀念：不管是承租營業空間或採購設備，你真的要等到非談不可時才會有議價的能力嗎？要不然你以為為什麼會有那麼多人或企業去學談判？談判是個你本來就該有的能力，而且愈是想要自己做生意、你就愈應該有這個能力，否則你要委由誰幫你去談呢？

從更積極一點的面相來說，與其只想如何降低經營成本，不如趁這個機會思考如何調整經營架構。而其中一個重要的議題，就是你要如何思考人力的問題，也就是你接下來要如何面對和你一起奮鬥的公司員工？

趁這個機會把員工都炒了，或許會是其中一些經營者的選擇，畢竟自己都撐不下去了，哪還能顧得員工也還有一家老小要養？我不會只從道德面勸說你不要那麼狠心，但我會從企業的實際經營面提醒大家，我親眼見過許多企業之前因為景氣而關廠，然後就依法資遣了一大批員工；但等到景氣恢復之後，要把同一批人請回來幾乎是不可能的事，因為他們為了討生活、也都到別家公司另謀高就了。那些公司後來被迫去請了一群毫無經驗的新手來，但光要訓練他們從上線到熟手就需要時間，而重啟爐灶的第一年產品良率之低，讓他們又賠了好大一筆錢，而這些都是成本。

因此，你假如只把人才當作一種支出或成本，火掉員工看起來好像可以省下一大筆支出，但其實除非你這輩子都不想東山再起了，否則你一時的決定可能反而會提高許多之後的成本。

但也不要太天真了，以為自己是救苦救難的觀世音菩薩，因為想當菩薩也要真的法力無邊才行。

我很敬佩一群在這波疫情一起，馬上宣佈自己絕不裁員、也不降薪的老闆們。作為安定人心的手段，這真的是個必要之舉，但就企業經營來說，我請大家務必看看《管理最難的一課：灰色地帶》這本書，看看書中的摩登紡織（Malden Mills）發生了什麼事，然後再來思考你該如何實踐自己的這個諾言。

或許這樣說很冷血，但我們在能讓大家一起度過這波挑戰的大前提之下，我們也許可以利用這個機會，為整家公司帶來組織調整的機會。畢竟，就算你想與全體員工同舟共濟，到頭來你可能會發現並不是每個人都想和你生死與共。你不應該只憑自己的好惡來決定員工的去留，但假如有些員工在平時工作就不上心、或是跟不上整個公司或團隊的腳步，這個時候或許就是和他分道揚鑣的最好時機。

而就那些他們自己也願意、你也期待他們能留下來一起奮鬥的團隊成員，好好善待他們，但不要讓他們把照顧自己的生計視為老闆的理所當然。誠心誠意的跟他們溝通，但也同時交付他們更多挑戰：「面對現在的狀況，我也不知道該怎麼辦，所以萬一你們大家也都拿不出好方法，我們就一起完蛋。」讓他們共同肩負起改善公司體質的使命，讓他們能夠想出一套讓大家都有生意可做的好方法，到頭來你們不只會得到一個翻身的機會，你還會獲得一群在危機中更加成長茁壯的夥伴。

5. Health保持身心健康（Maintain mental and physical health）：疫情當前，最重要的是保持自己身心的健康和平衡。身體的健康平安之重要當然無可言喻，但心靈面的健康、和諧、和自在，卻是另一件你不可以忽略的事。

光是最近和小孩一起宅在家一個禮拜，你會不會已經開始覺得心煩？看到每天新聞上確診數及足跡的公佈，你會不會覺得憂心？假如不會的話，你的神經凡反而可能太大條了呢！其實，感到煩惱和憂慮，都是種正常的情緒，與其選擇視而不見，不如正視現實還比較實際。

當然，疫情繼續嚴重下去，包括我自己在內，原來的生意可能都做不下去。去年疫情雖然一度也很緊張，我自己中間也主動停了不少課程，但很幸運的，我們的年營收居然沒什麼下降；然而，我自己也很清楚，今年的狀況可能更嚴峻，或許接下來的課程都無法舉辦也說不一定，而那也代表我目前的事業營收會直接降到０，而這也是自雇者和受薪族最大的不同，但也證明了前面第3點的重要，也就是我們應該從現在就要開始思索未來的機會，而且無論那是個好機會或不那麼好的機會，我們都該強迫自己想出一個答案為止，而不要只會「到時候再看看」，因為機會不是拿來看的，而是要想辦法好好把握住的。

該如何保持自己的身心健康呢？我有以下四點建議：

(1) 保持規律的作息。恐慌來自於許多事都充滿不確定性，那我們起碼可以讓一些自己可以掌握的事情固定且規律。

舉例來說，你或許暫時不用再準時去開店上班了，你這段期間也不用接送小孩上學或參加一大堆才藝課程了，但找到一個讓自己準時起床的理由，並且每天都讓自己有個具體要完成的目標，你的生活就會更有朝氣些，你也比較不會胡思亂想一些對目前處境毫無幫助的事情。

作為一個NBA迷，我覺得自己這陣子就很幸運，因為最近正好NBA季後賽開打了！於是，我每天都把起床看球賽當作一個動力，自然就不會晚起；有時候叫醒你的既不是鬧鐘、也不是夢想，而只是一個儀式化的理由和動機而已。

看很多球、會對生意有幫助嗎？你現在又怎麼會知道呢？曾幾何時，當我每週都花很多時間看很多電影時，我其實只是當興趣看看而已；沒想到居然有一天，我居然會每年開一次【一談就贏：看電影學談判】，與上百位朋友分享我看電影的心得；不僅如此，我之前還有不只一家知名企業之所以邀我去上課，居然不是因為他們對我個人的了解有多少、也不是因為別人推薦我的課上得很不錯，而是因為他們的老闆看到我在部落格隨便寫一些充滿個人意見的電影觀後感，就非得請我去授課不可。所以你說這段時間看球或做任何看似與本業無關的事、不會對將來帶來正面的影響？那可不一定喔！

所謂規律作息，當然不只早起而已；既然現在生意或案子都驟降到幾乎是0，你更不應該讓自己像過往般拿趕工來當熬夜的理由。我一開始有兩個晚上還是　如既往的晚睡，但有天突然看到時鐘剛過了11點，我這時候就問我自己：還有什麼事是接下來不到一個小時之內可以完成的嗎？假如沒有，我何必那麼晚睡？這對我自己會有任何好處嗎？後來我很彆扭的在11點半就上床睡覺，後來發現，早睡早起身體好不是說說而已，因為我隔天真的精神很好。因此，千萬別說自己這段日子什麼事都無法做，你起碼有件事可以做得很好，那就是讓自已有個規律正常的作息。

(2) 嚴以律己、寬以待人。我指的可不是什麼做人處事的大道理，而是這段時間你可以拿來當作自己人際互動上的準則。

在這種艱難的日子，很多人可能需要別人的支持或打氣，也許只是簡單的一句問候也行，所以請不要吝於讓你的關懷散發給其他人。然而，不要用自己會願意對他人付諸的行為去期待其他人，因為那可能會讓你在這段最不需要更多打擊和沮喪的時期更加沮喪而已。

我自己曾經有兩次職場生涯大轉彎的時期，一次是放下工作到美國留學，另一次則是轉換跑道來當個企業講師；兩次經驗的共通之處在於，一開始都度過了一段不算短的陣痛期，而且那時的收入就真的是0。在那段時期，我清楚的發現，當你最不好過的時候，許多一般人所謂的「朋友」就自此不再與我聯絡了；雖然這也讓我體認到，少數那些還願意在那段日子對我噓寒問暖的朋友有多麼可貴，但我也同時認知到一個簡單的事實：我們生命中有許多過客，不管彼此之間的親疏程度如何，我的生命中少了一群這樣的人並不會怎麼樣。我既沒有餓死，我更不需要他們情感上的支持；說實在話，我並沒有對這些人有什麼怨懟，我反倒為自己鬆了一口氣，起碼自己的人際包袱又少了些，自此不需要再和這些人周旋而浪費時間。

(3) 和家人共同度過這段不一樣的日子。也正是因為如此，請各位把生活的重心多放一點對自己真正有意義的朋友和家人上。許多人或許還是會在社群媒體上和一些人喇迪賽、好像藉此就可以讓自己不再那麼煩悶；當然，假如你自己的心情真的會因此而愉快最好，但作為一個自雇者或說倒就倒的微型企業老闆，我想多數人並沒有這樣的本錢。假如你有這種精力和時間，你不是把時間花在前面的持續經營顧客關係上，你就應該把自己的時間花更多在自己更重視的人身上，而不是浪費在一些只是用來殺時間的人事物上。

試想，當我們之前案子多到做不完、又或者每天都在操煩生意上的大小事都如何處理安排時，誰是那個被我們忽視的人？應該是我們的另一半及小孩吧！那個時候的我們，還可以給自己一個藉口，認為自己非得一天工作十幾個小時才能養家活口，但現在呢？說的誇張些，我不是沒有曾經連續三天72個小時沒有闔過眼，但現在的這種光景，就算我一天24小時都在工作而不睡覺，也於事無補啊！所以，為什麼不把時間多花一點在自己親愛的家人身上呢？就算只是多聽他們說一些話也好啊！

前面也提到了規律作息，其實即使不出門，設法養成在家運動的習慣也很重要。我也不知道該做什麼室內運動，但Switch既有健身環、還有拳擊、跳舞和家庭訓練機，我就和女兒約好，等她上完線上課程之後，每天找一個小時出來用Switch做做運動，而且每天還可以換一片不同的遊戲。

不只運動，我太太看到我還有成堆的書可看，她居然主動跟我說，我們可以在家開個兩人的讀書會，等她每看完一本書，我們兩個就可以針對那本書進行討論；我們討論這個主意討論的很樂，馬上就要國中畢業的女兒居然在旁邊插話進來說，她也想要參一腳。我聽到後多麼欣慰啊！平常是建議她看什麼書、她若沒有興趣就當作沒那回事了，現在居然她也主動要來參與我們的家庭讀書會？假如不是因為疫情而宅在家，我們哪有這種時間呢？所以，人生處處有機會，只看你懂不懂得把危機視為轉機而已。

(4) 別把事情都悶在心裡。正如前面提到的，心情煩悶或憂慮是正常的，這時假如能和不同的對象聊一聊，心裡或許也可以舒坦一些。

然而，該跟誰聊呢？跟家人聊當然也是一種選擇，但假如你只跟家人聊，很快的他們就會變成你吐苦水的對象，而最後可能會變成大家都更加煩悶的不幸狀況。

我自己有個作法可以給大家參考，而其時我從去年年中就開始這樣做了，只是當最近台灣疫情緊張之際，我做的更頻繁了而已。與其和很多在台灣和我們有相近遭遇的人聊，我很擔心自己的言談、搞不好反而會製造對方更多無謂的壓力，所以我更情願和目前人在國外的朋友聊，不管是生意上認識、或有私交的朋友都行；我的想法是這樣的，不管是美國、日本、或歐洲各國，其實從去年起就封城封到民不聊生了。我們現在所遭遇的種種狀況、甚至我們未來搞不好會遇到的許多情形，他們不但都經歷過、而且恐怕都親眼見到比我們想像更糟的狀況；因此，我不是要去尋求安慰，而是想具體的知道，當他們遇到這種看不到未來有何轉機的時候，他們當下到底做了什麼？心中的想法又是如何？打不打得到疫苗、或疫苗是否就能成功扭轉局勢，不是我們這種升斗小民所能左右的，所以我們不用為了自己無法左右的事情而杞人憂天；但有許多事情是我們可以做、也應該做的，包含心情如何調適？行程如何安排？以及生意如何持續進行？我有次甚至跟我INSEAD的同學們在線上討論，到底該怎麼樣才能讓自己的業務團隊凝聚士氣而不致解體呢！

因此，你還是可以找人去討論未來，但請為自己找到些適合的對象。重要的是，不要一看到危機就絕望，也不要消極無為到把時間浪費在一些毫無意義的事情上，只因為你想要麻痺自己。

時間本身就是一項資本，試著讓自己趁著這個難得的機會，把時間投資在一些對將來有助益的事情上，讓自己抓住即使跌到谷底也能反彈的機會！

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