夢想還沒實現怎麼辦？先試著增加自我滿足的時刻吧！《吃了虧／吃得開的說話方式》不只是話術，更是一種翻轉人生的思考方式

 「這太困難了，我做不到」

「這很有挑戰性」

「那有什麼辦法？」

「我還可以做到更多！」

「你做得很好」

「我也想要和你學習」

以上三組各兩句的對話，哪一句會讓你感覺更好？

很高興應邀掛名推薦最近剛出版的《吃了虧／吃得開的說話方式》這本好書，這是一本輕鬆就能看完的溝通書，相信多數人看完書的當下可能會認為：「這沒有什麼，我也都做得到嘛！」假如你有這種想法，既然看完一遍也不花什麼時間，建議不妨再看一遍，然後你可能會和我一樣發現，雖然是同樣的文字，但每多一遍，心中好像就多了一股暖流、又好像多了一種不一樣的力量，鼓勵自己向前，去把那些自以為自己「知道」的道理，轉化為自己真正能「做到」的方法。

有許多在講溝通的書，作者往往為了要讓讀者覺得自己很厲害，所以才有必要買他的書，然後就在書中講了許多大道理，還有人甚至化簡為繁的弄出一堆步驟及圖表分類，其實多半只是行銷噱頭，要讓讀者產生一種「這本書肯定含金量很高」、「我只要按圖索驥照著做就能學會」的錯覺。假如你喜歡的是後者，那《吃了虧／吃得開的說話方式》這本書可能不會是你最好的選擇，因為書中講的道理及方法，其實都還蠻簡單的。

然而，簡單就代表每個人都做得到嗎？當然不是。我甚至可以向大家坦承，書中提到的起碼有兩個做法，是我自己也覺得很有道理，但我這輩子好像也從來沒做過的，讓我感到有些慚愧。

我不是一個每本書找上門要求掛名推薦、我都會答應的人。我猜想，有些出版社甚至會私下抱怨，市面上講師何其多，這個叫Alex的怎麼會那麼龜毛，不但有一大堆要求需要配合，而且有些書甚至是直接就回絕的了。老實說，我不但只推薦自己覺得有特色或有用的書，我甚至不見得會想把自己的名字放在一些看起來就很厲害的書上、好像要去沾一本暢銷書的光；我很感謝許多出版社願意讓我在新書上市前就有機會先睹為快，但我自己所謂的「推薦」、就真的是希望推薦一本好書給不同讀者，而不是希望自己的名字得到更多曝光度。所以出版社假如只是想要讓一本新書看起來有很多名人推薦、好像看起來很厲害一樣的話，還有很多需要以此交換曝光度的同業或其他業界的朋友，不妨去找他們就好。但就我自己來說，我甚至會為了一本我連推薦人都不是的書，不只一次地應邀上節目去介紹書中的內容，因為我真的相信有些書中的內容會對廣大讀者有益。

以《吃了虧／吃得開的說話方式》這本書來說，我喜歡的另一個特點之一，就是作者願意承認自己過往的失敗經歷，並且把那段經歷寫進書中，讓大家有所借鏡。

其實，萬一有一個天生就很會講話的作者教你怎麼把話說好，我就不確定是不是每個人都能從中受益了，因為搞不好對方和你的天生條件不一樣、大家的環境也不一樣，所以對他來說有用的方法，未必是對我們來說也都會有用的方法。

但對作者谷厚志來說，他不但在書中分享了自己擔任主管時、對屬下的不當表達方式，難怪導致對方心生怨懟；他還不吝分享了自己擔任業務工作失利，然後被公司調往客服部門的過往。也就是說，他用自己親身的經歷，告訴大家他知道缺乏自信、自怨自艾、甚至講起話來經常出包是怎麼一回事，因為他自己也曾經是那樣的人。然而，他後來發現，這些問題都是有解決方法的，而本書就是在談如何從心態到行為面來把每一句話說好的解方。

為什麼我會那麼感同身受呢？其實在我自己的【一談就贏：實戰談判思維】這個公開班課程中，每到結尾，我都會向大家分享一個小故事。雖然已經講了很多遍，但我每次講都還是會卡卡的，因為我其實覺得還蠻難堪的。許多人聽完那個故事會很有感觸，但也有些人會給我指教，認為那個故事還值得更多的鋪陳、因為還不夠感人。聽完我也只有笑笑，因為那個所謂「故事」、是我自己的人生經歷，我無意把它「鋪陳」到很感人；況且，我之所以要分享那個故事，也不是為了要讓任何人感動，而是想讓更多朋友知道，現在的我看起來相當在行於談判，但假如你認為談判一定要自信十足、舌戰群雄、或是充滿說服力，這些條件其實我本來一項都沒有，甚至可以說，我的天生個性就不是這樣的一個人，但許多技能是可以後天養成的，也就是可以靠著自己的努力訓練出來，那才是我分享那個故事的重點。

包括我自己在內，多數人都做得到，而認為自己做不到的那些少數人，其實最大的問題來自於自己的畫地自限，而反倒不是他們認為的其他環境因素或條件限制了他們。

這本書在結語時出現的最後一句話，反倒是我最想分享給大家的：從現在開始，改變說話方式。改變心境！改變人際關係！改變人生！

許多人經常去學一些話術技巧，甚至還加上許多聲調與音量的刻意轉換，加上或許就像前一段其他人建議我的「鋪陳」，藉以達到自己的目的，簡單說就是讓特定對象更能接受、更會被打動、及更容易因為你的說法而買單。

不是這類的話術技巧不重要，而是萬一你從心態面就可以讓自己做得更好，你又何須捨本逐末呢？因此，這本書當然也提到許多技巧面、甚至還有許多例句，但我不得不提醒大家，其實每個章節及每句話背後的心態、想法、及原由，才是最重要的。

當你覺得自己明明每個字或每句話都看得懂，但在實際的生活及工作中你還是常常做得不夠好、甚至有人就是會覺得你經常出口傷人時，難不成是因為你這個人就是壞心嗎？其實未必，只是你在一路以來的養成過程中，可能因為許多慘痛的教訓讓你遍體麟傷、進而產生了一種防衛心態；影響所及，在旁人眼中，你就會變成了一個推諉塞責的人、甚至是一個老是會讓別人揹黑鍋的人。這時除了攤手講一句：「我又能怎麼辦？」，其實萬一你能改對自己說：「所以我之後該做的是……」，不管行動或結果都會很不一樣。

就拿文章一開頭的那三組對話來說吧！我相信許多人看了第三組、搞不好會覺得莫名其妙，因為兩句話都沒什麼問題啊！但要讓溝通更有效，你不該只追求「沒問題」的說法，而要試著提高對自己的標準，也就是試著讓自己在不同的情境，都能去追求這種說法會不會比另外一種說法來得更好。

以作者在書中提到的主管對部屬的例子來說，光是在部屬有良好表現時說句「你做得很好」，不僅有時會讓對方感受不到自己的誠意，而且談吐間不免還是流露出一股以上對下的態勢，而作者後來發現，就是這種自己不自覺的以上對下態度，才會造成部屬的反感。

其實，以作者在日本的職場文化來說，這種以上對下的習性也無可厚非，但他卻不想只讓自己做到這種程度。後來，他除了肯定和讚美對方之外，還加了句「我也想要和你學習」；聽到這句話之後，果然雙方間的隔閡少了，那位部屬也大感被激勵，於是做起每件工作都更有活力了。不只如此，作者本人也因為調整了自己的說話方式及態度，在看到部屬因而做得更奮力的情況下，自己也變得更開心。

看到這樣的正面循環，我覺得大家都應該要好好效法。萬一你講了一句話，只會讓對方很開心，但自己卻會很委屈，那又何苦來哉呢？但假如你願意放下身段的結果，是會讓整個部門及整個工作環境都更開心，連你自己也會因為身在其中而開心，那什麼樣的身段又有什麼重要？尤其在Z世代等年輕時代逐漸進入職場的現在，我覺得這點尤為重要。

我自己之前也有類似的經歷。我在一家連鎖餐飲服務時，為了更貼近門市同仁的工作環境，我每天下班後，都還找一家店去練習如何捏壽司，待在店裡和他們一路從關門到結帳。兩個禮拜過後，我差不多在每款壽司上都累積了不少經歷後，在一次上百人的內部大會上，我自嘲地對台下大家說：「全省3,000位同仁中，我肯定是最沒有捏壽司天份的一位，所以要仰賴大家多多幫忙了！」聽完台下一陣哄然大笑。

後來我這個總經理，在大家的心中就少了任何一分一毫的尊重嗎？我完全感受不出來。相反的，我們的同仁展現了絕佳績效，那陣子就連人員的流動率也大幅降低了。

假如你是那種覺得還是要有按部就班的步驟才叫做好用的人，書中其實也不乏這樣的內容。例如作者就提到，萬一要交辦部屬工作時，只一句「這個工作就交給你辦了」，對方可能有聽沒有懂、想做也不知道從何做起，所以應該要明確傳達以下4項要點。

1. 背景：為什麼要把這項工作交給你？

2. 目的：做這項工作，誰會開心、或誰會變輕鬆？

3. 做法：該怎麼做？要注意哪些要點？

4. 目標：做這件事會得到什麼成果？

雖然我自己的方法不太一樣，但由於我經常在各大企業進行企業內訓，所以我猜許多人可能覺得中文的目的和目標其實很類似，分不出其間有什麼差別，所以我也趁這個機會為大家釐清一下。

相較於目的（goal），目標（target）比較像是一個終點，而目的則比較像是一個方向。舉例來說，我們要朝向一個更被顧客支持的公司是個目的，而我們要在今年達成顧客滿意度提升25%，就是一個更為具體的目標。這兩個詞在中文經常被混用，但假如想要有所區分並更加精確的話，希望這樣的說明能更讓大家淺顯易懂。

最後，本書其中一個章節的標題，是我最想向大家分享的一句話：熱情不是因為夢想，而是因為每天都有進步。

作者在那章分享了兩個小故事：他的一個學弟為了衝浪而辭掉工作，開始在海邊的日式料理店打工，因而對壽司產生了興趣。後來那位學弟果然開了一家屬於自己的壽司店，甚至獲得了米其林三星認證。我上網一查，還真有那家店。

作者的另一位老友，原本在和服店工作，但那家店卻因為景氣不佳而倒閉了，他只好去家咖啡店打工。沒想到，原本只是想要找份工作頂著先，後來卻變成了他人生的轉捩點。那位朋友後來成為日本知名的咖啡師，還去參加過世界級比賽，現在則開了一家人氣咖啡店。

在我自己的臉書粉絲專頁，我很早之前就寫下了這樣一句話：每天都能累積一些小小的進步，這是我現在的人生目標。

希望有更多朋友都能朝向每天累積一些小小的進步邁進，相信你的人生會因此而更有意義！

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「在你人生最高峰的時刻，你要特別小心，因為這也是惡魔找上你的時候。」除了上台給克里斯洛克一巴掌，威爾史密斯還可以怎麼做？

今年奧斯卡頒獎典禮上威爾史密斯揮出的一巴掌，震驚了全世界。只是，像這樣震驚世界的影響力，卻不見得是這位新科奧斯卡影帝所樂見的。

在擔任最佳紀錄片的頒獎人時，之前也兩度主持過奧斯卡的克里斯洛克對台下的潔達蘋姬史密斯開玩笑：「潔達，我愛妳，等不及要看妳主演的《魔鬼女大兵》第2集了」。《魔鬼女大兵》當年以玉女紅星黛咪摩兒剃光頭的造型演出而聲名大噪，克里斯洛克這個自以為好笑的笑話顯然是針對潔達的光頭造型而來，殊不知潔達是因為飽受落髮症所苦、不得已才把整頭秀髮剃掉，所以這點顯然觸痛了對方內心，果然潔達當場臉色一變。在她旁邊的老公威爾史密斯原本還在大笑，但看到太太一臉不滿後，下一秒就衝上台，對著克里斯洛克的臉就狠狠地搧了一巴掌；巴掌聲之大，就連鏡頭前的觀眾都清晰可聞。回到台下後，威爾史密斯更兩度連F開頭的字都出口了：「不要再用你那張臭嘴說出我老婆的名字！」連轉播單位都趕快消音。

不要誤會我接下來要說的意思，因為我個人也認為克里斯洛克所謂的「笑話」太超過了，不僅任何人都不應該拿別人的健康、隱私、或其它他們會介意的事情來開玩笑，而且我也不覺得威爾史密斯為此感到憤怒有什麼不對。我甚至覺得，奧斯卡主辦單位應該要好好檢討，為什麼會邀請克里斯洛克這種經常開出爭議玩笑的人來頒獎？又為什麼無法防止這樣糟糕的言語霸凌會在全球轉播中出現？

然而，正因為我自己很喜歡威爾史密斯，我覺得他是個很認真的演員、當晚原本應該是他多年奮鬥而終於封帝的大喜之日，所以我更為他覺得不值。當全世界現在把這件事當八卦傳、甚至有些人把那一幕迷因式的持續二創調侃時，我覺得對威爾史密斯這個認真的演員本人都是一種傷害，而他也不會樂見，自己將來在影史上的定位，居然會是第一個暴怒而當場衝上台打人的奧斯卡影帝。

或許待會就會有些人看完這篇文章後不爽地來罵我或對嗆，但我還是得說出自己心底的話：當一堆人看完這則新聞後，覺得威爾史密斯深情護妻才是真男人的想法固然可以理解，但另外有些人卻忍不住又加了句：「換了是我，我也會上去給他一拳！」的說法，則大可不必。

請容我不客氣的說，保護家人是我們每個人責無旁貸的使命，但假如你沒有因而跑過法院或蹲過警察局的話，請不要那麼衝動；假如你沒有揮拳痛擊到自己的拳頭滿是擦傷，又或者不只是拳頭的指節發痛、而是連肩膀都因為反震力而接來的一整個禮拜都跟著痠痛的話，也請不要那麼貿然行事。

假如你天真的以為，自己只是想打一拳、甚至打個巴掌而已，並沒有想要出手那麼多拳啊！容我提醒，你以為自己的對手都是用紙紮的、站在那不會還手嗎？還是你只會挑自己認為對方無力還手的對手出拳？

許多人或許看過我幾年前寫的一篇布達佩斯的遊船體驗（前文參此），當時還有許多人對我大聲叫好，但我假如告訴你，雖然布達佩斯那次沒鬧上警局，但我在好幾個不同國家都曾經因為陷入糾紛而鬧上警局，你會不會開始蹙眉，覺得幹嘛要惹出那麼多麻煩？假如我再跟你說，即使我自己的太太都勸我有時候忍一忍算了，但其中有好幾次都是成年的陌生人甚至先動手推擠了當時還年幼的我女兒，你會選擇在人生地不熟的異地忍氣吞聲，還是也會像我一樣求助當地警察的協助？

老實說，雖然過程肯定並不愉快，甚至我還遇過就是偏袒他們自己國人的當地有關單位，但我的談判也不是白學的，最後都還是能全身而退。但是我今天還是要專門寫篇文章告訴大家，正因為我自己遇過的糾紛也不少，所以我才會希望大家，不要真的認為「我也會上去給他一拳」絕對是種捍衛正義或愛妻愛子的表現，因為我們的選擇不可能只有那麼一項，威爾史密斯當時的選擇也不應該只有這一項。

我不想讓更多人誤解，覺得義憤填膺之下動手也是情有可原。我只能這樣說，在年少輕狂時，我企圖靠動手解決問題的經驗也不少，但我後來發現，其中有不少次其實都不值得。無論你支不支持威爾史密斯這種舉動，我都想告訴大家，當有人發表「認為動手打人就是不對的想法，實在太武斷了」這種言論時，萬一發言者本人真的這樣想、也願意矢志捍衛這種想法的話，我覺得倒還不錯，因為這個社會的確需要更多不同的聲音；但假如這些人只是趁這個鋒頭來講幾句風涼話、實則只是想顯示自己的高見有多麼與眾不同的話，我覺得還是省省吧，因為只怕會誤導更多人。

我自己年輕時就曾經遇過一次，明明是對方在公共場合先出言挑釁，而且對方都已經出手推我的肩膀和胸口了，我還耐住性子跟對方說「不要動手喔」、而且還說了不只一次，但當我終於忍不住還手時，對手其實一拳就倒地流血了，但當後來警察到場時，對方矢口否認自己要先動手就算了，居然整個車廂的人都作證說是我先動手的。我後來發現，不是因為每個人都要陷害我，而是多數人只看得到血流滿面的是另一個人，所以自動就會認為對方是受害者。

雖然我後來還是說動對方和解了，但吃過了不只一次這種虧之後，年歲也見長的我，就漸漸知道要避免動手的這個道理。約十年前，那個時候的我也幾乎不會陷入類似的紛爭了，但有一次在風景區遇到有一家子人插隊，帶著老婆小孩而也已經排隊候位等到飢腸轆轆的我，當然就出口勸阻對方，沒想到一言不合，居然演變成對方兩個180幾公分的年輕人硬是勒住我的脖子、把我架走的窘況。當下的我即使覺得很難堪、而且情況很可能會演變成一發不可收拾，但之前也不乏類似經驗的我，知道這個時候出手就會變成自己也有傷害罪之虞的大問題，所以我即使脖子都被其中一人從後面勒住了，我還是高舉雙手張開，跟很可能想動手把我痛扁一頓的對方說：「我沒有動手喔！」幸好後來攝影機也清楚的拍到這個畫面。

當天的狀況回想起來當然很糟糕，但我起碼忍住了沒有出手，而對方也沒有把我打成豬頭、試著挑戰我的忍耐極限。但我到現在都猶為不滿的，其實是我當時只有六歲的女兒，看到這種畫面害怕的放聲尖叫，但對方的同行友人人多勢眾，居然還伸手把我太太和女兒團團圍住。對我來說，那才是更大的冒犯和侮辱。

後來開庭時，我在庭上慷慨激昂的陳述自己年紀那麼小的女兒居然被一群大人這樣圍住時，而且是在有攝影機及餐廳工作人員為證的情況下，以為被告會覺得羞恥嗎？還是法官會站在我們這一邊訓斥被告？很遺憾的，我不是沒有遇過友善的法官，但正巧那一次的法官誤以為我是小題大作來亂的，不斷叫我不用講那麼多、還連續好幾庭問我到底要不要和解。或許是因為開庭開的太煩了，被告後來終於認錯道歉了，但我想要用自己這段並不愉快的經驗告訴大家，我們當然可以捍衛家人和自己的權益，但付出的代價可能會比一般人想像的大，不得不謹慎為之。

我在四個多月前就買了這本厚的驚人的威爾史密斯自傳，其實看來他一直有許多的人生議題需要處理

那麼，即使克里斯洛克的玩笑話毫不可取，威爾史密斯也不該忍受，但他有沒有比上台給他一巴掌更好的做法呢？我覺得還是有許多其它的選擇。

舉例來說，當下就做出大手勢說：「我不願意接受這個！」連說幾次，連「這個」之後的「狗屁」都不用出口。接著，等自己上台領獎時，一開頭就可以表示，「我太太的髮型是由於疾病導致，我無法忍受任何人拿這個開玩笑，我更希望奧斯卡影藝學院能協助我們，讓任何一個人都不應該為了他們的身體狀況或殘疾被台上的人開玩笑」，接著再回歸自己的影帝致詞。這樣不但更顯得自己的落落大方，藉由經紀團隊的運作，接下來又或者能爭取主辦單位和克里斯洛克的事後道歉，豈不更加圓滿？

相較於國內許多人大讚威爾史密斯的表現，美國反倒有一群人指責威爾史密斯的不是，甚至反過來為克里斯洛克叫屈，認為他接下來還鎮定地把獎項頒完的表現實在專業。這更可以證明，每件事都有一體兩面，而每個人都有他們各自看事情的角度。我們都不是當事人，但我必須要說，當許多人都表示「克里斯洛克這種賤嘴就是該教訓一下」時，萬一一巴掌的代價是讓站在他那邊的支持者變多的話，大家還會認為這一巴掌該揮出去嗎？還是我們應該設身處地的讓自己想想，還有沒有其它更能表達自己立場及主張的做法？

當我看到有老師甚至在課堂上和學生討論克里斯洛克和威爾史密斯誰是誰非，然後有人表示因為克里斯洛克做的是錯的、代表威爾史密斯那樣做就是對的，我就不由得嘆了一口氣，因為這種善惡二元論的方法不但狹隘，而且可能會害死人。我們只能說，事出必有因，但誰說只要其中一個人是錯的、他對面的另一個人就是對的？誰又認為只要這個人做了錯事，我們就理所應當的可以公開去制裁他？我女兒現在上高中了，當她看到頒獎典禮上出現那一幕時，事前不知道會發生這段的她，也當場嚇一跳的緊握住我的手。老實說，我不希望她受到的教育是如此二元的對立論，而不是把重點放在去思考該怎麼處理會更好。

或許所有支持威爾史密斯的人都會因為我這種論調而罵我，但我想問問大家：有多少人知道昨天的最佳原著劇本獎是由誰獲得？又有多少人知道，最後和女神卡卡一起頒發最佳影片獎的另一位頒獎人是誰、又為什麼邀她來頒獎？就算只看了那一段衝突的朋友，又有多少人知道，事發當時頒發的最佳紀錄片得主是哪部影片、那部影片講的又是什麼故事？

假如你的答案是，自己不知道、而且自己也不覺得知不知道那些答案很重要的話，那就正好證明了我接下來想表達的這個觀點：當你把威爾史密斯和失言的克里斯洛克放在對立的兩邊時，而你誤以為自己是要判斷誰對誰錯、又或者是要像才藝表演的評審般決定要給哪一邊比較高分，你可能要試著讓自己從另外一個角度看事情：假如你把威爾史密斯衝上台打人這件事，用來對比彰顯全球電影人努力成果的奧斯卡順利進行這項任務來看，而前者若會嚴重影響到後者的話，萬一你是威爾史密斯，你覺得自己身為影壇的一員，有沒有必要思考還有沒有更好的做法？雖然也我是威爾史密斯幾乎有片必看的影迷（包括其實並不怎麼好看的那幾部片），我還是必須要說，他不應該這麼做。沒有人願意看到自己的家人受辱，但找回這個顏面的方法還有很多種，沒有必要把全球電影人的努力都因此而被忽視當作代價。

對許多電影人來說，無論我們喜不喜歡，但一部電影其實代表他們好幾年、甚至十來年的辛苦成果及心血結晶；包括紀錄片及劇情片的不同影片，這些影像成品不只有娛樂效果，更有他們想要藉由其中傳達的許多重要意識，而可能每多了一個人願意去看那些影片，我們的地球可能就會更加環保，又或者一條無辜的生命就不會犧牲；就連頒獎典禮本身，都代表了對許多電影人的致敬，是許多人一生難逢的機會。

這也是我認為，收視率固然很重要，但光提到威爾史密斯那一巴掌後、就讓收視人口瞬間達到1740萬人，好像這種收視率激增是件好事的說法，本身就是個最殘酷的玩笑。假如真是如此，而奧斯卡也應該無所不用其極的追逐收視率的話，明年我們會看到什麼？另外兩位明星上台玩起泥漿摔角嗎？還是來場羅馬競技場大對決？我不知道這對有些人來說會不會覺得新鮮刺激又有趣，但我個人可能會難過的關起電視而不想再看了，因為奧斯卡對我遠遠不只如此，我相信對很多對電影痴迷的觀眾也不只如此。

再說一遍，我個人完全不贊同克里斯洛克應該在任何情況下開這種玩笑。然而，平心而論，我也認為講爛笑話的不只他一個，當天三位女主持人的許多橋段在我看來並不好笑、而且也很有冒犯之意。我真的對當天的意外感到震驚而無言，看電影看了一輩子，尤其威爾史密斯的形象又一直那麼良好，我真的從未想到過，他會成為史上第一位衝上台打人的奧斯卡影帝；不但因為這種事情不應該發生，而且假若真要我猜誰會是這種不堪歷史的創造者的話，我也會猜是羅素克洛或西恩潘，而不會是一項形象良好的威爾史密斯。當大家認為冒犯人的笑話就不應該說時，我必須要說，那假如換了是羅素克洛被人當場笑說自己發福之後的大肚子呢？又或者是嘲諷他的酗酒鬧事、接下來他就上場翻臉打人了呢？假如每個人覺得自己或家人被冒犯了、就都要衝上台打人，誰能來決定哪個笑話可以、哪個笑話又不可以？萬一交由任何一個單位來決定，好萊塢一向歌頌的言論自由和創作自由何在？豈不是又要倒回古時候的電檢制度了嗎？又萬一由觀眾或民意投票來決定，大家會不會覺得，這其實更是一種人多就贏的多數暴力？

再次強調，我不認為那個笑話是應該出口的，我甚至對好不容易又重新有主持人的奧斯卡頒獎感到失望，因為雖然克里斯洛克不是主持人，但主持人的插科打諢既不見得都很好笑，而且假如還因而壓縮到很多獲獎者致詞的時間的話，我更覺得這種為討好收視率的做法沒有必要。然而，我還是認為威爾史密斯有比當場衝上台去更明智的做法。

再講一個逆風而不見得受歡迎的說法吧：當川普還是美國總統時，奧斯卡在台上拿他開的玩笑就從來沒少過，當時順便調侃他的老婆和女兒的梗也不少。難不成我們用來開玩笑的標準，應該隨著這個對象的立場而定嗎？白話點說，因為我不喜歡這個人、或我覺得他是個徹頭徹尾的混蛋，我就可以把他和他的全家拿來嘲笑？

你或許會說，這兩者並不一樣，因為威爾史密斯被嘲笑的是她太太的身體狀況及疾病；我也認同這種想法，但我還是要說，光是說笑話要有一定的界線容易，想要讓每個說笑話的人都能把持住卻很難，尤其在美國這個向來有所謂不是每個人都能接受的美式脫口秀幽默的社會文化中就更難。我們不應該包容克里斯洛克這種笑話，但把威爾史密斯搧人耳光這種事情拿來開玩笑，難道就很高尚了嗎？我不得不說，萬一你自己曾經因為有人嘲笑其它人生病後的不雅外觀、身體殘疾、而行動不便時，你願意為了陌生人挺身而出，或許你還可以多表達一些你的意見，否則其實不用在這方面大作文章。我不覺得我自己是什麼行為楷模，可是我不但這樣做過，就連我自己的女兒在幼稚園時也做過，所以我希望這個社會能夠多一些發揮實際行動去阻止這種殘酷行為的人，而不是更多的評論者。

Source： https://www.facebook.com/WillSmith/posts/544176300403935

在奧斯卡會後第一時間發表，不容許任何形式的暴力時，我很高興看到威爾史密斯也公開道歉了：「各種形式的暴力都是有毒和具有破壞性的，我昨晚在奧斯卡頒獎典禮上的行為是不可接受和不可原諒的，以我作為笑話是工作的一部分，但關於妻子健康狀況的笑話讓我無法忍受，讓我情緒太過激動」。

「克里斯，我想公開向你道歉。我超越了那條界線，我錯了！我很尷尬，我成為了我最不想成為的那種人，在充滿愛和善意的世界裡，沒有暴力的容身之地。

我還要向奧斯卡影藝學院、節目製作人、所有與會者和全世界觀看的所有人道歉，我想向威廉絲家族和我的王者理查家族道歉。我深感遺憾的是，我的行為玷污了我們所有人原本美好的旅程。我還有許多地方正待改進。」

到我發文此刻，也就是威爾史密斯發表這篇公開聲明的約16小時後，這則聲明在臉書上有超過200萬個人按讚，還有多達26萬則留言。除了當晚的領獎致詞外，無論就事後的危機管控或他個人的形象維持上，我認為這篇道歉聲明都至關重要。這不但有助於維持他個人的正面形象，也才能展現他個人的寬容大度。在此也特別要強調一個我自己在不同課程時都經常提到的概念，尤其當我看見有人在臉書上大喇喇地說，「為什麼反倒是威爾史密斯要道歉？」時，更必須要提醒大家，道歉並不只是在承認有錯時才道歉，而是一種為了展現自己誠懇負責的做法。

「在你人生最高峰的時刻，你要特別小心，因為這也是惡魔找上你的時候。」當威爾史密斯在台上淚流滿面的致詞時，他透露另一位黑人影帝丹佐華盛頓是這樣告訴他的。而在這次的意外後，丹佐華盛頓的這席話或許是我們每個人都能從中得到許多啟示的少數收穫。

捍衛家人無比重要，捍衛自己的信念也極為重要，但我們都該讓自己時刻小心、也時刻留意，因為你我都不想為了一時的衝動，墜落地獄般的痛苦深淵。

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懂得問出好問題，或許《華燈初上》的悲劇就有機會避免：洪震宇的《精準提問》給我們的另類啟發

 感謝老同事震宇致贈他最新的大作《精準提問》，雖然我最近正在為幾個課程忙得沒日沒夜，我還是抽出時間拜讀他的新作，果然字字珠璣。

我之前在自己的部落格分享過震宇的另兩本大作，《機會效應》和《精準寫作》，前文連結歡迎參考最下方的延伸閱讀。我和震宇人生的交會的時刻在前文已經交代過了，所以許多朋友應該知道，其實我也是記者出身，只不過幾年後就轉戰企業界。

一般人對記者的看法，其實和真正擔任過這份工作的我們想法可能很不一樣。舉例來說，很多人或許認為，記者肯定能言善道，但其實在任何一段採訪報導中，主角都不會是記者本人，而是那位受訪者，所以記者本人是否能言善道，其實和一篇好報導能否產生不見得有什麼關係。還有一些人認為，記者只要隨口發問就好，關鍵不在有沒有帶著大腦上工、而只要臉皮夠厚就行；震宇在書中寫了不少則當年採訪的經歷，由於我們通常採訪的不是知名企業家、就是政界大老，真以為我們只要掏出張名片、對方就會願意受訪嗎？就算接受採訪了，真以為我們問什麼、對方就會有問必答嗎？恐怕只有做夢才會那麼順利吧！

只有記者需要提問嗎？當然不是。我自己常對來尋求解答的許多學員說，「問對問題，才能得到答案」；這句話其實也可以反過來說：「當你百思不得其解時，通常是因為你問錯了問題。」

就拿我自己這兩個禮拜在上的【一談就贏：銷售贏家必勝攻略】來說好了，這是我們首次將這個銷售課程升級為兩天班，是個相當值得紀念的一刻。

這個課程之所以升級成兩天班，主要原因就是之前上課的大家都覺得上的實在太趕了，有些內容匆匆帶過、實在太可惜了。然而，這堂課程其實並沒有太過深奧的內容，主要學習的重點只有三項，而其中兩項就是與發問相關的技巧。

在我另一堂【一談就贏】的談判課程中，正巧也提到了另一種問問題的方法及技巧。看來發問在許多不同主題的技能及課程中都很重要，但多數人真的懂得怎麼發問嗎？

我經常遇到的狀況是：講解完不同的問題類型、也給了例句後，請台下的學員開始演練時，就開始變成造句比賽了。一個一個與他們個別檢討時，還會有人不解地問：自己寫的不是和範例差不多嗎？但他們似乎聽不見從自己口中發出的語句和聲音，而我能給他們最實際的建議是：對方真的會回答出你想要的事情嗎？不只如此，有些問題甚至會讓我懷疑：對方真的會和你繼續對話下去？

就我們的課程主題而言，每種不同的問題都有其目的。有的問題是為了創造信任、有的問題是為了探詢需求、甚至有些問題是為了和對方有進一步的情感連結。重點不只是問出一個你想要的答案，包括以記者為業的人在內，很多人就是因為有著錯誤認知，所以表現上看起像發問，但其實只是想把自己的話塞進對方的口中、試圖透過對方的嘴說出來。但其實好的發問，要能達到你原始設定的目的，而達到這個目的的第一步，就是起碼要讓對話繼續下去。

我相信，這也是為什麼震宇會在本書介紹，如示意圖的AAAR對話四循環。包括提問（Asking）、積極聆聽（Active listening）、覺察（Awareness）、回應（Response）在內，好的提問應該有助於雙方形成對話，並且是一段雙方都有興趣發展下去的對話。當你想要得到對方的回應，除了你必須讓自己問出個好問題之外，你在當下的專注傾聽，以及你是否覺察出對方的情緒、意圖、及弦外之音，很多時候才是對方有沒有良好回應的關鍵。

早年在剛開始當個小主管時，我完全不知道該怎麼管理一個團隊，許多事都只能從做中學，也因而犯過許多啼笑皆非的錯誤。

有一次，一位剛畢業就來上班的女同事把一份調查結果拿給我。由於接下來要發表的公開報告很重要，我還請兩位同事先後各校對一遍；等到加班校對完成之後，都已經快要午夜十二點了。當時的我也已經很疲倦了，但那不應該是我講話太過直率的藉口；當我看到兩個人校對了那麼久之後，居然還在第一頁就讓我看到不只一個錯誤，我當下脫口而出的說：「妳和另一個同事真的都有仔細校對嗎？」這句話聽起來像是問句，但其實根本不是一個問題，而擺明的就是一項指責；果然，那位女同事淚水在眼眶中一轉，就蹦出了一句「又不是我的錯！」然後就轉身小跑步跑出了我的辦公室。

當下我只在心底埋怨，怎麼會有人那麼不負責任，又怎麼會有人那麼禁不起指責？但我後來發現，雖然當時的自己也比對方大不了幾歲，但作為一個主管，我當下實在應該有更好的發問及對話方式。歸根究柢，其實是我欠缺同理心，只知道那時的自己又急又累，沒有想到其他同事又何嘗不是？

過了幾年，我年過三十了，在另外一家公司當主管。有個下雨天，我看到另一位同事正在公司倉庫搬道具，我順口問她說，「外面雨大嗎？」她點點頭。我接著對她說：「那待會騎車要小心喔！」沒想到就這麼一句話，居然又一個人在我面前淚珠滑落。她後來逢人便說，從來不知道Alex是那麼有溫情、會關心別人的人。不過簡單5個字的一個問句，給人的感受卻如此強大。

針對聆聽，書中也提到(1) 同理式聆聽、(2) 理性式聆聽、 (3) 總結式聆聽。許多人在發問時，腦袋已經轉到自己的下一個問題該問些什麼了，於是當對方願意開口時，其實自己只是敷衍地假裝自己有在聽，但根本沒有聽進去對方想表達的是什麼，更沒有去思考對方可能還有什麼意在言外的想法，像這樣的發問、還不如不問。

甚至就拿這三種聆聽來說，許多人太習慣所謂總結式的聆聽，與人對話時，沒事就喜歡做一個小結；表面上看起來好像很想讓談話不要脫離正軌，骨子裡卻難掩希望能將整個議程依照自己偏好的節奏進行的意圖。習慣成自然之後，遇到有人不自覺的抗拒全盤托出，他還會誤以為對方是刻意在找自己麻煩。其實，若是能再加入一些同理式聆聽的元素，就會讓雙方的對話進行得更順暢。

我後來轉戰企業界後，擔任了很長一段時間的業務工作。許多人可能以為，我擅長的應該是說服別人，但其實我真正在做的，是設法在與人會面前，找出問題的核心和可能的方案，等到見面時，設法問出讓對方願意暢所欲言的好問題，接下來就是認真、專注地傾聽。

曾經有一次，去拜訪一家大家都不看好能成交的泰國廠商，在將近三個小時的對話中，我除了一開始5分鐘的握手寒暄外，接下來除了少數開口發問之外，我整個開口的時間都很少；多半都是等對方講一個段落後，我就接了句「然後呢？」或「所以呢？」兩個簡單的短問句交叉運用，對方居然掏心掏肺的跟我講了許多與自家生意相關的秘辛，全然不像兩個初次見面的人會產生的談話。

後來，不過是那一次的拜訪，就讓我們成交了一筆金額令人咋舌的大生意。真要我說那次的成功關鍵，絕非我用三寸不爛之舌去說服對方我們的產品有多好，而只不過是認真傾聽、並且用簡單的提問鼓勵對方多講一點與我分享而已。

本書另一個值得一看之處，就是作者把大家所熟知的5W1H：Who（誰）、Where（哪裡）、What（什麼）、When（何時）、Why（為什麼）、How（如何），結合了薩提爾冰山模式，讓我們在發問及傾聽之際，可以從以下4個方向去思考：

1. 觀點：你的看法

2. 情緒：你的感受

3. 期待：你的希望

4. 渴望：你想要的

假如我們用近來最夯的《華燈初上》來看，當警方去盤查殺了蘇媽媽的疑兇時，通常都會想要問出對方的不在場證明，也就是先問對方何時在哪裡、又做了些什麼，然後又有沒有和其他人在一起。接下來，為了多問些細節、以確定對方有沒有說謊，就會在問對方為什麼會去那裏？又是怎麼過去的？而這些問題，就是5W1H。

但假如我們再結合後面那4個方向去思考，就會發現真兇呼之欲出（以下有雷）。就第一季和第二季來看，編劇刻意建構了一個人人有動機的情節，讓大家逐步發現，原本人設看似我見猶憐的蘇慶儀，居然四處為自己招惹殺機，讓人覺得不被害才奇怪了呢。

不過，也正如我在《尼羅河謀殺案》那一篇所提到的（前文參此），動機固然是條線索，但有動機、不代表真的會去殺人；或甚至可以這樣說，就算有動機、甚至也有殺了對方的意願，能不能真的殺得成也還是另外一回事。

等到第三季兇手揭曉，一般認為沒有太多的驚喜、也不讓人意外，但若是過多為了轉折而轉折的劇情設計，就真的更會大快人心嗎？倒也未必。對花子來說，她的觀點是認為羅雨儂和蘇慶儀本應是比至親還親的好姊妹，所以當她後來發現蘇居然想搶走子維時，會讓花子覺得反差極大的更為詫異；當下的情緒先是不解，接著又受到言詞羞辱，讓她想到自己不堪的往事，接著就爆發了；花子的期待，其實是讓雨儂不要失去自己深愛的子維，誰對誰錯、誰比誰更需要兒子陪伴，不是她所關心的第一要務；至於她的渴望，就是被當成一個正常人一樣的尊重，所以當蘇踩到那個底線，憾事就這樣發生了。

至於以身試法的阿達，真的只是貪財、真的只是忘記了自己當初的理想嗎？其實他最渴望的，也是自己能被肯定。一句「我在局長面前，他是叫得出我的名字的」，就這樣黑化而步入歧途了。

其實，蘇慶儀若願意敞開心胸的好好問自己真實的感受，又或者是換一種方式和羅雨儂吐訴自己的愛恨情仇，很多悲劇就不會發生了。

例如借用書中的專業服務者提問四象限，蘇慶儀假如一直只看自己表面已知的痛點，當然一直會如劇中般困在其中而走不出去。但她卻連表象陳述的問題都不願意吐實告人、甚至未必敢讓自己正面面對，那就是自己有著被性侵生子的傷痛過去，而又同時有著自己愛的人不愛自己的煩惱現在。

這樣的痛點在潛在未知的一面又是什麼呢？說穿了就是嫉妒。明明是親的不能再親的好姐妹，假如雙方在這個世界上最親的始終只有彼此，那或許這段關係就不會變質。然而，當她看到自己始終孤零零的一個人，自己愛的男人江瀚卻殘忍地對她說，即使他要選、他也會選羅雨儂而非蘇慶儀（腳踏多條船的渣男到底是為什麼認為自己有資格選啊啊啊）；自己的親生骨肉子維，也認為雨儂是自己的親生媽媽而愛她愛得無怨無悔；甚至就連自己大方地邀著雨儂一起經營的光酒吧，自己也會認為雨儂隱隱有比自己看起來更像話事大姐的氣勢，讓她很不是滋味。

其實我們每個人在很多層面都會面臨到和蘇相同的問題，那就是莫名其妙的情緒卡關而過不去。但姑且不論我們是不是到頭來真能放下，但總要能面對問題、才有機會處理並解決問題啊！若是連自己都不好好地把自己的問題問清楚又或者是尋求第三者的協助、讓自己得以釐清這些問題，又怎麼有機會坦率地面對這些需要被引導挖掘的問題？

接下來，蘇慶儀表面已知的期待是什麼？萬一我們有機會引導她說出自己對未來的期待，與其籠統地說是幸福，不如說是她希望能對自己人生的掌控吧！假如她願意這樣表白，就拿劇情後面的發展來說，總是裝出一副堅強模樣的雨儂，其實什麼都是願意退讓的。畢竟表面上看起來堅毅剛強的雨儂，私底下卻有許多柔軟的一面；反而是表面上看起來溫柔婉約的慶儀，私底下卻也有她剛烈偏執的一面，甚至連玉石俱焚都在所不惜。這樣的兩人未必沒有共存的空間，也未必無法找到不一樣的相處模式，只是在雙方都不願意坦誠面對彼此的狀況下，悲劇就一連串的發生了。

那麼，蘇慶儀潛在未知的期望又是什麼呢？《精準提問》這本書指出，潛在未知的期望可以說是一種要完成的正面任務，而總括來說，蘇所期待的其實是被愛。不只來自子維、不只來自江瀚、也不只來自雨儂，她被害的光酒吧之後甚至還比她在世時來的團結，阿季、百合、甚至愛子等小姐都更願意放下心防。假如蘇當時不是充滿心機的經營這家酒吧，大家的關係會不會很不一樣？在我看來，最大的悲劇不是蘇和江瀚的先後喪命，也不是雨儂和其他小姐的無奈人生，而是蘇一心想把子維帶離雨儂的身邊，但到頭來子維還是不能和自己在一起，偏偏卻落入了他生父之手。假如蘇黃泉有知的話，只怕更是無比的悔恨痛苦吧！一個毀了她自己人生的男人，現在卻獲得了她乖巧無比的兒子、讓子維必須喊對方一聲爸爸。早知道這樣的結局，我想蘇是絕對不會弄出那麼多事的，真的只是親者痛、仇者快可以形容這種不幸的結果了。

有人或許未看這本書就先猜的說，無論再怎麼會問，像蘇慶儀這種人鐵定不會敞開心房的。我反倒認為，這就是發問技巧的重要了，尤其當你不是想在對方面前問出一個答案、而是想讓對方自己覺察出一個更好的答案時，好的提問技巧，或許就能改變許多對方的觀點及行動。

作者震宇在書中也引用我之前也撰文推薦的另一本書《鏡與窗談判課》，而且無巧不巧的是，我當時在那本書中的推薦序，標題正好就是「解決問題，第一步就是先懂得問出好問題」。

雖然《鏡與窗談判課》的內容也相當精彩，但其中或許有一個部分會讓大家不解，因為作者建議大家不要去問為什麼；假如你上過我的【一談就贏】公開班或企業內訓的談判課，你或許就會更加不解的問：Alex不是說知道對方「為什麼」這樣做很重要嗎？

很高興震宇在他自己的書中提出了更加實用的闡述，也容我特別藉此說明：知道對方為什麼要這麼做或為什麼這麼想很重要，但我們真的只能直接問對方「為什麼？」這麼唐突的問題嗎？萬一真的這樣開口問了，別說能否得到答案，搞不好對方還會就此提高戒心、原本能談成的事情就更加困難重重了。

因此，《精準提問》的作者洪震宇建議，要進行正向提問，其中一個實用的作法就是把「為什麼」改成「什麼」或「如何」。其實這樣一改，效果會比大家想像的大得多，例如我要是斗膽去問震宇：「我前後都撰文大力推薦你的三本書啦，你為什麼從未主動推薦我的課程？」那不就是找架吵的破壞感情了嗎？但假如我改成：「你什麼時候會幫小弟的課程美言幾句啊？」或許他就願意開金口幫我說句好話了。

上面那個舉例純屬玩笑，我主要只想隨手引用他的這個技巧，讓大家知道用起來可以多麼輕鬆寫意而還無窒礙之處；至於我自己其實從未拜託他幫我推薦我的課程，所以大家不要誤以為他居然連這種忙都不願意幫了。而凡此種種的實用技巧，在書中還有更多詳列與說明，接著就期待大家細細閱讀他的最新力作了。

期望大家都能成為一個懂於提問的人，更能成為一個樂於提問的生活贏家！

若使用手機更易讀的網站版請點此

和諧才能打造出最強的團隊戰力？善於運用衝突，更能找出團隊運作的盲點，也更能把握具體提升效率的契機

 每個人都知道合作很重要，但大家真的知道該怎麼進行團隊合作嗎？

每個人也都知道溝通很重要，但大家真的知道要怎麼才能讓溝通更順暢？

【體驗式團隊建立】這個課程的Level 1已經邁入第十班了，我們運用英國MTa Learning這家公司設計的世界級專業教具及活動，讓大家從做中學、玩得欲罷不能。包括在許多知名外商的我自己在內，一路以來經歷過的Team Building活動何其多，但卻沒有一個是像這個課程那麼有啟發性的。

尤其在不方便出國的現在，一般人很難飛去英國或美國親身體驗這些活動，那就讓最近剛上完這堂課的朋友們，用他們的心得讓大家更加清楚，該如何才能讓自己所在的團隊運作得更好。

在保險業擔任業務工作的筱晏，順利拿下冠軍的心得，清楚的點出這一連串挑戰的特性（原文點此）：

  🏆一個冠軍隊的誕生🏆

沒有標準答案，沒有既定流程，思考更多可能，好到更好，結果重要，執行過程更加重要，找出問題點-修正-再讓任務順利完成，過多想法到統整；沒有想法到激發想法，是種學習

➡️印象深刻,傾聽在其中：

聽與說的藝術，說得讓人印象深刻，聽得讓彼此距離拉近，雙向交流

➡️有效溝通，說你懂我懂的語言

同一個水平面溝通，彼此了解，重複確認

➡️霧裡看花，跳脫出，找出問題

卡超久，忙於完成，用其他人角度，找出差異

➡️魔鬼藏在細節中,

小細節完成,大局已定，逐步階段性確定完成

➡️視野更加廣闊,不進則退

以為好,卻可以更好,侷限了自己成長可能

➡️結果中找出問題,發揮極致

重複操作，其中找出問題，問題出現，方法解決，讓效能發揮極致，準確奪標

➡️將時間發揮最大功效

在有效時間中，找出先後順序，讓事情可以準確完成，時間最大壓力，卻擁有保鮮期

從最後到第一，沒想過的冠軍，沒遇過的夥伴，不知道的特質，討論中，知道大家的強項，知人善任，放在對的位置,，每次更好，水到渠成漸入佳境，沒有鬥爭氣息，圍繞在老闆授權，盡心完成，氛圍重要，彼此間激勵。

在電子業擔任產品開發PM的Jeff，當天看起來還蠻樂在其中的，或許是因為這些活動和自己長年擔任PM工作的流程及瓶頸都有些共通之處吧（全文參此）：

【快】

這裡的快，不僅僅是事情多做幾次後駕輕就熟的快，更是一種來自心裡的覺悟，一種自覺，再慢下去你就會被淘汰，就像魷魚遊戲影集某一集裡面，參賽者要在時間內把麥芽糖融化才能晉級、才能生存，要無所不用其極地想方設法快，這種打從心底想要爭取「快」的覺悟，不見得是勝出的關鍵，但起碼是能夠存活的第一步。

課程活動中理解題目要快（這是基本款）、團隊分工要快、凝聚共識要快、收集資訊（包含收集敵情）要快，但這還不夠，甚至還要利用空檔、猜想下一題會是什麼，這樣題目出來的時候自己的反應時間就會快人一步。

 

什麼是贏在起跑點、什麼又是輸在起跑點？在我看來，追求「快」的自覺就是起跑點！

【有做 → 做完 → 做對 → 做好 → 做得有效率】

不知從何時開始，這五個層次的做事品質，就成為工作上自我砥礪、以及要求同仁表現的基石。僅僅是「有在做」或者「把事情給做完」是遠遠不夠的，最起碼得要把事情給「做對」， do the things right；做對之後還要追求把事情做到好，讓接收方無可挑剔的好，這樣就相當令人滿意了；再更進一步的目標是做到又快又好，兼顧效率與穩定性的優秀輸出。

想要又快又好的關鍵在於，如何一次到位，一次就做對！

要達到這個目的，大家有共同目標就夠了嗎？充分齊心協力就能達陣了嗎？熱情及動機強烈就能成為贏家嗎？有頭腦聰明手腳伶俐的神隊友，就是必勝的關鍵？

不幸的是，從這次組積木遊戲中，我們這組親身經歷了「快速組裝、不斷拆掉重組、再拆再組、不斷循環重工」的噩夢，別說成為贏家，甚至還差點影響中餐呢。

1. 盡可能在有限時間內搞清楚遊戲規則，避免自己犯錯 (well這是基本中的基本)

2. 願意動手做會是個美德，但迫不及待動手很有可能會搞砸事情

3. 願意發聲會是個美德，但聲音大的不一定就是對的（這也讓我想到，工作時身為主管快速發表意見，不一定真的就是對團隊最好的方式，反而可能會扼殺潛在創意）

4. 發現錯誤時，更好的做法或許是有耐心地跟團隊一起仔細檢討，把所有出問題的地方全都指出來，一次更正完畢，避免頭痛醫頭腳痛醫腳，就像拆東牆完再補西牆，然後發現南牆跟北牆又搞反了，拆掉北牆重裝的過程中、不小心又把東牆弄歪了。怎麼說呢…錯誤重工的損失比你想像的大很多啊！

5. 有時我們會發現，哎呀某某隊友把自己的小模組給做錯了，導致後面要大組裝的時候，一群人不斷重工，難免會想這種隊友的錯誤好像無可避免。但真的無法避免嗎？仔細想想，其實在前半段組裝模組的時候，從那個圍成一圈的陣形場地，難道不能夠想到之後是要進行大組裝嗎？若能預先判斷如此，倘若自己發現到零件上的正反差異之類的眉眉角角，難道不能預先提醒其他組員嗎？團隊的成功有賴於隊友之間的互相cover，不是嗎？仔細想想，其實能做的還很多

我自己之前也在多家不同性質的企業擔任過主管職，而且帶領過許多屬性及人員組成都相當不同的團隊。到了我來擔任企業講師、要為許多企業提供培訓後，我卻發現台下的部分成員有時會不自覺流露出一種心態：「啊你告訴我那麼多做什麼？你就直接告訴我怎麼做就好啦！」在他們心中，或許認為這樣比較乾脆，但我不怕得罪人的說：萬一你只會按照別人交代的步驟、按部就班地完成一件任務，你個人對這家公司的價值其實是隨時都能被取代的；相對來說，萬一你能自主地想出更多能讓任務完成的方法，你才能讓自己更有價值。我自己就是一個從基層一路竄升到總經理的人，所以我很明白這樣做的價值何在。

更何況，另一個更赤裸裸的事實是：你真以為只要別人告訴你怎麼做、你就一定做得到嗎？萬一你真的這麼想，你就真的太天真了。也就是說，你認為對自己最有效率的學習方式，在我看來其實是最沒效率的學習方式。因為就一個主管或一個指導者而言，多數人其實沒興趣一件一件的慢慢告訴你怎麼做；包括我自己在內，我希望花最短時間告訴你一個方法或原則，接下來你就可以自己摸索出來，該怎麼去執行之後的100件相關的任務。

這也就是【體驗式團隊建立】所運用的MTa教具及活動價值之所在。與其「告訴」你怎麼做得又快又好，我們從不同的活動中讓你嘗試如何做得比前一次更快、又如何比前一次更好。這也是我覺得目前台灣多數企業內訓較為欠缺的地方，那就是許多人都希望請個老師來「告訴」大家該怎麼做，卻又沒有讓同仁自己設法「想」並「做」出來實際改進的方法及步驟；少數的課程會設計一些活動，但為了避免讓學員感到挫折、接著講師可能就拿不到夠高的滿意度，所以活動都盡可能地簡單化，最好是讓台下學員只要連連看或填填看就行了。不客氣點說，表面上看起來好像有很多專有名詞或專業術語，投影片看起來也有模有樣，但教學活動的設計本質上和幼兒教育沒兩樣，連我自己都不知道，何以這些課程可以在台灣的企業培訓市場存活那麼久。

就我自己來說，我一向相信，只要你把這些培訓教學的主詞由「我」換成你，由台上的「老師」或換成台下的「學員」，這樣的訓練成效就肯定會大增；也就是說，不是由老師來告訴大家該怎麼做而已，而是要有足夠的機會，讓參與的學員反過來展現自己會怎麼做，而且不只是鸚鵡學舌般的重複一遍老師所示範的動作而已，然後才會是真正有效的學習。

該如何才能得知訓練的成效？看看接下來能不能付諸實用就知道了。

藥師珮翎在心得中寫下她課後的應用實例（心得點此）：

其實從來都沒有上過team building課程，所以在知道MTa是個透過玩積木的方式可以反映出團隊合作盲點的課程時，便因著好奇心而報名了。目前部門內的工作算是個高度分工而分裂的性質，所以一直以來也習慣單打獨鬥，但其實分工的本意是在於最後能合作而產出更好的結果，怎麼會反而分裂而讓整體效率下降呢？自己在團隊合作裏又是什麼樣子呢？

整天課程有五個活動，每個活動的完成，都讓我更看清自己的問題。

……在急診藥局時，時常遇到有門診病人來領藥，但其實只要門診藥局沒關，門診病患就要在門診藥局領，於是都要面對病人（自己在急診藥局內）告訴他，要跟他指引方向時都自然的已經引領病患往我的左邊（病患的右邊）看，然後說：門診藥局領藥直走左轉。

因為太常發生，所以同事就做了圖一的牌子，我們就可以不用重複講希望病患看了指示後可以自行離開。但是當我在急診藥局上班時，卻發現常常發生兩種情況，病人看了牌子後還是來跟你領藥或者看了牌子後就往批價方向去（但他是要領藥），心中真的很納悶，明明牌子寫得很清楚，為什麼病患就是不懂？

上了MTa後我重新思考，我站到急診藥局外面，以病人的角度來看牌子，終於知道為什麼病患明明要領藥卻往批價那方向去，因為對病患而言，上面寫門診藥局領藥直走左轉，這直走對他而言就是往前，然後左轉，就變成往批價方向去了！！！（應該也是忽略畫的圖示箭號）

對於看了牌子還是來急診領藥的病人，我詢問他們：「我們這牌子有寫要門診藥局領藥的話要往那邊，請問是不是有什麼不清楚的地方呢？」

病患回覆：「門診藥局不是關了嗎？」

我繼續問：「你剛剛有走過去看，然後是已經關了嗎？」

病患回覆：「沒有，只是以前有時候晚上領藥他已經關了。」

綜合以上資訊，我重新做了一個牌子（圖二），發現這兩種情況大大的改善了，現在病患都可以看著牌子正確地走到門診藥局！

大家看得出來這兩張圖寫法如此不同，但其實都是指示去門診藥局的方向嗎？課程就是這麼神奇，在演練中體會到主體、相對位置、方向性的重要，進而發現生活中的盲點！

麻醉科醫師柏廷也在心得中有著很深的體悟，讓我摘錄其中三點（全文參此）：

☝一切從信任開始

「這樣有點怪，我建議應該用方案B」、「你這樣的系統設計，臨床端不可能配合，會造成病人安全問題」、「臨床端這樣的需求，資訊端設計起來很困難」

在有信任之下的內心OS：嗯…這樣的建議/需求很重要也很好，我們知道這樣能改進系統，雖然會遇到些困難，不然來試試建立方案C好了。

沒有信任…….：「X！不然你來設計系統」、「資訊端一定是在弄其他的部分，我們這部分一定直接被忽略」、「你都不懂我們這邊的辛苦啦！」

同樣一句話，一樣的開會，在兩種不同狀況下，一個是熱烈討論，一個是激烈言詞衝突；一個是「嗯！這些建議是為了團隊向前進」，一個是「你一定是為了反對而反對」。信任不是一蹴可幾，是在過程中，透過一點一滴的互動建立，我們在跟「人」互動，而來處理「事」，在處理問題的過程中，往往關鍵是「人」，在意對方的感受，多一句關心跟鼓勵，就是一個很好的開始。

☝一個人能力再高，終究只是一個人

而能夠引導團隊，讓團隊每個人能力都上升，這才是一個主管要做的，凡事親力親為，那…要部屬幹嘛呢？老師一直在課堂上屢屢提出在雜誌社、迴轉壽司業中的工作經歷，來印證這點。

在開刀房場景，大部分就是麻醉醫師跟外科醫師說的算，不過外科負責開刀區域，開刀區域以外的自然就是麻醉說的算，身為麻醉醫師的我，雖然說work as a team. 不過團隊內確實時常都是我的指令，尤其場景都是分秒必爭的血腥場面，下的指令通常也都簡短而明確，不帶任何感情，而單打獨鬥慣了，走出開刀房，進入會議室後，要開始負責整個麻醉系統電子化，跨單位的合作，甚至是跨公司的合作，問題就出現了。在刀房內說話的語氣、動作帶到會議室後，每次開會的過程都相當火爆，當然自己有意識到這個問題，花了一年時間改進自己，現在至少開會過程都算相當流暢，雙方有問題都能很好的改進。

上完MTa Level 1後，只覺得這些東西就是我改了一年的技能。上了一天的課，等於自己跌跌撞撞一年還改不完，還讓自己落得一個「盤醫師脾氣很糟」的名聲，實在是…何必呢…

☝透過這次MTa Level1….

❶信任是開始，團隊之間相互鼓勵，製造出團隊前進的動力，這個是我最加強改善的部分。

❷衝突造就進步的動力，沒有衝突，沒有意見分歧，就很難有團隊進步，而出現了意見分歧，該如何衝突管理，運用事後老師提到的PURR或許是很好的方式

❸誤會是雙向的，說者無心，聽者有意，解開誤會要靠雙方的主動傾聽、主動提問，引導對方講出自己聽得懂的話。

在金融產業擔任數位行銷工作的Christine，不但手繪出一張別具特色的圖像式心得，心得內文有許多段也讓人看得相當爽快（原文點此）：

……首先我為什麼在這兒？Team building這活動，在20年的職涯中不知參加過多少，有像戒酒會那樣的心理治療，也有競賽類的跑跑跳跳，老實說為了在公司生存演著戲我也得演完一整場活動，但我從不會是女一，連女二都不是，因為我壓根就不相信team building能build出個什麼鬼，比如說有一場團建活動是因為部門離職率過高，但團建活動的成員╬沒有老闆、沒有老闆、沒有老闆╬，Key person不參加，是要講給鬼聽嗎? 自己所帶領的團隊經驗雖沒說有多高昂和諧的氣氛，但也不是一團爛泥，YoY 25%以上的成長，我照樣端給老闆。我來是來尋求我不足的地方，果然拿到最後一名，讓我赤裸裸的面對自己了。

……情緒一度失控：

「組長，請問一下這墊片我圖上看不到」

「抱歉，這我幫不了你」

「那你可以幫我什麼」

「。。。。。。。」

「那妳走吧」（還加上手勢）

一度我心中的疑問是組長是幹嘛的？隨之誘發不滿情緒加入口吻中。回想工作上我不也常常問「老闆是幹嘛的？大佛精神指標嗎？」在這項練習上的反思是當我沒有得到正確答案時，那可能是因為我問錯了問題。

……我獨立思考了嗎？：當有人說「我有個想法」，其餘人也一併附合時，supposedly 我應該是那個要提出反對意見的人(world war Z)，但我沒有。困難與限制應該是要將我訓練思考更具彈性，而不是鬆了一口氣心中想「就交給他吧!」同時全組對自信的偏見壓過懷疑，讓我們以3公分之差輸給第四組。如果你不出去走走，你就會以為這就是世界。

前例、經驗法則都會限制思考：水塔的關卡中，我們似乎有意無意地複製上一關的成功經驗，沒有想到會碰到不一樣的困難，當大家一股腦的做底座的做底座，堆高的堆高，也沒人質問「are u sure it is ok?」實際團隊中，和諧是會帶來風險的，長時間的以和諧為導向，會讓我和諧到想吐，常常口是心非，不敢提出問題，怕提出的問題沒有解決，自己卻要先被解決，這樣的團隊是危險的。

我在給另一位同學的回饋中寫下這一段，而我認為不只是這個課程、而是許多人在與其他人或其他部門共事時，也都應該瞭解這幾點：

1. 速度當然很重要，但錯誤的理解反而會讓整體速度大幅下降，所以該如何用最短的時間做出正確的決定很重要。

2. 不管是何種類型的工作者，溝通都要從傾聽開始，所以關鍵不只在於自己怎麼說，而在於自己能不能及願不願意把對方講的每一個細節都聽進去。

3. 沒有衝突不代表就能達成最佳效率，太過和諧不但有時對增進團隊動能沒有幫助，而且也容易讓大家反而更看不清楚問題所在。

心臟外科醫師智鈞，本身也在開課指導大家溝通及表達力，他是一個醫院的單位主管，同時也是一個爸爸，且看他如何從管理乃至親子教育的不同面向所得到的收穫（心得參此）：

多對多協作

心理學上有一種『責任分散效應』，指的是人處在群體中時，個人責任感會變得很弱。經典的例子是曾經有一個女子當街遇害，歹徒行兇的過程當中非常多人都透過窗戶目擊，卻沒有人伸出援手。而原因還不是因為人性冷漠，而是大家都以為，既然這麼多人看到了，應該有誰會去救她吧？結果是沒有人去救。所以我們在實際執行緊急醫療處置、或者教學其他人進行CPR急救的時候，都會強調：下達指令時、務必要指定明確的某個人。比如：「OOO請幫我叫救護車！」「OOO請把那個拿給我！」而不是只是簡單的說：「誰幫我拿個XX來！」

而在我們這組碰到的問題卻恰好與責任分散效應相反：大家都很想贏、很熱心幫忙，當一個人大喊「拆開這邊」的時候，大概8隻手同時伸過去用力，結果反而卡在那邊無法動彈。

這時Supervisor 的兩大功能就展現了：

1. 不是親自下去做，而要能夠發現任務執行這之間的溝通問題，並且恰當的調度指揮。

2. 設置 check point，修正誤會。

員工犯錯怎麼處理？

當錯誤或問題發生，華人第一個反應就是「揪出兇手」，然後罰錢。像醫院就是一個超愛制訂疊床架屋的步驟流程、然後罰扣薪水的地方（沒記錯的話，本院光是針對醫師罰金的規定就有十條以上）。

員工做錯事情的時候，很多時候處罰不是最好的方法，相反的第一步是要「站在使用者的角度」去想怎麼做事。

老師舉了一個例子，在他之前任職過某連鎖壽司公司的高階主管時，有一回發現鮪魚很難吃，瞭解後發現是冷凍程序出了問題，而臨場的店長支支吾吾說不出個所以然，只建議罰那些不按程序退冰的員工錢。老師親自去現場察看整個作業流程，發現環節上的關鍵問題，然後用很簡單的磁鐵標示就解決掉了。

從會議室到走現場

我們常常以為開會聽聽報告就足以判斷決策，其實常常效果不佳。有一回，急診建議心導管室的急救聯絡鈴測試應該要每天做一次，結果心導管室收到建議後馬上就測了一下，急診的醫師急忙跑上來，知道是測試後相當不高興、覺得被耍了，從此就沒在提這件事了。

所以，主管在提出流程改善方案前，要親自下去前線、了解整個流程，才會發現bottle neck在哪裡，假設有更簡單化解決瓶頸的方式、就用改變流程的方式來解決，如果發現太難無法解決，那就不要浪費功夫改善、直接跳過。

有一回，醫院要推行一款新式導管，不僅使用期限比一般點滴的針久、感染率也低很多。我是負責操作置放管路的醫師，原本其實只負責把管子裝完就好，但既然整項計畫與績效是我要負責呈現，我就很堅持參與全部流程的設置，後來發現這個導管原始設計的換要方式很麻煩，而且會讓負責換藥的護理師有扯出導管的心理壓力。一旦護理師換藥麻煩、常常扯出管子，那麼這個導管一定推展不開，察覺影響計畫推行的 bottle neck 不是有沒有會診病人來源、有沒有醫師操作置放，反而是最後最不起眼的「好不好換藥」之後，我們就著手簡化了換藥的程序。

處罰的目的是告知代價與承擔結果

說到處罰，我想起一個處罰孩子的經驗。一般來說，比起我們的父母輩、其實我對孩子的管束是蠻寬鬆的。不過少數幾次我還是會祭出嚴厲的處罰。

例如有一回，我的孩子跟同學們舉辦遊戲活動，過程當中與另外一個朋友發生衝突，然後我們看到那個小朋友摔倒在地、我的兒子這時腦充血就用腳去踩那個小朋友的腳、還連續踩了好幾下。我見狀馬上出聲大聲喝止，用非常嚴厲的態度處罰，還因此跟孩子的媽媽起了一些爭執。

事後檢討，我承認我的處罰方式可能有調整改進空間，不過嚴厲程度與代價我仍然認為必須讓孩子感受到。比如：罰他禁止繼續參與大家的遊戲活動、立刻回家。我後來告訴孩子：怎麼吵架都可以，只有故意攻擊傷害別人是絕對不行的，而且是必須付出代價的。

最近有一部很夯的劇叫做少年法庭。其中律師有一段話我印象深刻：「輕鬆的饒過犯罪的孩子，那他們從中學到了什麼？他們學到了：哦，法律也不過如此嘛，原來傷害別人也不過就是這樣而已吧。做為法官，有責任要讓他們知道：原來法律是會保護受害者的，原來傷害別人、是要負責的，要讓他們敬畏法律。

我常常告訴我的孩子all action has consequence，做任何事情、都要先考慮結果，然後去承擔那個結果。即便結果出乎預期、或沒考慮周全，還是要去承擔。

Alex另外提到他女兒，有一次帶著相當不耐煩的語氣跟表情對他說：「Airpod 本來就可以只戴一隻耳朵阿～」。老師說他感受到了對方沒說出口的潛台詞「啊X的不是早就跟你講過了嗎？」，心裡感到非常不舒服，就冷冷的回她一句：「你認為我憑什麼要接受你用這種態度跟我說話？」老師提到，這跟禮貌還有修養無關，而是要讓孩子知道、你不尊重別人的後果。

對錯不是最重要的，你就算是對的那又怎麼樣？別人不見得要接受，如果別人不接受，就算你再怎麼正確也沒用。

如何對團隊作出貢獻

這時也呼應團隊 Supervisor 的功能，如何讓團員能夠接受並且配合正確的方式做事？有一個方式可以事半工倍、增加效益，就是識別團員的強項，讓他做能夠發揮特長的事情。

在最後一個活動中，需要有企劃者、負責估計銷售額與制訂產量，此外還需要純操作的「裝配工」，而裝配的物件也有難度之分。這個活動給我很多啟發。

首先，身為一屆武夫，我自認很不會作會計估算計劃，但是反覆拆裝組裝這個我做得還不錯，我就舉手自願當操作員，而練習組裝時，另一個團員主動表示他那個很難裝，恐怕裝不快，我便主動與他交換負責零件。

那麼，如果什麼強項都沒有怎麼辦？有一回，開刀房的同仁問：「楊醫師你想要拿幾個人當心臟外科的班底？」我開玩笑說：「A耐罵耐操不記恨、適合上開心手術。B好聊清秀，適合局部麻醉的靜脈曲張，陪緊張的病人聊天。同仁就說那C呢？我說C雖然很天，但是搞笑呆萌，可以不上檯、在旁邊搞笑緩和氣氛。」這席話雖然開玩笑成分居多，不過呼應老師說的一個提醒：就算乍看之下什麼強項都沒有，還是可以盡力找到你能夠貢獻團隊的方式。

後來，我們小組在最後這個活動表現不錯，拿到最高營業額，但是總成績卻不是最高分的。因為活動設計裡，除了要比營業額、還要比實際營業額與估計的差異，估計誤差越小越高分，甚至加分幅度超過營業額本身。

這其實很反映工作實際狀況，與公司宣稱的不同、傻傻的拼全力衝績效不見得有利。現在企業在推 OKR，而單位在制訂OKR最開始都是參考自己的能力來定績效值，而其實達標重於超過。因為你要讓自己持續有成長率，如果一下子就衝到很高的業績瓶頸、那後期的基期就會墊高，就很難保持成長率的持續上升。

整場下來，可以彙整主管碰到問題的四點處理心法如下：

1. 區分技術與非技術問題。

2. 排序，預估所花的時間。

3. 檢視實際執行順序所花的時間。

4. 找出花最多時間的瓶頸，不重要就直接跳過去，focus在重要的問題上。

另外，假如不想看這麼多文字敘述，歡迎看另一位學員Ariel的影片心得（影片點此）

每個人都可以讓自己的工作環境更好，也可以讓整個團隊因為自己的存在而更好。你該學的不是更多的管理理論，而是要讓自己從基本卻正確的認知做起，貫徹每一次都要比前一次更好的決心，然後你就會發現，自己遠比自己原先想像的更能發揮影響力。

若使用手機更易讀的網站版請點此

從中一中音樂老師在課堂上與學生互嗆事件，來看PURR衝突管理該如何運用

 最近中一中音樂老師在課堂上與學生互嗆的事件沸沸揚揚，中間又一度傳出老師是被學生嘲弄霸凌，但後來又發現許多版本似乎是誤傳。最新的版本是老師雖認為自己沒錯，但還是願意針對自己的情緒失控道歉。類似事件會在校園發生，肯定不是第一樁、也不會是最後一樁，同時也絕不會只發生在中一中而已，而可能會發生在任何一所高中或其他各級學校。我們都不是當事人，很難弄清楚到底誰是誰非，但與其憑著各式小道消息捕風捉影，不如來研究一下這個問題：萬一我們面對類似衝突，到底應該如何處理？

第一時間看完衝突現場的3分多鐘影片（連結參此 ），相信許多人都跟我當初的念頭一樣，怎麼會在一堂音樂課的報告發生這麼激烈的言語衝突呢？報告的學生反應雖然也相當激烈，但可以看得出來，那是因為他有著滿滿的不滿與委屈。或許有人也會說，學生的措詞或語調也有可議之處，但我倒覺得，別說高中生了，我們每個人在面對有人對自己怒吼的說「你們可以下去了！」這種對待時，差別應該只在於當下嚥不嚥得下去而已，但會願意平心靜氣接受而不怨懟的人應該不多吧！既然我們自己都可能會因而不滿，我們又何須去要求一個高中生當下就要懂得自我控制呢？

相較之下，為什麼音樂老師會受到來自各方的指責？雖然我也不覺得她真的認為南北管就和牽亡魂劃上等號，但當下的處置及整個態度卻明顯讓人感受到情緒失控。我不想把老師冠上一個為人師表就應該如何如何的大帽子，但起碼從那段影片中的對話看來，音樂老師明顯呈現出一個「上對下」的態度，顯示的意涵就是「因為我是老師，所以學生就應該如何如何」；假如妳自己本身都認為自己高人一等、或肩負起不同的身分及責任，那社會一般大眾對妳的期待更高一點、認為妳在情緒控管及衝突處理應該比學生還更有能力一些，不也符合妳自己對自己的認知嗎？更簡單點說，我自己倒不認為年長者就一定要比年輕人在各方面都做得更好一些，但假如年長者就是覺得自己吃的鹽比年輕人吃的飯還要多，自己就應該拿出更多可以處理事端的本事，否則就容易被人認為在倚老賣老，更嚴重點則就是拿自己的權勢和地位去壓制別人了。老師或許長年下來也有許多委屈，但師生間的權力不平衡卻是個不爭的事實，而當兩方發生衝突時，萬一權力位階大的人和權力位階小的人都各打五十大板，就容易造成更多的不公平。

有本書很適合推薦給大家：《再也沒有難談的事》。我自己在近三年前到美國哈佛大學進修高階主管的談判學程時，正好上了一禮拜本書作者之一布魯斯派頓的課。為什麼這位音樂老師當下會情緒失控到幾乎暴走的程度？為什麼她和報告的學生又會如此針鋒相對？若用本書的觀點來看，其實就是當雙方以為自己在爭執的是孰是孰非的事實之際，他們爭的主題卻是談尊嚴。

談事實、談情緒、談尊嚴，當我們弄不清楚自己和任何人的對話到底在談些什麼時，別說彼此的陳述或對話能否產生交集了，甚至很可能就會像這次事件一樣擦槍走火。

因此，當許多媒體評論一直在帶風向，試圖去爭到底哪一方有理沒理或孰對孰錯之際，我看了卻一直很難過並痛心：到底大家想要幫忙解決問題，還是只想看到血流成河而刻意在搧風點火？

對老師而言，她覺得自己的權威受到挑戰而不受尊重；對學生而言，他認為自己在報告上花的心力不受重視、甚至自己發表言論的自由被侵犯了。而對雙方來說，或許更重要的是雙方都認為自己在當下感到困窘而下不了台。因此，與其去評論誰是誰非，甚至馬後炮式的認為任何一方應該負比較大的責任，其實都於事無補。更重要的是，你我或任何一個人能不能從中學習，萬一自己面臨到類似的處境，也就是有人和自己針鋒相對、讓自己下不了台時，自己接下來知不知道該怎麼辦？還是自己只能成為被動的一方，除了等對方願意自動退讓一步，自己其實拿不出任何其他辦法？

針對衝突管理，有個簡單的PURR處理步驟，很值得藉這個機會介紹給大家。

P（Pause）暫停：任何類型的衝突發生，通常都來自於當下不覺察接下來可能會演變得非常難看、然後就擦槍走火的一發不可收拾。試想，假如女老師事前會知道，這次的事件會在網路上一再流傳，然後包括自己曾被其他學生嘲弄的喊成「白雲」等事情也會被許多人揭露，不管自己是否委屈，她會希望事情演變成這樣嗎？我想多數人都不希望。

也因此，當衝突發生的當下，許多人可能都會無名火起的想要啟動自己的防衛機制、也就是想要大聲辯解自己沒錯，但無論自己是否有理，自己真能確定當下的反應不會過當嗎？除非你是刻意地想要表達出一種烈士情懷，否則在多數情況下，多數人應該都會得出這樣的結論：與其在現場爭論而衍生許多麻煩，不如之後再設法找回這個場子贏面更大。也就是說，也不知道是哪裡來的觀念，但我們從小好像都被養成一種「當下龜縮就會被人看不起」的錯誤心態，旁人或對手甚至還會慫恿式的挑釁說：「打啊，打啊，有種就來啊！」萬一我方是男性，對方搞不好就連「連應都不敢應一聲，你是不是男人啊！」或甚至連「你有沒有XX」之類的話都出來了。像這種讓人腦充血的畫面，我想不只是我，很多人都不陌生，甚至有些人也會像年輕時的我一樣，爆發更激烈的肢體衝突。而無論最後結果如何，過程肯定都不好受。

到了年紀長了一些之後，我才發現，除非你自認為自己肯定可以用拳頭打贏所有人，而且之後絕不會有人來尋仇、你也不會因而受到任何處分或制裁，否則當下的衝動絕對不是明智之舉。自己若是覺得自己為了尊嚴而戰，但什麼是尊嚴呢？簡言之就是不想被人看不起，認為自己差人一截或輸人一等。但綜觀我們從小到大各式各樣的衝突，什麼人才真的比對方有本事？其實是那個能在混亂中保持腦子清楚的人，同時也是那個能掌握現場節奏的人，事後你會發現，就算那個人不是自己、讓你覺得有些不甘心，但自己也不得不承認，那種人才真的有本事。

因此，發生衝突時，第一件該做的事就是設法暫停，讓自己找回節奏，甚至開始思索下一步怎麼做才會更好。

U（Understand）企圖理解：有些人覺得暫停很難，即使我也感同身受，但我還是要說，下一步的企圖理解或許更難。

同理心很重要，但在爭吵或衝突中還想要發揮同理心，很多時候比登天還難。凡事都得一步一步來，所以萬一期待自己能企圖理解對方這樣做的動機、及背後的許多故事及心聲的確很難，那就先從企圖理解對方到底在表達些什麼開始吧！

看看音樂老師和報告的高中生發生言語衝突的畫面，其實有件事是很清楚的：雙方都在各講各的，希望對方能全盤接受自己的說法。容我不客氣地講一句，雖然我們許多人也都是在高壓到幾近填鴨的教育環境中成長的，但其實沒有人會心甘情願的全盤接受其他人的說法，我們只能試圖在這樣的溝通互動過程中，試圖發揮更大的影響力。

我創立的【一談就贏】是個熱門的談判課程，而許多沒有接受過我們訓練的人一聽到談判二字，總想著是要試圖去說服別人；但當很多人真的報名來上課後，卻經常會聽到我這樣說：好的談判者並不見得要去說服別人，別人也不會因為你的話很有道理就聽你的，我們只需要讓對方願意朝著我們期待的方向去做就行了。許多人總覺得很玄，甚至有人會錯誤的解讀成「談判原來要不講道理」；我們想強調的其實是，除了所謂的「以理服人」之外，我們其實還有很多其他選項。一直跟對方說自己多有道理、甚至變本加厲地變成指責對方多沒道理，只是徒然製造更多衝突而已。

因此，當學生被要求刪掉高二才會教到的內容時，就算老師覺得「……做個屁喔」及「我們有需要做報告嗎？不需要！」之類的話很刺耳、甚至是挑戰自己的權威時，萬一她當下想的不是證明自己的專業或權威，而是能更從容的面對這些挑戰時，她就可以嘗試先不動聲色地讓對方講個夠，因為言多必失，即使心眼壞一些而只想看對方出糗，與其爭辯其實只是讓自己也成為容易犯下更多失誤的一方而已。接著，所謂的企圖理解就是，試著去了解對方這一番義正詞嚴的說法到底想表達的是什麼？認為自己只要花了時間去做，老師就非得讓他報告不可嗎？還是雙方對於報告內容和範圍的理解有落差？當然，同樣的一句話，萬一帶著挑釁的語氣和神色去說，什麼話都會引爆更多衝突；因此，是不是真心地想去理解對方講的是什麼，才是其中關鍵。

另外舉個我們在一般社會上四處可見的場景吧：「你想要怎樣？」「啊你現在又是想要怎樣？」接下來搞不好雙方一言不合就動起手來了。

萬一當你聽到對方嗆聲說「你現在是想要怎樣？」你接下來即使無法平心靜氣，但請刻意停頓個兩秒鐘、然後才說：「現在是什麼問題？」通常我會聽到的回答是，對方還是很憤怒的跟我講些五四三，但我先設法克制住自己怒氣的回說，「我沒有打算怎樣。你現在想要怎樣呢？」語氣不要過於高亢激憤、也不要嗯嗯啊啊的語助詞一大堆，之後對方可能就會說些幫自己保住面子的場面話，接下來你就可以決定是否要隨他去。但無論如何，總比雙方一言不合就大打出手來得好。

R（Reinterpret）重新詮釋：聽到老師那句「有哪一個班級像你們這樣嗎？有哪一組像你們這樣嗎？」其實我聽到也不忍皺眉了。就算不是當場回嗆老師，多年前還就讀高中時的我肯定心中也會暗罵：「我們非得和別人都一模一樣不可嗎？」其實創意這件事很珍貴，獨特性更是我們台灣學生相較於歐美更缺乏的，所以我們最不希望的、應該就是教育出每個學生都只有一模一樣的想法和意見。接下來那串「你來上課嘛！你來當老師嘛！你去考教師甄試嘛！」就更是只為了否定對方而否定，倘若對方將來還真有一天在教育事業或音樂成就上有所造詣，請問老師是不是要為了多年前自己的失言而道歉？更何況，我們每個人都應該被尊重，而不是有錢、有地位、或有成就才應該被尊重，所以為什麼這段影片會引起軒然大波，其實不只是一個老師何以會情緒失控而已，而是我們的下一代在學校到底會受到什麼樣的打壓。

再次強調，我不覺得老師一定就是錯的，但我認為她其實該有更好的方法來處理這種挑戰，也該有更好的方式來面對自己的情緒。

例如重新詮釋，老師可以對不滿的學生說的是：「所以你希望老師不要給任何指示，好讓你們自由報告任何自己想報告的內容嗎？」、或「我知道你的意思了，但我想我們之間有很大的誤解，做報告當然不是只念課文就好了，我也認同你的意思，但我還是希望，我們能夠針對內容範圍做出一定的區隔」，或許這樣的說法，就能更順利的進入下一個緩解衝突的階段，也就是重新導向。

R（Redirect）重新導向：下一個動作牽扯到每個人心中的盤算，但通常來說，重點都會在於把戰場設法轉移到之後或別處，而不是當場陷入玉石俱焚的焦土戰。許多人經常會在這個階段犯下的通病，就是自以為自己就事論事、沒有什麼不對；但太想要所謂的「就事論事」，卻常淪為硬碰硬式的直接衝突，更加無法解決問題。

因此，看似不直接討論問題本身，但實質上卻為自己爭取了更多的處理空間及機會，就是這一步的妙用。

舉例來說，若是老師發現教室內其他同學的情緒也被挑起了，這時或許可以嘗試轉向全班同學說，「這樣好了，或許我們也可以聽聽大家的意見，有人想先聽高二的內容的話，請舉手」。雖然我們在影片中也聽到另外一位台下同學聲援，但那就代表全班一定都支持那個意見嗎？我們不得而知，所以何不乾脆問問大家呢？問了之後，可能有3種結果：(1) 照原來的繼續報告、(2) 大家較想聽老師所謂範圍內的高一內容、(3) 多數人不置可否的未表達意見。不管是哪一種，老師都比較會有台階下；就算是自己最不支持的一種獲多數支持好了，老師就真的只能被迫無奈的接受嗎？那可不一定。當下來個回馬槍說：「原來有那麼多人對高二的內容有興趣啊！這樣好了，今天時間有點不夠了，我們先讓別組報告，至於今天這一組就先等一下，我們課後再討論一下後，再請他們重新幫大家報告好嗎？」接下來再加句「來，我們來幫為大家預先準備高二內容的這組鼓個掌！」氣氛不就馬上不同了嗎？

即使各位今天從這篇文章學會了PURR這個緩解衝突的處理步驟，也許還是有人會說，說起來容易、但當下想要不生氣，哪有那麼簡單？

的確，包括我自己在內，任何人都很難面對並克服自己的情緒。這種難以克制的情緒不見得會只有憤怒，有的時候是沮喪、有的時候是茫然、還有的時候可能是悲傷。說起情緒和壓力管理，我可以馬上說出好幾個不同方法，有路徑式的心態轉變5階段、有4A壓力消除法、也有我們在【一談就贏】最常介紹的情緒電梯。但與其在這邊掉書袋，我想給各位一個最快上手的建議，那就是與其讓自己當下就陷入憤怒或不滿等種種情緒，當你覺察到自己的情緒開始起伏之際，不妨也設法激起自己的好奇心，也就是即使遇到有人挑撥你，你在選擇和對方嗆聲或對幹之餘，不妨先問問自己：對方說這句話、或做出這個舉動，為的是什麼？你不見得會想出一個夠好的答案，但當你願意開始問自己為什麼並開始思考之餘，你就比較不會讓自己只集中在那個讓自己不滿的情緒引爆點，當然就有助於之後開始運用PURR。

最後，既然前面提到，問題的癥結可能在於雙方都在談尊嚴，就讓我再引用《再也沒有難談的事》這本書提到的另一個重點。談尊嚴時，請接受以下三件事的存在：

(1) 自己是會犯錯的

(2) 人的意圖並不單純

(3) 問題的部分原因是自己造成的

希望我們每個人都更懂得衝突處理，不只是要迴避衝突，而是要設法讓自己更知道該如何處理各種衝突。

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