「一個人走的快，一群人走的遠」，但為何有些團隊就是走不遠？

我們常聽到「一個人走的快，一群人走的遠」這句話，這句話聽起來既正面又勵志，那為什麼在現實生活中，當很多人興致勃勃地想要聚起來成就一件事時，往往這群人走的既不快、又不遠呢？

我不由得想起自己很久以前學到的「五大團隊效能不彰模式」（The Five Dysfunctions Model）。會想起這個模式，是因為不務正業的我，最近在進行一連串當責領導的授課，由於一天的課程時間有限，在課程中我並沒有提到這個模式，但事後覺得有些可惜，因為這個模式其實可以回答很多人的問題，所以我特地在此把它寫下來當作一個補充。

除此之外，我最近才被一位苦惱的牙醫問到，他正打算和他的合夥人拆夥，但雙方顯然當初合作開業時並沒有講清楚，所以當現在合作不下去時，雙方都覺得對方的拆法對自己不公平。說來也真巧，因為這已經不是第一位牙醫跟我提到拆夥的問題，雖然我其他各科認識的醫師也很多，但我卻較不常從其他醫師那聽到這類問題。

不管是醫師、或是其他行業，與其等到這個階段再來想如何幫自己爭取最大利益（光是這句話其實就值得思考，你想要的目標究竟是極大化自己的利益，還是好聚好散？兩者我都可以協助你做得到，但我畢竟不是你，我無法幫你判斷哪個目標才真的是對你最好的選擇），不如先想想看，該如何才能讓合夥生意能夠成功地走下去。這時，「五大團隊效能不彰模式」也是一個很好的參考工具。

我知道後來國內出了那本書的中譯本，書名叫做《克服團隊領導的5大障礙──洞悉人性、解決衝突的白金法則》。但我不僅對那本中譯本的印象很模糊，而且我手邊甚至已經沒有那本書。所以這篇文章是以我對這個模式的瞭解為出發，假如有些翻譯或詮釋與那本書不同，各位可以自行再去找那本書或其他資料參考。

不管是上班與其他人共事，又或是合夥做生意，「因誤會而結合，因了解而分開」絕對是個殘忍的玩笑，但偏偏這個玩笑卻可能真實的發生在很多人身上。該怎麼做，才能讓整個團隊運作得更好？首先，大家必須了解，為何一群人反而走不遠。

1.  喪失信任：先不談那些從頭開始就無法形成信任的團隊，我們先聚焦在那些原本覺得彼此之間有著相互信任的團隊成員或夥伴，為何之後卻覺得相互間的信任逐漸喪失？

很多人看到一個大好的生意良機時，由於自己深怕自己一個人力有未逮，所以總想找人合夥來共同奮鬥。根據我的觀察，甚至包括很多周遭朋友希望拉我去合夥做生意的經驗，多數人會找自己熟識或有私交的朋友來一起打拚，原因就是因為覺得彼此之間比較熟，也比較相信對方。

看看前面那一段來找我請益的牙醫，以及很多我們曾經看過的真實例子，有多少朋友因為合夥做生意因而反目的？相信我們每個人都遇過不少例子；以我自己來說，親眼看過的實例恐怕就不下50個。

信任的基礎，其實來自於共同的目標及彼此的信念，而跟是否熟識和交情無關。假如仰賴的只是後者，又或者是像公司同部門的同事間只因為彼此利益一致而合作，遲早都會面臨足以讓人喪失信任的難關。

2.  害怕衝突：光是衝突管理，大概就足以再寫10篇文章也寫不完。

簡單來說，無論是幫人上班當打工仔，又或是自己創業做生意，很少人願意面對衝突，因為他不知道該怎麼處理衝突，即使他讀了100本書跟他說「良性的衝突有助於企業的績效上升」都無用。

我以自己親身的經驗來說，我未必是一個喜歡人際衝突的人，但我的確從各式各樣的談判中見慣了衝突的場面。所以，當我擔任管理職時，我不僅不擔心內部的衝突可能會隨時發生，我甚至自己有時會有意引爆一些小小的衝突，因為我想測試其他同仁對於衝突的反應是什麼。這不僅可以讓我從更多層面了解他們這個人，也可以提升他們面對衝突時的管理能力。

順風扯帆，人人都行。面對衝突或威脅時，才能讓我們更了解一個人，而了解每個個人正是團隊運作成功的首要要素。

3.  缺乏承諾：拿婚姻來說，許多人愛的如膠似漆，最後修成正果而結婚了，但真要讓婚姻生活持續走的幸福美滿的關鍵，其實不只是他們愛的有多濃烈，而是他們願不願意為他們這個新的人生旅程許下承諾。「婚前腦子進了多少水，婚後就流多少淚」可不是一句警世預言而已。

同樣的，當我們在工作上都和同一群夥伴朝夕相處，對方對這份工作的承諾，就只有每天準時上下班的話，你會感到安心嗎？

許多人不僅害怕叫自己許下承諾，更對要求其他工作夥伴許下承諾感到困窘而不好意思。

聽我的勸，那些成天只會說「我愛你」、但卻不會說「我會一輩子呵護你和照顧你，你願意嫁給我嗎？」的人，未必是你人生伴侶的最好選擇。同樣的，當我們在找尋一個共同奮鬥的工作夥伴時，願意用言語加上行動許下承諾的人，可能才是我們最需要的人。

4.  規避責任：上過當責領導課程的人，應該對這一段都耳熟能詳了。缺乏承諾而對工作不上心的人，當問題發生時，就會陷入一個被害者循環，總之凡事都不是自己的錯，接下來也只會坐等別人告訴他該如何解決的方法和步驟。

相較於經常犯錯但起碼願意留下來收尾的人，我們不需要為了那些只求少做少錯或不做不錯的人而浪費生命。

5.  忽視成果：「沒有功勞也有苦勞」這句話其實在實務中根本不存在，因為不管是要走的快或走的遠，只要你不是專注在「走」這件事本身而僅求自得其樂，你總是要拿個成果出來。缺乏成果導向，經常會讓許多和樂融融的團隊卻始終拿不出證明自己的高績效來。

中文書名雖然聽起來比較琅琅上口，但我一直不是很喜歡用「領導」這個詞。理由很簡單，在台灣一聽到「領導」這個詞，彷彿就代表了一種階級意識。有些人一聽到「團隊領導」，馬上會認為那是主管或領導者的事，自己只要把自己份內的事做好就行了，甚至還會把「不在其位，不謀其政」拿來當擋箭牌。

實際上，每個人都應該要有領導的能力，而且應該要有主動出來領導的意願。我不是不了解，在台灣傳統的文化中，這樣的行為看起來有多麼刺目，因為別人通常看不見你的勇於承擔，而只會認為你愛出風頭、或搞不清楚自己有幾兩重。

我就是一個經常搞不清楚自己有幾兩重的人。早在我的第一份工作時，我就經常對整個部門、或甚至整個公司有許多想法或意見。同事或主管中，好一點的只是當面笑我或罵我，認為年輕人搞不清楚狀況而不知天高地厚；我後來發現，原來職場中還有另一種更壞的人，他們表面上不會對你有任何評論，但可能之後會在暗地裡整你，靠著讓你出糗或混不下去，來證明他們自己有多麼不可被取代。

我當然吃了很多虧，但我實在不知道，勇於用更高的層次或更多元的角度來試圖讓一項任務更好，到底有什麼問題。我很清楚的知道，自己其實不是一個多數人眼中看來那麼外向或好出風頭的人。只有我自己知道，即使之後已經在職場混了廿年，我許多時候根本不想在公開場合四處和人打招呼或公開發言；下班之後，大概只有能帶老婆小孩一起出席的場合我才會去，否則我根本沒有太多社交。所以，我知道我不是為了出風頭或證明自己很行，而是真的覺得，每一個人都應該要站在領導者的角度看事情，而且每一個人都應該要能隨時跳出來擔任領導者的角色。

所以，就被人笑、被人罵吧！除了勇於讓自己嘗試更多超越自己當時職位和經驗的挑戰，我也正好能趁那些機會練練不憂讒、不畏譏的功夫。後來的發展卻超乎我的想像，因為我的職位果真愈升愈高，很快的就成為一個想閃避領導者的責任都閃不掉的位置。我不見得有愈爬愈高的野心，但我骨子裡卻有一種要承擔愈來愈大責任的企圖心。於是，從幾百萬到幾千萬，很快的從十億到百億，而且在每家公司都要做得比別人好。直到現在，很多獵人頭公司要勸我重出江湖，我都拱手稱謝請他們不要害我；它們若真的想找個硬一點的釘子碰，我才會老實跟它們說，既然上百億的生意都做過了，除非有人想把千億的業績交到我手中，否則就不用來找我了，因為我做起來也不會有什麼成就感，而我的成就感來自於如何寫下一個又一個紀錄，而不在於一張名片上的頭銜。

也正是因為如此，當你看到這五大模式，我希望你能暫時跳脫自己眼前的身分及階級。誰說一定要先成為總經理，才能考慮整家公司的商業模式？再拿合夥生意來說，誰說那些事情向來都是另一位夥伴拿主意的，所以你因為不熟悉而不應該過問？先有意願，再談能力，最後才是該決定採取哪些行動。你可以在職場的每一個階段都不停抱怨，你也可以站起來成為帶領大家走往正確方向的那個人。要讓一群人走得更遠，我們不只需要大家都更能相忍為國，而更需要一個當仁不讓的領導者。

希望每個人都能勇於成為那個當仁不讓的領導者。


續篇連結之一：從2G到ABCD──想要讓團隊走得更快又更遠？先看看建立信任的兩大目標及四項指標

續篇連結之二：讓團隊走得更快又更遠第二招──用建設性衝突打造更強的團隊戰力

續篇連結之三：讓團隊走得更快又更遠第三招──結合GROW模式的勇於許下承諾

延伸閱讀之一：從兩則短片來看如何「為所當為」Do The Right Thing，讓自己成為自己人生的主宰

延伸閱讀之二：團隊運作的成功方程式

延伸閱讀之三：「關鍵少數」（Hidden Figures）──我們每個人都該知道如何證明自己的價值
 

在神力女超人之前，蝙蝠俠和超人等DC超級英雄電影到底犯了什麼錯：角色對發展一個好故事的重要性

四天連假就要結束了，跟不少朋友一樣，我這四天沒有出門去玩，只能羨慕許多其他人快樂出遊，頂多就是和小孩互動的時間比平常多了一些，但絕大多數的時間還是埋首於工作之中。更悲情的是，即使花在工作上的時數已經如此之長，但還是有很多事情沒有做完，而明天開始又要面臨其他新的挑戰。

所以，在這樣的一個時刻，假如我還寫一些硬梆梆而博大精深的主題，別說對不起自己，更對不起明天就要早起去上班的各位朋友。。

所以，姑且讓我分享一則最近看到的影片吧！這支影片叫做「DC超級英雄電影到底出了什麼問題」（連結點此），而著名的B. C. & Lowy已經幫大家配好中文字幕了。

 

正如前面提到的，連假如此不得閒，我當然無法像很多人一樣趁今天首映去看DC的雪恥之作《神力女超人》。但以DC之前幾部《超人：鋼鐵英雄》、《蝙蝠俠對超人》、《自殺突擊隊》惡評如潮的表現來說，相較於鋼鐵人及美國隊長掛帥的漫威宇宙來說，DC的超級英雄電影真的陷入了不小的困境。

這段影片大概是我近來看過最好而又最淺顯易懂的分析，到底為什麼在漫畫中大受歡迎的超人和蝙蝠俠，到了最近一次的新版本又被搬上大銀幕時，會被人如此罵聲連連？拍攝這支影片的Patrick H. Williams講的很直接：因為DC的這幾個角色缺少了角色弧線（character arc）。

什麼是角色弧線呢？簡單說，一個電影或一個故事中的角色，經過一連串的事件或衝擊後，得到許多頓悟及學習，並且讓自己得到一種新的體悟或新的目標。也就是說，從電影開始到電影結束之間，我們會發現這個角色有所轉變，這樣才會讓一個角色豐富而有層次，也會讓一整個故事讓人更為感興趣。

我們經常聽到故事該如何鋪陳，大家也聽過敘事弧（story arc）的概念，該怎麼樣才能把一個故事講的高潮迭起。不只應用在電影或小說中，許多人現在上台講話或簡報時，也都會套用這樣的概念，甚至很多人還發展出一套公式，讓許多人上台時能把故事講得更加生色，進而可以把自己想要表達的看法或理念更生動的傳達給更多人。

不過，這段影片之所以值得一看，就是他認為DC的超級英雄電影並非言之無物，甚至在故事的安排上也不是全盤那麼糟，但觀眾願意進場卻又邊看邊罵的原因，是來自於這些角色並沒有一個夠好的角色弧線來讓觀眾信服。

我也看過一種演講，講者在台上講著一個很悲情的故事，企圖讓台下聽眾融入他的情緒。他的感情是真的、他的故事也從鋪陳到轉折一應俱全，但台下聽眾還是有許多人忍不住打呵欠。為何如此？因為那些聽眾心中覺得「這些到底關我什麼事？」

在這支影片中，他把所謂成功的角色弧線更清楚定義出以下三個重點：

1.  動機

2.  成長

3.  個性

不只如此，他還拿漫威的鋼鐵人和蜘蛛人來交叉對照，甚至連之前的克里斯多夫諾蘭版的蝙蝠俠都是一個更符合這三項定義的角色，但現在的DC超級英雄卻純粹仰賴品牌行銷的內建魅力，以致於觀眾不知道為何要關注並在乎這些角色。

我們就拿一個典型的英雄旅程來說，從冒險開始到冒險結束是一段故事，但故事說完就結束了，觀眾不見得會有任何共鳴。所以，英雄必須要面臨挑戰，而挑戰愈大就愈刺激。但是，觀眾會只為了刺激就買單嗎？就拿我之前才看過的《星際異攻隊》來說，兩集都是很成功的作品，第一集講的是一群星際魯蛇如何變成英雄，而第二集除了再次拯救宇宙的危機之外，重點是主角星爵從渴望有個父親、到之後了解身邊的夥伴才是真正值得信任的家人而大義滅親的消滅生父，這樣的角色前後反差才夠大，也才能顯現從拒絕改變、努力嘗試、但最後終於戰勝問題的可貴。

不只上台發表演講或簡報，其實，我們在日常生活中的許多溝通或表達，如果想讓對方更能認同我們的觀點，若是能將同樣的道理應用在自己的故事上，只會事半功倍。

很多人為什麼不喜歡聽主管或老闆碎碎念自己的故事？因為他們通常會覺得這些事情干自己Ｘ事？愈早講完、愈早放我走愈好。因此，很多人想要運用說故事的力量來提升領導成效，結果卻不如預期，因為你的目標聽眾不在乎你這個角色，所以個故事講的再高潮迭起也沒用。

試想，一個富二代如果大肆吹噓他如何繼承一個企業帝國而每天錦衣玉食，別說你會沒興趣了，換了是我也會無語問蒼天而已。但是，假如有一個從基層爬起而處處碰壁的年輕人，念年後居然成為大型跨國公司的CEO，相信很多人就會開始願意聽他崛起成功的故事了吧。關鍵不在於兩者之間的成就孰高孰低，而在於兩著的角色前後反差到底夠不夠大；對反差夠大的那個角色來說，他的轉變以及過程中的學習和頓悟，就是多數人會感興趣的。

觀眾想看的，不是一個完美無缺的角色，而是一個角色能夠克服困難而有所成長。想讓自己的故事更加吸引人嗎？請先從清楚定義自己的角色做起吧！
 

延伸閱讀之一：從「蝙蝠俠對超人：正義曙光」看衝突管理及女性的關鍵角色

延伸閱讀之二：「自殺突擊隊」（Suicide Squad）──團隊意識形成的錯誤示範

延伸閱讀之三：「星際異攻隊2」（Guardians of the Galaxy Vol. 2）──我們尋找一輩子的東西，其實就在身邊

延伸閱讀之四：「美國隊長3：英雄內戰」（Captain America: Civil War）給我的五個啟示

延伸閱讀之五：從「練習什麼，就能得到什麼」，到隨時說好一個故事的重要和必要



 

《空中老爺的日常》：原來不只有奧客處理，更有許多感動時刻，以及滿滿的職場啟示錄

這本書買了好一陣子，到今天才終於找出時間來看，《空中老爺的日常》真是一本可讀性很高的好書啊！可能是我看的時候面部表情被書中情節牽動的過於豐富了，連我太太在一旁看到我在讀這本書、都忍不住湊過來想要看兩眼到底內容是什麼；明明什麼都沒看到，她也喃喃自語的說，「這本書好像不錯看喔…」。

只看前兩篇的話，你會誤以為這本書就是一部言之有物的空服員甘苦談。尤其是那篇在各大媒體轉載的孕婦在飛機上要求商務艙讓座給她一個博愛座那篇，讓人會以為這本書又是一本親眼見證的奧客大全。

但是，這本書遠遠不只如此。

在前面的一連串奧客啟示錄後，書到中段轉為好多感性的故事；再到後面三分之一，又是一連串空中老爺在機上見到的奇聞軼事，關於管理，也關於人性。

這本書給我很多感觸，三言兩語很難簡單道盡。讓我從以下四個截然不同的主題，分享我的心得：

1.  關於客訴處理。萬一我在工作時被人稱為「不要臉的下人」，而且對方還補上一句「我都叫兒子絕對不要來做這種下人的工作」，我的修養肯定沒有作者空中老爺那麼好。不只如此，還有在機上要求商務艙博愛座的孕婦、希望吃到指定品牌辣椒醬的乘客、用肢體接觸進行性騷擾的豬哥及大嬸，甚至還有用三字經問候機艙人員、下機竟然還出手攻擊空服員的年輕媽媽──看到這裡，真為那些空服員掬一把同情之淚啊！

其實，何止空服員，許多在服務業工作的人員，多的是這種只能把眼淚往肚裡吞的辛酸故事。

這也就是為什麼我的專長明明是談判和銷售，但在一些企業的主動要求下，我後來也開了「客訴處理」的課程。我不在乎這個課程可能需求只是談判的十分之一，但我很希望能把握每一個機會去告訴這些願意降低客訴並做好服務的企業：別把服務和禮貌弄混了，也別把客訴處理當作無止盡的降低顧客的不悅。

我曾經寫過一篇「奧客，其實都是我們培養出來的」（連結點此），因為絕大多數的企業弄不清楚顧客服務其實是為了解決顧客面臨的問題，而不是只要顧客一發飆就只會打躬作揖；更糟的是，當顧客拿到大量補償而消氣後，企業不去處理發生服務缺失的癥結點，而只坐等著下一個更會大鬧的顧客上門來挑剔。

當空中老爺寫下「關上機艙門之後，真實的人性，一覽無遺」時，我相信她的心情也是非常沉重的。但我認為，其實我們每個人的人性都沒有那麼不堪，但從企業搞不清楚方向開始，再加上媒體乃至社會風氣推波助瀾，大家好像都把「服務」當做無限上綱，不在乎彼此的權利義務，也完全忘記相互尊重這件事。

當我之前在一家連鎖餐飲業服務時，我曾經聽到一位門市人員遇到生氣的顧客，顧客當場把壽司倒在桌上說，「你給我過來把這些吃掉！」我聽到之後火冒三丈，那個顧客以為他在演《英雄本色2》嗎？電影中的黑幫還是因為要收保護費才上門來鬧的，像這樣羞辱我們的第一線人員，到底是怎麼回事？

後來，我把所有幹部召集過來跟他們說，每個來我們公司工作的人都不需要受到這種侮辱！像這種顧客，不但現場請他們離開，而且永遠不要再讓他們上門；對方想報警控訴我們嗎？真是太好了，我們應該主動提供幫他們報警的服務，而且接下來千萬不要息事寧人，大家上個法庭弄清楚是非曲直好了，否則公司的法務存在的目的是什麼？

我一向相信，第一線人員不應該是公司的擋箭牌。相反的，作為一家公司，我們應該要能保護我們的員工；我們未必能出得起業界最好的薪水，但是我們應該要讓員工工作的有尊嚴。不只是因為這是一件該做的事，就算純就在商言商的角度來講，讓員工工作的有尊嚴、有保障，他才會沒有後顧之憂，也才能提供顧客更好的服務。

以為我只是說說而已嗎？像我這樣當了總經理後、還不時直接去處理客訴的人，只怕不多了吧？

假如有任何企業覺得我的論點不合時宜，歡迎他們先把自己的客訴在3個月內下降90%、順便在同期間內業績要有顯著成長再來跟我談。否則，當我認為很多假性的「以客為尊」只會造就更多奧客時，你很難說服我、你們那套打躬作揖的作法才是對的。

2.  關於鞠躬盡瘁。書中提到好幾則空服員超時服務的故事，其中又以一趟從東京飛往印度新德里的包機最為經典。

飛機都已經即將飛到中國大陸了，機長這時才發現，調度中心居然沒有幫那個航班申請飛越中國大陸的航權；當他們反問調度中心時，對方居然還荒謬的回答，「為什麼要申請航權？中國不是美國的領土嗎？」幸好這段無腦的對話沒有出現在更正式的國際場合上，否則只怕要爆發第三次世界大戰了吧！

接下來他們想改飛越南、泰國、或馬來西亞，結果調度中心還是沒有事先申請航權，而且也無法即時申請得到。於是，他們只好繞一大圈在那些國家的外海慢慢飛，原本7個半小時的航程，竟然飛了整整20個小時。

之後，調度中心本來想要每人給個幾百塊美金就息事寧人，幸好機上有為做座艙長本身就常代表工會進行談判，在堅拒調度中心想用低價支付超時費後，他們一行人終於依合約拿到了五倍時數的賠償，以空中老爺為例，他就因為那一趟而拿到了將近1萬美金的時薪。

雖然他們大獲全勝，但我看到時其實覺得很悲哀。明明在合約中寫著白紙黑字，他們還需要那麼用力爭取才拿得到合約規定的金額？更不要說在很多其他例子中，公司經常用「共體時艱」為由，還是讓空服員默默的只能多飛幾班的超時工作了啊！

我們在傳統中常被教導，不要太自私、要為團隊著想；結果很多公司拿著團隊合作為幌子，大行壓榨員工之實。當公司整體創下獲利新高時，員工調薪或工時規定卻不見大幅改善，這又是甚麼道理？

所以，傳統的「鞠躬盡瘁」，真的到後來會讓人「死而後已」。而且，不是你一個人願意吃虧認栽就算了，當一個人願意配合公司無理的政策時，接下來公司就會要求大家「比照辦理」，不從則大刀開鍘，反正永遠不愁沒有更新鮮的肝願意加入血汗的行列。

希望每個職場工作者都能看看「迷航班機」那一篇，在需要的時候勇敢站出來幫自己以及之後所有可能遇到相同狀況的同仁爭取權益。當我們每個人不再抱持著「其實自己也不差這麼一點錢」或是「那麼麻煩不值得」的鄉愿想法時，我們的工作環境和工作條件才可能愈來愈好。

3.  關於團隊領導。在另外一篇中，作者空中老爺感嘆的寫下，「飛機上最難搞的人，有時候不是乘客，而是組員啊！」在前面已經出現那麼多篇的奧客血淚實錄之後，突然在後頭回馬槍的又來了篇，真的隱隱讓人感到一副「不怕神對手，只怕豬隊友」的體認。

對座艙長來說，他們和一般職場主管比起來更大的挑戰，可能在於每班的機組組員都未必相同，雙方既可能之前素昧平生、更可能毫無機會建立共識。但當一碰頭就硬生生要面對分工的問題時，當然易生齟齬。

把這篇和另一篇講不同座艙長類型的合在一起看，活生生就是一場職場啟示錄了。原來座艙長也有只負責交辦任務而自己啥都不做的、也有只追求自己會不會得到顧客讚美的社交高手、還有一上飛機就坐在那邊享用牛排的老大類型。雖然也有那種恪盡職守、甚至盡力讓團隊的工作氣氛更加愉悅融洽的座艙長，但作者在文中並沒有告訴我們，那種我們應該會覺得是模範座艙長類型的人，到底有沒有獲得公司肯定、又到底是不是更能讓自己減少遇見奧客的機率。

光是這點，就可以再另寫一篇，而我甚至還沒提到機長態度和空服員面對暴怒乘客時的問題呢。我不僅對那幾個段落感觸良多，我更深深覺得，許多其他類型的企業，實在可以把這些航空公司從公司到個人的管理議題，拿來當做（負面）教材，相信會讓自己得到很多前車之鑑。

4.  關於資深欺生。在本書的後記中，作者回憶起自己菜逼八時被資深前輩惡整的經歷。其實，這樣的情況在各種公司或團體中都可能發生，而對很多男性同仁而言，最接近會面臨這種資深欺生的時刻，應該就是我們服兵役的時候吧。

在我服兵役時，是大部分人還要服兩年兵役的那個古早時期。以我去的那個單位來說，正好處於新舊風氣交接的一個尷尬時期；老兵之前還是習慣被車庫鐵門拉下來暗自教訓後輩的時期，但剛進去的新兵卻天天要開始背誦「切勿資深欺生」的口號，而且不時還要被抽背國防部的申訴專線，可以算是一個時代的轉變。

當我還是菜鳥時，白目的時候當然很多，但我覺得自己應該還存活的不錯，因為我的「師父」和幾個疾言厲色的「學長」，到現在都還是我長年以來的好友，每次被我虧他們當年是多麼蠻橫，他們總不好意思的摸摸頭。

資深欺生的狀況，可不只限於男性、也不只在軍隊中才有。回想起我服役時的菜鳥年代，我自己覺得做對了哪些事情呢？首先，多做、少抱怨，減少帶領者的麻煩，也不要給同儕認為自己是一個愛哭么的人。只有這樣嗎？我和那些資深前輩能抱持那麼久的好交情，就是我懂得在他們心情放鬆的時候，嘗試著在不逾越分際的情況下跟他們開點玩笑，讓他們覺得更開心些，也讓我們雙方有更多除了下令和服從之外互動的可能。

當我變「老」的時候，又該怎麼贏得更多的尊重呢？該做時不要只推給「學弟」去做，有好康時也不要只顧著自己把好處全佔了；另一個很重要的動作是，當有小我幾梯的人繼續拿資歷或階級壓別人時，資格更老的我會當面對他說，「我現在站著，你還敢坐下嗎？」當欺壓資淺者變成一個循環，又或者是所有人只找最資淺或最弱的那個人來共同欺壓時，這個社會將不會有正義，即使我們退伍後進入社會也依然如此。

延伸閱讀之一：美國聯合航空居然強拖乘客下機而不惜濺血?!談判專家教你極端狀態的四大處理步驟及四項關鍵對話原則

延伸閱讀之二：華航空服罷工，寫下勞動權益在台灣能更被重視的新頁

延伸閱讀之三：面對公司解雇或要求離職時的自保之道

Facebook創辦人馬克祖克柏對哈佛畢業生致詞有感：目標和使命感，才會讓我們帶來成功的人生

前幾天在我的臉書朋友圈中，被分享最多次的文章/視頻之一，就是臉書創辦人兼CEO馬克祖克柏在哈佛大學畢業典禮的演說致詞。這篇演說不但精彩至極，而且內容發人深省，讓我忍不住也加入分享的行列，希望每位朋友都能看看或聽聽這篇演說（演講摘錄見此）。

就在正好一年前，我也正好在哈佛大學校園進修，而去年來演講致詞的人是大導演史蒂芬史匹柏，他對角色定義時刻的一番話，我到今天都記憶猶新。當時，我還趁空參加了一個校園導覽，其中還包括從外面一一看到當年馬克祖克柏的宿舍寢室；當然，他並沒有在那間寢室待太久，因為正如大家所熟知的，他很快就輟學而去創業了。

做為一位哈佛的輟學生，當他受邀回到哈佛發表演講，並且被授予榮譽法學博士時，你可以從他開場時的語調聽出來，他是相當激動而開心的。不只如此，馬克祖克柏提出的三點內容，字字句句都值得我們深思：

1.  著手有意義的大計畫吧。

2.  我們必須重新定義平等，讓每個人都能自由地承擔使命。

3.  打造社群共體感。

這些理念之重要，各位實在應該自己細細拜讀其中的每一個字。而我想跟大家分享的，其實是這些內容中的一些例子和小事情所帶給我的啟發。

他提到了他在創建Facebook之前，他其實還嘗試過很多其他東西，遊戲、聊天系統、學習工具和音樂播放機等無所不包，但都不是那麼成功。他還提到，JK羅琳在出版《哈利波特》前，被拒絕了12次；碧昂絲也在嘗試了上百首歌之後，才做出了《Halo》這首熱門金曲。

沒有人是一帆風順的，在通往偉大的成功航道之前，每個人都經歷過失敗、也都會犯錯。但是，馬克祖克柏告訴我們，最偉大的成功，來自擁有失敗的自由。

我曾經在一家知名的連鎖餐飲業服務，這家餐飲業是國內迴轉壽司的龍頭，門市不僅遍布兩岸三地，而且後來還陸續拓展到新加坡、美國、泰國。

很多人不知道的是，其實這家連鎖餐飲的創辦人，在成功打響這家迴轉壽司的品牌，他也創業過很多次，但失敗收攤的次數卻比成功的多。有一次，當他去日本看到迴轉壽司時，他馬上興致勃勃的想要在國內引進這種新穎的餐飲型態。但是，他的創業夥伴們跟他說，我們沒有一個人會做壽司啊！

他的眼中有著熱情和對未來的憧憬，而不會因為一些小小的障礙而退卻。他說，我們不會做壽司，那就去找會做壽司的來吧！從一開始的土法煉鋼、邊做邊學，到後來成為國內迴轉壽司的第一品牌。

到我加入時，這家迴轉壽司已經很具規模了，但讓我印象深刻的是，他和一群創業幹部們，還是每天不斷的邊做邊改。對他們來說，他們從來不覺得自己做的夠好，而每天都在挑戰自己能不能做得更好；對他們來說，沒有一個小地方是不值得被重視的。

當時，很多我們的同仁都以老闆的話為尊，彷彿他說的每一句話都是不可違逆的聖旨。但他本人幾乎每週都會跟我講一遍：「Alex，我想什麼並不重要，顧客要的是什麼才重要。」

雖然我絕大部分的職場生涯都在一流的跨國公司服務，但我也曾經在兩家純本國企業中做過事。這兩家本土公司性質毫不相近，但卻有一個共通點：它們的創辦人都極具理想性而值得尊敬，而我很榮幸接受過兩位創辦人的親身指導，成為我一輩子受用的經驗。

很多人都以為，外商樣樣好，只有到外商服務，才有所謂的「大格局」和「全球化的視野」；我服務過的外商，應該都是那個業界首屈一指的外商，而我個人負責過的業務區域，應該也足夠「全球化」了的。但我必須要說，外商的系統作法當然很紮實，但以我實際打下的江山來說，我不覺得一個台灣人需要在任何老外面前自慚形穢。反倒是我在兩家本國公司中的歷練，讓我更真實地看到了創業以及不斷前進的艱辛，而這是你去有大把預算可花的外商所未必能那麼真切體認的。

除了在跨國公司中親身服務過外，我在當記者時，還多次面對面親訪國內外各大企業的CEO，其中許多世界級企業的CEO知名度絕不亞於今日的馬克祖克柏。相較之下，我親身效力過的兩位本國企業創辦人，他們遠不如那些知名CEO那麼善於對自己的理念侃侃而談，但我卻發現，說得少、不代表他們對理念的堅持比別人弱；相反的，假如你更近一點觀察，你會發現他們整個人活在自己的理念之中，即使不透過口說言述的方式，他們的理想耀眼的程度，幾乎可以把周遭所有人、事的光芒都蓋過。

所以，就像馬克祖克柏說的，不只是自己創業才需要，想要把一件自己專注並嚮往的事做到成功，你必須要有一個目標。而對我來說，我從許多成功者上所近身看到的，那個目標其實就是一個人的理念，你要為了自己的理念而奮鬥，而不只是為了讓自己功成名就或是賺上大把鈔票。

在馬克祖克柏的演講中，我最喜歡他提到前總統甘迺迪（John F. Kennedy）視察NASA太空中心那一段：當JFK看到一位拿著掃帚的工友時，上前問工友在幹嘛，而工友這樣回答他：「總統先生，我在幫忙把人類送上月球。」

不是每個人都應該以創立一個Facebook或阿里巴巴為目標，也不是每個人都應該做一個有頭有臉、喊水結凍的人，才叫做有理想。我們每個人都可以為成就一件有意義的事來貢獻我們自己的力量，而那就是一種使命感。

當我們每天都在抱怨這個社會上有很多工作沒有意義時，為什麼我們還要讓自己繼續做這份工作下去呢？當我們每天都在抱怨很多公司無良時，為什麼我們還要讓自己在那家公司工作下去呢？我相信，要制止很多黑心企業和無良工作的最好方式之一，不是祈禱政府讓它們關門大吉，而是我們每個人都不去那些公司上班；當我們只去那些提供合理待遇和工作條件的公司上班時，這才是我們獲得合理待遇和工作條件最有效的方式。甚至，萬一當我們都認為政府都那麼糟時，為什麼你還要去當公務員呢？你應該展現出自己的使命感，要不然就在你自己的位置上設法做得沒有人可以超越的好，要不然就應該做出自己的選擇，而不要只為五斗米折腰。

假如你看的是演講全文而不是摘錄（簡中版全文參此），有另外一個小地方讓人會心一笑。馬克祖克柏提到他當初在哈佛的第一堂課快要遲到了，而他隨意抓了一件T恤卻穿顛倒了；當每個人都因為他那個模樣而不理睬他時，一位叫KX Jin的同學還是願意接納他同組解題，而那位同學現在也在Facebook負責一塊很大的業務。隨時隨地的善待他人，才是讓我們的人生有機會更好的一項重要特質。

他提到自己遇到愛妻Priscilla的那一段，更是讓我覺得好笑又感動。（英文版全文見此）當年因為Facemash而差點被踢出校園，但在告別派對上，他認識了他現在的妻子，而兩人一直相守至今。沒有Facemash，或許對他後來創立Facebook沒有影響；但他自己也承認，少了Facemash，他可能就沒有機會和Priscilla相識相戀了。

我們在人生的道路上，也可能做過很多當時看起來並不那麼有意義的決定。但是，很多時候我們會訝異的發現，即使原先設定的目標沒有達成，但在為了達到目標的那段過程中，我們可能會獲得很多更美好的東西。所以，何必讓自己瞻前顧後的而放棄嘗試？有時過程的本身甚至比結果更重要。

今天這篇文章的最後，讓我摘錄引用我自己在前年馬克祖克柏愛女出生時寫下的一段FB內容，因為那篇內容還沒有被收錄在這個部落格：

恭喜臉書創辦人馬克祖克柏的愛女誕生！

當年，大衛芬奇的「社群網戰」上映時，我根本還不是臉書的重度使用者，而我對馬克祖克柏的最初印象，就來自於電影中那個毀譽參半的角色。現在，馬克祖克柏的臉書，大概是我經常會看的外國名人中之最，重點還不是因為他創辦了臉書，而是他的臉書內容多數真的言之有物而又有趣。

很高興隨著他的愛女Max誕生，他宣布捐出99%的臉書股份，用以打造一個讓下一代生存的更好社會。這樣大手筆的善行，足以讓頂新魏家之流知道，當你擁有了財富之後，除了修祖厝或幫你的子孫輩積累更多財富外，人生還可以有其他選擇。

我自忖自己沒有他的眼界和灑脫，不過，長久以來，我除了定期的慈善捐款外，每逢統一發票或大樂透有幸中獎，哪怕只是區區的200元，我都一定將一半以上的金額捐贈出去。像這樣的意外之財，我和我太太較少針對固定的機構捐款，而是會看看當時有什麼平常未必有人聞問的團體需要幫忙的，就把我們的幸運分享給他們。我們特別喜歡指名捐贈特定物資的單位，而我們也會專程幫他們買好他們需要的物資送去。或許，也正因為我們樂於分享，所以雖然大樂透沒中過幾次，但統一發票幾乎是期期都中，也讓我們有機會能進行更多分享。

我追求的不是什麼來世的福報，我追求的是在自己的能力範圍內，能不能在此時此刻就能給予一些需要幫助的人一些協助。我相信，當我們每個人都能像祖克柏一樣，致力於為下一代打造一個更好的社會及生存環境時，我們的生命才會更有意義。

不過，別只看新聞中馬克祖克柏捐出市值近450億美元的99%股份那一段，他寫給他女兒的那封信，內容更是值得我們反覆咀嚼。

我對其中一點感觸尤深：”We must take risks today to learn lessons for tomorrow”（我們今日必須冒險，才能在明天得以汲取經驗）。做出改變，帶來的結果未必一定是正面的，但若我們永遠安於現狀而不敢踏出冒險的那一步，也許我們在明天也無法學到寶貴的一課。而最終的結果若不是我們始終在原地踏步，就是更可怕的我們踏出了自以為安全但保守的每一步，但卻一步步走向資源耗盡的那一天。

我們不是祖克柏，但那不代表我們不能為我們的下一代多做一些。希望，所謂的多做一些，是能勇敢地踏出不那麼安逸保守的下一步，朝向一個更美好的明天。

 

參考連結：馬克祖克柏的哈佛致詞視頻連結

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