談判時應該開口發問嗎？首先，你該知道三種不同的問題類型

之前介紹了一本體裁特別的書叫《超級談判術》（The Practical Negotiator）（連結點此），由於篇幅有限，我並沒有針對那篇提到的14項優秀談判者能力一一說明。所以，今天我想先針對其中一位朋友的發問進行回答；另外，由於這本書採用的是相當特別的問答形式，我想最適合讓大家得到更實用收穫的方法之一，就是我舉一個書中的例子讓大家看看。

首先，先來回答那位朋友的問題。他的問題主要是針對第2項：多問一些能夠得到有用資訊的問題，並要表示你對其他談判者的敬意。

在談判中，該不該發問呢？讓我們換個方式來問：假如你不發問的話，你要怎麼摸清楚對方的虛實、並蒐集對方的資訊呢？當然，這不可能是你用來蒐集對方資訊的唯一方法和唯一管道，但若你認為自己可以單靠著事前準備就能完全摸清楚對方虛實、而不用靠著現場發問來蒐集更多有用資訊的話，你的談判能力肯定遠勝於我以及業界許多行家了，因為這樣的做法顯然充滿了自信、只是我無法確定你的自信是不是真能有助於讓你完成一場成功談判而已。當然，我也了解，既然已經進入談判的階段，這樣的發問和對方的回答很可能就會變成一場談判的攻防，你我或任何一個人都很難只靠發問就問出來正確的答案。

因此，首先你必須要知道，在這樣的情況下，你在談判中所發問的問題可能有三種截然不同的性質：

1. 想要得到答案的問題。這種類型主要就是上面提到的那種問題，你之所以開口發問的目的，是想要得到有用的資訊或摸清楚對方的虛實。可想而知的，你不見得會問了什麼、就得到什麼答案，有時候你甚至會因此而很洩氣，因為你會發現對方老是在故弄玄虛。不要覺得太沮喪，這本來就是談判中的一部分。但也正因為如此，除了發問，你要更懂得判斷，不但要從對方的字裡行間進行判斷，並且也要能聽得到對方的弦外之音，所以你不但要能察顏觀色，更要能接受並判別對方的暗示。

2. 做為本身談判戰術推展的問題。也有很多時候，你的發問並不是真想得到對方的回應或答案，而只是把這些問題當做你自己施展談判戰術的一部分。舉例來說，當你問你的供應廠商：「告訴我，在今年這種大家都產能過剩的情況下，還有誰願意開出比我們更高的價格向你們買？」你不是真的想要聽對方嘴硬的回答你說，「捧著大把鈔票要跟我們買的客戶多得是呢！」而是要略帶威脅意味的暗示對方，自己開出的價格即使不高、對方的庫存或銷貨壓力可能比這筆生意帶來的總利潤更重要了。又或者，當你問對方，「你知道上次兩度遲交貨的銀寶實業後來怎麼樣了嗎？」你知道對方心知肚明也是供貨商的銀寶發生了什麼事，但你發問的目的，只是確保對方了解不履約交貨的下場會是如何而已。

3. 建立或維護關係的問題。談判中最怕的是太過劍拔弩張而擦槍走火，雖然像我這樣的談判老手甚至會在某些情況下故意設計擦槍走火的導火線，但對一般人來說，大概都不希望明明談的好好的、卻因為雙方不慎的衝突或誤解導致談判陷入僵局。所以，一些聽起來很像贅字贅詞的無用發問，有時或許是用來緩和現場氣氛的，那些問題不是想要得到特定的答案，也不是想要用來達成某些談判戰術的戰略目的，而只是用來扮演一種潤滑劑的角色，以免雙方的關係在不預期的情況下陷入冰點。舉例來說，像「你們公司最近在俄羅斯做得很成功啊，能否分享一些秘訣，教我兩招？」這種問題，通常會發生你們在東南亞的經銷體系和對方吵得不可開交，為了轉移焦點、也為了讓對方得到一些來自我方的肯定，所以特別為了個自己明明沒有在那兒做生意的俄羅斯，就是為了建立或維護關係。

談判中的問題明明有許多類型及不同目的，但許多人就是會莫名的堅持在談判中少開口也發問。他們可能自詡自己是「敵不動、我不動」的等待對方犯錯，但我通常認為這種談判者不過只知道故弄玄虛的小孩行徑；這種做法也許在對付程度比你低、而經常大嘴巴一開就不停的對手很有用，但萬一對手的段數和經驗比你更高，又或者對方掌握的關鍵資源和優勢就是比你多，你的這招就不攻自破了。

這也順道說明了一個根本的問題：我們到底為什麼要學好談判？假如談判的優勢一定會導向資源更多的那一方，那談判能力更好又如何？你假如和我一樣，真的認為也知道談判能力足以扭轉劣勢並化危機為轉機，你就不會再不服氣的問我說，我這種「敵不動、我不動」的做法到底有什麼錯？方法沒錯，只是未必每種情況都適用，而且更糟的是，你沒有能力可以判斷哪種狀況適用、哪種狀況又不適用。

這也是為何本書在14項能力中的第2項提到：多問一些能夠得到有用資訊的問題，並要表示你對其他談判者的敬意。關鍵在於，假如你真的要在談判中開口發問，尤其你發問的目的是基於上列三種中的第一種，你要能確定自己問的問題及問的方式是要能得到有用的資訊，不要誤以為自己在進行的是為了第三種問題的目的但卻變成隨意漫談，那你當然會被耐心十足的對方逐步攻破，因為言多必失，就是有些對方會刻意等待你犯錯，而且他們的段數還不低。要如何克服這個問題？每個問題都要確定有一定的目的及知道為什麼要問才出口，否則請根本不要開口問這個問題。

書中有一篇「晉升中的失敗者如何與勝利者相處」的文章也很有趣，這個問題來自於一位住在英國伯明罕的讀者。這也是我覺得《超級談判術》這本書很有趣的另外一點，因為書中列舉的問題來自於世界各地，不只美國或歐洲各國，就連亞洲和非洲的不同國家也都有讀者發問。

在這篇文章中，那位發問的英國朋友提到，他自己是一個管理顧問，但他不知道該怎麼和自己的經理相處。原因是他倆原本是同事的平行關係，但當兩人共同角逐這個經理職位後，經過了重重的審查程序，結果是由對方雀屏中選。當那位新經理上任後，這位沒升上去的發問者認為他想要改變所有的事情，理由是他想要向他的頂頭上司證明自己的能耐。

這樣的舉動讓這位發問者很難接受，因為他覺得自己的表現一直很良好，沒能贏得晉升已經很讓他沮喪了，但現在他覺得新任經理好像處處都帶有敵意的衝著他來，讓他迫切的想要求助。

這樣的例子不只會發生在英國，在世界各國的不同公司都很常見。雖然以不少美國公司來說，通常在競爭一個高階職位時，失敗落選的其他人大概就只能瀟灑的另謀高就，但不是每家公司都適合這樣的美式作風，而且這通常只會發生在CEO或是位高權重的總經理等級，不見得每個人都要拿離職而在另家公司發展得更好當做唯一選擇。

我自己看到這個例子時的第一個想法就是：當你覺得那位經理處處衝著你來時，這到底是一件「事實」，還是只不過是你的「感覺」？弄清楚什麼是自己知道的，什麼又是自己認為的，本來就是我們在任何決策或經營管理上所需要做好的一件基本功。新官上任三把火，本來就是一件可預期的事；但一上任就要剷除和自己同場競爭的異己？假如真是如此，那位經理恐怕做人真的很顧人怨，又或者是對自己的信心嚴重不足而欠缺安全感吧！不管是兩種原因中的任何一個，這種對手想必能力也不會高明到哪裡去，我們又何必杞人憂天的擔心他來找麻煩？對一個新任主管來說，他自己的麻煩都還不見得在一時三刻搞得定呢，他真的會把製造別人的麻煩當做優先要務嗎？

所以，最好的應對方式之一，就是用包括有技巧的直接詢問對方在內的建設性對話，確認自己的感覺究竟和對方實際上的作為是否相符。然後，也正如作者建議的，雙方可能都有相互需要對方支持才能達成的各自利益，表明自己做為盟友會遠勝於一個競爭對手，並且為雙方設定一個合理的界線，會是一個可行並同時也可以兩蒙其利的做法。

作者在書中有句話讓我感受非常深刻，也藉這個機會分享給大家：「你的嘴遠比耳朵更能給你找麻煩。」以為這句話只是叫我們少開口嗎？其實，更積極的意義在於，我們更應該正確而有效地問出適當的問題，然後用認真傾聽建立達成共識的基礎。


延伸閱讀之一：如何與頑固的丈夫相處？《超級談判術》另一篇，從四個面向來看家庭與情感問題的處理

延伸閱讀之二：績效評估的狀況題

延伸閱讀之三：向上管理的狀況題

延伸閱讀之四：「錄音行不行？」當部屬或員工要求談話時要錄音存證


 

《獨家腥聞》（Nightcrawler）：一部差點被我忽略的教學等級談判好片，對談判有興趣的朋友萬勿錯過！

有些片子，在院線上映那時錯過了，之後雖然一直很想看，但勢乎總有其他更重要或更及時的片子要看，久而久之就被無限期擱置了。突然心血來潮把它找出來，才發現「哇！怎麼那麼好看啊！」

《獨家腥聞》就是這樣一部片子。更有甚者，新聞媒體出身的我，一直認為這是一部抨擊媒體嗜血的片子，看完之後我才發現，這根本是一部不折不扣的談判教學影片。

要提到《獨家腥聞》，就不能不提到男主角傑克葛倫霍。傑克葛倫霍是一個我一直很喜歡的男演員，別說大家都熟悉的《斷背山》了，他主演的《愛情藥不藥》、《啟動原始碼》、甚至連浮誇到有點滑稽的《波斯王子時之刃》，我幾乎部部都愛看。但像我這樣的人肯定不多，因為兼具帥氣外型和出色演技的他，卻幾乎已經淪為票房毒藥，許多片子的票房都慘兮兮。票房欲振乏力，那就專心進攻準備拿奧斯卡的片子吧！沒想到這樣一部基本上拍來就是要瞄準奧斯卡的《獨家腥聞》，居然依然不受奧斯卡評審青睞，傑克葛倫霍居然連入圍都沒有入圍當屆的奧斯卡最佳男主角；假如你看到為這部片刻意減重到病態式消瘦的他，在接下來的另一部《震撼擂台》中居然可以馬上化身成混身結實肌肉的拳王，你就知道他為戲下的功夫肯定不淺。這又讓我想起更久之前在《七月四日誕生》中的湯姆克魯斯，當大家都知道你帥時，你就故意讓自己扮醜而飾演個雙腿殘廢的退伍老兵來證明自己的演技，沒想到依然雷聲大雨點小的沒能拿下奧斯卡影帝，湯姆克魯斯之後就乖乖當個票房巨星就好、不要再享用奧斯卡證明自己的實力了。但是，傑克葛倫霍又怎麼辦呢？他就算想要純靠賣帥來繼續他的演藝生涯，但是他連票房都不那麼給力啊！

在《獨家腥聞》中，傑克葛倫霍飾演的路是個為生活所困的小賊，來自社會底層的他，不是不想改變自己的命運處境和生活方式，但他卻不知道該怎麼做，每天偷雞摸狗而只圖個溫飽。

當我看到一些認為本片是「道德無下限」、「無恥拚第一」之類的影評時，我真的很傷心。我當然不是鼓勵大家都去作奸犯科，也不是認同無所不用其極的達成目標是對的，但我從路這個角色上看到的，是一種結構性的貧窮所造成的悲哀。你與其指責這個人怎麼毫無道德良知，你不如問問自己，當像路這樣一個人只能憑著自己的生存本能來決定自己的下一步時，我們真的能因為他不像我們一般人能遵循著一定的道德準則而責怪他嗎？或許，是最後居然沒有一個惡有惡報的結局，反倒讓這樣一個反派角色能夠在壞事做盡之後竟然還飛黃騰達，大家看的就是心情不爽吧！但我實在希望誠懇的呼籲大家，假如每個那麼有道德良知且不愁吃穿的我們，居然會任憑這種角色竄起當道，我們要先怪的其實應該是自己怎麼那麼愚蠢而冷漠。美國如此，台灣亦然。否則你以為那些神棍和騙子是怎麼來的？那都是在我們的縱容和無知之下產生的，而不是他們的騙術有多高明。

為什麼我認為《獨家腥聞》骨子裡根本是一部談判教學影片？因為你真要問我路是如何竄紅發跡的話，我覺得他的無所不用其極從頭至尾都沒有改變，他真正改變而進化的，是他的談判技巧。

在片子開始不久，他想要拿他竊取的銅線、鐵網、和人孔蓋去銷贓，收贓的人分別出價每磅50美分、15美分、和10美分；能多一毛是一毛的路想要跟那個收贓的老闆議價，他提到的理由是什麼？他說這個出價低於市值（market value）。聽到這裡，你大概也會和我一樣，當場噗哧一笑，心想這個傢伙還真是沒有念書啊！你現在要銷售的是非法取得的贓物，本來就不可能照市值來計算啊！

後來發現，路還真的沒受過正規教育。也就是如此，我們開始對這個角色產生了一點同情，因為你發現他確實缺乏議價該有的知識。一個人明知故犯是愚蠢，但一個人若從未學過而犯錯呢？他依然要付出代價，但他接下來的學習曲線，就真的只有要在電影中才能看得到的神速了。

上面提到的「出價低於市值」的說法，在我的談判架構中，這被稱為對方為自己訴求提出的「支撐點」；很多人在規劃談判戰術時，莫不把設計出這個支撐點的合理性當做首要大事，但我認為，這個支撐點根本沒有大家想像的那麼重要，因為無論你的支撐點再合理，也不代表我方非得你不可。當一個醫生希望病況已穩定無礙的病人盡快辦理出院，而將有限的床位讓給下一位更需要的病人時，醫生可能認為，這位病人的病本來就已經沒有大礙而不需要住院了啊，為什麼他不能相信自己專業判斷而一定要死拖活賴著不出院呢？事實上，醫生想的也許很合理，但任何談判對象都不會因為我方的道理十足，好到讓他忍不住只能鼓掌就乾脆一切隨你而就不談了。當然啦，這也不代表支撐點就可以亂講一氣，因為你若是隨意胡謅個漏洞百出的支撐點，換了我是你的對手的話，我會在前面一兩個回合根本默不吭聲，等到後面緊要關頭再來反將你一軍，這也就是我常常提醒大家在上談判桌時要盡量避免犯錯的道理。

當然，不是每個人都會像《超級選秀日》的凱文科斯納一樣，知道支撐點反正沒有大用、而只會徒增自己犯錯的機會，所以乾脆對著電話那頭談判對手高喊一聲「因為我就是想要！」像這種裝瘋賣傻而乾脆不講自己的支撐點到底是什麼的作法，只有在有條件的少數時機才能運用；若你看了電影就躍躍欲試地想把這招原封不動的運用在實戰上，你應該很快會複習到「畫虎類犬」這個詞的真義。

那麼，路該怎麼談，才能讓自己的贓物賣到更好的價錢呢？

每個稍微學過談判的人應該都知道，路應該讓自己有個更好的BATNA（最佳替代方案）。事實上，路的談判技巧之進化，在這一點上尤為明顯。他當時應該跟收贓的老闆說，「這樣啊！那我拿去南區的老杜那邊看看好了，他之前都用美磅1元美金跟我收。」對方會不會信你的BATNA，需要更細緻複雜的操作；但　當你壓根都不提時，不僅代表你真的很不懂談判，更會讓對方一看就知道你是談判議價的菜鳥，接下來就只要跟你說「no is no」（老子說不就是不）或「it’s non-negotiable」（這件事沒得談）就結束了。

然而，就像片中路對自己充滿自信的描述一樣，他是個學習很快的人。在片子中段之後的另外一場戲中，他馬上就修正了自己的這個缺失。當他對上電視台主管妮娜時，這時比之前更有談判籌碼和經驗的他，馬上跟想要砍他價格的妮娜說，不想接受他的開價也沒關係，他可以把影片拿去賣給另一家電視台。接下來就是我一直在講解BATNA時提醒班上學員的：路不是只說要拿去賣給隨便「另一家」電視台，而是具體告訴妮娜他要去向哪家電視台兜售、那家電視台的新聞部主任又是哪一位。也正是因為他的BATNA可信又夠強，所以價格的主導權逐漸導向他那一邊。

除了BATNA之外，路還可以怎麼拿到更好的價錢呢？其實，他下一段提的那項要求，正可以拿來當做談判基本戰術中「化整為零」延伸出的模糊焦點來運用；在好不容易路死心而接受老闆的原始出價後，路極盡謙卑的向老闆要求一個工作的機會，就算不支薪而只是一個實習的機會都行，因為路也知道自己這樣下去沒有搞頭，而希望循規蹈矩的找個正當工作的機會。但老闆一句「我是不會請小偷的！」就讓路走回正途的希望破滅了。

其實，你我都知道一般的老闆絕不會給像路這種人一個工作機會，但萬一路也知道自己問了也是白問呢？換了我是他，我就會在跟老闆議價時加上這一句：「雖然比我預期的低了一點，但你要開多少、我都願意賣。不過，幹完這一票，我想要洗手不幹了，假如我同意你的價格，你願意讓我在你這打工嗎？」相信我，十之八九的機會，老闆會寧願多給路一點錢而打發他走，省得多浪費唇舌。

不過，即使是在這個時期而依然很青澀的路，他在議價失敗完的收尾動作，是讓我非常激賞的；事實上，不管你的談判結果是成功還是失敗，我都會建議大家都多學學路這時的做法：我願意少拿，以維持我們的良好關係。假如這就是你的最高出價的話，那我願意接受。

這樣做的兩個重點：(1) 讓雙方都有台階下，盡可能不要造成太明顯的我輸你贏或你輸我贏的局面；(2) 明明自己是輸的一蹋糊塗，但最後仍要願意有個收尾並說成是自己「願意接受」，而不只是自己委曲求全的非得接受不可，讓自己起碼還留下一丁點的主導權。

之前的《超級選秀日》我先後寫了多達6篇，我不確定《獨家腥聞》這部也可以列做教學等級的好片該寫幾篇，但我知道只用一篇是絕對交代不清的。假如還想要繼續看我對本片在談判面的其他解析，別忘了多多回饋支持啊！

延伸連結之一：從《震撼擂台》到《破風》，由拳擊與騎車看談判戰術中的防守之道

延伸連結之二：你真的看懂《超級選秀日》了嗎？同時處理多重關係的複雜議題，才是學好談判為何如此重要的關鍵

延伸連結之三：你無法靠砸錢就打造出一支冠軍球隊，但要打造出一支冠軍球隊，卻不可能不花錢──從NBA自由球員市場來看BATNA在實務談判的運用

延伸連結之四：「給人台階下」的當為及不為


 

如何做個稱職的sales？從李笑來「我的銷售概念與方法論」，到程天縱讓「主審裁判」也推薦的業務成功術

看李笑來的「我的銷售概念與方法論」（連結點此），真的感觸良多。

我自己的sales生涯雖然是半路出家，但一轉眼過去，居然職場生涯最長的時間都是在做sales。業務銷售工作的好處是馬上就可以得到成就感，缺點就是遭遇的挫折和壓力也很即時。

現在來當個講師，一開始的學員以業務銷售人員佔了大多數，大概有超過60%的學員都是sales。有些人是因為企圖心旺盛而來當sales，有些人則是喜歡挑戰才來當sales，還有些人是單純因為坐不住辦公室才來當sales，但也有些人是迫於無奈才去當sales。李笑來在文中也說得直白，他之所以一開始去做銷售，是因為銷售是個沒什麼門檻的工作，尤其是一線銷售的工作，你肯幹就行。

當然，假如只有如此，李笑來的文章就不會那麼值得一看了。而就我這幾年看到的學員來說，通常又分成兩種：一種是積極主動、什麼都渴望的想學，甚至渴望到有些嗜血；另一種則是被工作中的無奈壓到毫無鬥志，認為學什麼都無法改變自己眼前的困境。

其實，銷售當然不是那麼簡單，但是銷售真的很難嗎？不管從我自己親身的經驗來說，或是就我多年職場生涯遇見的銷售達人來看，我認為正確的心態絕對不可或缺，再來其實是有一定的方法和問題解決流程。至於坊間常見的什麼勤奮努力、把握每個銷售機會、讓客戶感覺到你的誠意和用心……這些認真再認真的觀念沒有不好，但假如你真的「只」靠這些就想把銷售這件事做好，你和你的競爭者之間的差距會愈拉愈大，因為不管是他們、或是當初的我，其實　是靠著一套固定的方法和運作流程在處理事情，而不是只會土法煉鋼的從失敗中學教訓而已。

至於那種覺得學什麼都沒用的業務夥伴，還有只靠著臨場反應或經驗累積就想打通關的業務朋友，其實我們也都會很自然的就把他們放生。我的一位講師前輩甚至後來根本不想教銷售了，因為他覺得有些銷售人員根本搞不清楚自己的定位和工作，教了也是白教。我自己倒不那麼悲觀，因為我也在課堂上遇到很多成功的銷售同仁，而他們吸取運用的程度之高，甚至連我自己都覺得當年的自己可能自嘆弗如。唯一該提醒他們的是，萬一你真的相信這一套方法有用，當你發現這個方法得出的推論和自己的直覺相違背時，你會選擇運用方法所得出的結論，還是選擇自己覺得比較習慣或比較合於常理的作法？簡單說，假如有一筆利潤豐厚的大訂單放在眼前等你去簽下來，但是你的系統方法告訴你這筆生意不該接，你會把這個訂單吃下來、還是不吃？

真的讓我和別人不太一樣之處，就是我在過往曾經不只一次的選擇了自己並不喜歡的答案，原因只是因為我們用自己相信的方法推演後，發現結果其實不如另一條路來得好。做決定時當然心中是峰迴路轉而有一百個不願意，但我最後來是勇敢的照方法上的應然面做出選擇（光這點就跟很多心靈教主鼓吹的「follow your heart」勇敢逐夢完全相反），但結果都一次次的再度證實，別讓銷售只能靠臨場反應或過往經驗是絕對沒錯的。

李笑來從自己的經驗歷程中，提出了他在不同時期擔任銷售的幾個不同觀點，足以讓大家好好想想，你現在究竟在銷售的哪個階段？你未來又打算走到什麼地步？

1. 管它什麼東西，能賣出去的才是好東西。

2. 找利潤高的東西賣。

3. 只賣貴的東西。

4. 必須挑出確實好的東西賣。

5. 做出自己的好東西。

6. 最好的東西是不講道理的。

7. 把客戶真的當作好朋友。

8. 光環效應。

前兩個階段，大概每個做sales的都遇過，只有極少數「幸運」的sales，一出道就遇到有好商品或好品牌給你賣，而且那塊市場居然還沒有完全飽和，讓你竟然還有存活空間可以去賣。

有一次去上課，一家電子大廠的業務主管跟我大吐苦水，說它們家的產品問題多多、公司也不願意砸大錢做行銷、經銷商也不給力、底下的年輕sales又一個比一個難帶…。聽他說完後，我淡淡地跟他說一句：「恭喜。」聽到這句恭喜，他當場嚇了一跳，覺得自己何喜之有？我兩手一攤跟他說，萬一產品又好、品牌又強、經銷通路一級棒、sales團隊又人人自動自發的愛拚才會贏，那公司肯定第一個裁掉的就是他，因為他已經沒有價值了。業務的真正價值，永遠在於無論市場狀況好不好都能賣、面對各種客戶也都能賣、到了那裡也照賣不誤，如此而已。

我自己做sales的第一份差事，賣的是國際快遞的服務，對一個首次從事業務工作的人來說，賣的居然不是實體商品，也真算是一個挑戰，但我還是馬上就能上手；接下來，我跑去賣消費性用品，實際售價卻常常是競爭者的兩倍，而那個市場的價格敏感度又極高；後來，我又跳進另一家截然不同的產業，這回賣的是輪胎，而我負責的許多國家以往我都只有「到此一遊」過，從來沒在那些國家做過生意；然後，我又一頭栽進餐飲服務業，開始賣起壽司來。有了這些不同商品、不同產業、不同國家的成功銷售經驗，我想我來說sales必須要什麼都能賣、到哪裡都能賣，應該多少還算有些說服力。

李笑來接下來只賣貴的東西，意思就是做出一種區隔化和差異化，但那通常是對自己的銷售能力或區位等實質優勢有信心之後才會做的選擇，因為差異化固然很重要，但活得下去的差異化才有效。

也正因為這個道理，李笑來領悟到重點不只是價格區間，而是要能挑出確實好的東西賣，因為當你的東西就是比別人好時，你自然可以賣得比別人貴。但從另一個角度來說，這也給所有銷售專才一個警訊，你或許90%的東西都比別人好，但當你的品質不穩定時，拿到10%爛貨的人就會讓你商譽掃地。

其實，這個道理不是以sales為業的人先發現的，市場生意特別好的那個水果攤大媽，或是以生猛海鮮聞名的知名海產餐廳老闆早就知道這個道理：他賣的不只是好貨，而是他還幫你精心挑選過以確保萬無一失的好貨。當他的價錢比別人貴了兩成，你還是優先會跟他買，因為你知道他的專業和細心值得那個價錢，你也知道規避風險這件事的本身也值錢。

聽起來很有道理嗎？假如你也相信這個道理，你為什麼會堅持自己不削價競爭就活不下去？又為何覺得自己的每項服務都無法讓客戶付出更高的價格？

李笑來接下來的4點，已經不是只對業務銷售人員有用而已了，而是對所有人都適用。既然好東西才真的好賣，那不何致力於做出自己的好東西呢？這不僅能讓自己擁有無可取代的優勢，而且還能帶給自己莫大的成就感。做出好東西之後，也正是因為那是屬於你的心血，所以你會設法讓它愈來愈好，因為東西愈好到無可挑剔、你的成就感會愈大。萬一你能做出最好的東西，這個最好的東西是不講道理的，人人都會愛上它，甚至自己明明沒有需求、都會為愛上它找出一個合適的理由。

我自己看到這段，格外有感。不論我自己之前在各家企業做的再好，我賣的畢竟是別人的東西，而且當我死命捍衛這家公司的價值觀和信念的同時，我不得不承認，我並無法保證這家公司的每個產品和每個動作都萬無一失，我只是在用自己的銷售和談判技巧確保事事順利而已。

當我轉換跑道來做個講師之後，我不再有大公司的顯赫頭銜，但我的心裡卻更加踏實，因為當我設計出一個又一個的課程，並且每次上完課都持續檢討並加以改進後，我不但做出了真正屬於自己的東西，而且我也努力讓那個東西愈來愈好。到了【一談就贏】出現之後，一切的努力彷彿都在一夕之間水到渠成了！我當然知道自己嘔心瀝血設計出來的課程夠好，但當我還沒有開放報名之前，我怎麼知道會有任何其他人知道這個課程夠好呢？但我太小看自己的心血結晶，但太小看大家對好課程的敏感度了。後來，這個課程果然班班秒殺額滿，成為國內最熱門的談判公開班課程。

我不敢把自己的【一談就贏】稱之為「最好的東西」，因為我時時覺得它還有精進的空間。然而，我用我自己的嘗試和努力告訴大家，我們真的有能力做出屬於自己的好東西，而且這個東西好的程度足以讓大家蜂擁而至的來支持我們。接下來，除了繼續戮力改進來讓這個課程好上加好之外，我真的要對李笑來的第7點擊掌叫好，因為優質客戶才應該是我們真正的好朋友，而我們對那些真正的好朋友當然要更全力以赴地讓他們得到最好的體驗和收穫。也正因為如此，我盡可能地投諸我每一分鐘可以運用的時間在這個課程和它的學員上，對此我可以毫不猶豫地跟各位說，我已經付出我能力範圍內最大的努力，只為了讓他們在談判這條路上走的更順利。

李笑來最後提出了一個光環效應，代表當你把一件事情做到極致之後，你的光環將可以籠罩在其他和你有關的延伸產品及事業。對此我十分相信、但卻不敢妄加置評，因為我自己離這樣的境界還差得很遠，未來需要好好努力。

最後，讓我分享知名經理人程天縱先生今天的臉書內容（連結點此）：他回憶了他當年騎著摩托車從一家小公司業務做起的年輕歲月，由於他不畏辛勞而由南到北的跑客戶，他後來被主動延攬進業界知名的HP，因為幾乎所有客戶都主動推薦他。我對他的其中一段描寫相當有感觸，他提到每天得帶一條毛巾抹臉，因為臉都　因為騎車而又髒又黑，非得用毛巾抹乾淨了才能去見客戶。我沒有程先生那麼能幹，但卻同樣有段騎摩托車四場趕場、而一張臉都是又黑又髒的歲月。程先生的故事告訴我們，若把客戶當成好朋友，你一定會對客戶盡心盡力，而這些客戶會是你的「主審裁判」，當你真的把業務這件工作做得更好，客戶不但願意跟你成交，還會主動豎起大拇指推薦你。

獻給所有業務朋友，當你能夠讓每一位「主審裁判」都認可你的那一天，你的前途肯定一片光明。

 

延伸閱讀之一：讓我們在自己的天職上發光發熱！

延伸閱讀之二：勇於挑戰「不可能」，讓自己成為無所不能的PRO級業務

延伸閱讀之三：不是創業家也該看的李笑來大作──《斯坦福大學創業成長課》

延伸閱讀之四：想讓你的業務銷售團隊更有主動性和積極度？我有5個掏心掏肺的建議

 

讓團隊走得更快又更遠第五招：學會重視成果的3個階段和4種對象

之前寫了篇「『一個人走的快，一群人走的遠』，但為何有些團隊就是走不遠？」（連結點此），沒想到大家之後反應相當熱烈，都想知道實際的作法有哪些，於是我接下來分別寫了4+1篇，分別討論了(1) 建立信任關係（連結點此）、 (2) 創造建設性衝突（連結點此）、 (3) 勇於許下承諾（連結點此）、(4) 塑造當責文化（連結點此）　，甚至還多出了一個番外篇，更深入的討論當責和負責的不同（連結點此）。今天，這個系列終於進入尾聲，讓我們一起來看看(5) 學會重視成果。

之前提到的團隊效能不彰的五大問題中，除了喪失信任、害怕衝突、缺乏承諾、規避責任之外，第五項就是忽視成果。

為什麼會有人忽視成果？這點其實在我們台灣的企業尤為常見，主要原因有三：

1. 流於形式。許多防弊重於興利的管理，加上要從石頭裡面榨出油來的經營模式，造成許多人上班總是著重在一個又一個的細節。這種管理細節化、腦袋也跟著控固力化的趨勢，造成很多人流於形式的只知道要把眼前整個環節做好，至於為什麼要這樣做、其他的環節有沒有做好等等，全都不干他的事，連帶的使團隊成員愈來愈不重視反正不全操之在己的最後成果，也更不知道該如何才能做得更好。

舉例來說，很多公司遇到客戶抱怨，一律推給第一線的客服去挨罵，以為有別人能擔負起唾面自乾的責任就好。但當客服回頭來希望各部門提供解決方案時，各部門只有一種推託的功夫練得最好，無論什麼都不是自己這個部門的問題，到頭來，客服是最不可能製造問題的那個單位，但卻被逼著要去用乖乖給客戶罵來「處理」這個問題。對整間公司的人來說，這就是典型的不在意客戶滿意度是否夠高的最終結果，不但只重視眼前的細節和形式，而且正如我們在這個系列前一篇提到的一樣，各部門上下毫無當責意識，而只充滿了短視的本位主義，就連基本的負責也談不上。

2. 老闆英明。我曾經看過一家企業，上下一心的總是把「無論如何，做就對了！」掛在嘴邊。做就對了，那麼該做些什麼呢？原來，只要是老闆說的，他們一律照做。這家公司跟前面那種各個部門凡事都事不關己的公司不同，同仁們的執行力很高，對公司的向心也相當強。

當他們比高喊「使命必達」的那家公司都還使命必達時，這有什麼不好嗎？有的，那就是他們確實盡全力想要辦到老闆交付的使命，但不僅盡了全力而有時依然達不到，甚至即使做好老闆的交辦事項，公司的整體營運成果依然不佳。

為什麼會這樣呢？因為老闆再怎麼英明，老闆都不是神，也不可能總是料事如神。所以，當階級意識會優於成果導向時，老闆當然會覺得一呼百諾而覺得很爽，但公司經營卻不只是要老闆爽而已。

3. 好打高空。可別以為這裡我專指的是那些只說不做的惡質公司。有許多公司和它們的同仁都相當有理想抱負，但是太強調願景和企業文化了，我以為「本夢比」這個詞已經在快20年前的網路泡沫時代就消失了，沒想到到了時下當紅的新經濟，許多人又開始有夢最美了起來，而且還真的深信不疑。

夢想和願景是重要的，但對一家公司來說，生存之後才能求發展，所以若是只重願景而不顧具體成果的產出如何，就會變成一種好打高空的代表。到最後，萬一你後繼無力而撐不下去，你的起心動念有再偉大、再崇高的理想都沒用，你一樣會被那些夢想沒你遠大的人淘汰。

該如何解決這些問題？你必須要讓你的公司或你身處其中的團隊學會重視成果。讓我由三個不同階段來說明如何達成重視成果的做法：

1. 計畫期。不管你是公司主管、還是團隊的領導者，為了達到讓團隊成員學習重視成果的目的，在計畫期的最重要工作，就是拿出一套衡量成果達成績效的標準來。

假如你是一位企業的主管，打從你當上班族的第一天，我猜想你已經很會擬定計畫了，所以我在這裡根本沒有要跟各位討論如何擬定計畫。但是，請各位自己回想自己過去或現在的現實狀況，當你在做這些計畫時，你的目標夠明確嗎？這些目標可以被拆解成很多可以被具體檢驗的項目嗎？接下來，也許也是就這個主題最重要的部分，那就是全體成員都知道自己達成目標的標準會如何被檢驗，以及達成的話能得到什麼樣的獎勵嗎？

假如你是一家手搖茶飲店，每天平均賣出幾杯飲料可能是一項能夠具體檢驗成果的目標，每月能夠創造多少利潤也可能是一項能夠具體檢驗成果的目標，甚至顧客的回購率也可能是一項能夠具體檢驗成果的目標，但這家店的同仁有一個大家都能一致認同且會齊心致力的目標嗎？

目標管理只是第一步，成果導向則要更進一步。

當你明確制訂了一項和具體成果相連結的目標，但是最後事與願違的差一點達標，公司瀰漫著一片低氣壓，同仁的士氣低落到不行，甚至好幾個人已經灰心到準備遞辭呈了。這時，作為老闆或主管的你於心不忍，在公司其實還有足夠的資金可以運用時，你會加發起碼原先一半的獎金來獎勵大家的辛苦嗎？

假如你選擇這樣做的話，你可能會是一個宅心仁厚的老闆，你的故事寫在周刊上會讓你的形象看起來很漂亮，但你就不會是一位成果導向的領導者。要讓大家都能學習重視成果，最有效的辦法就是要讓一切獎勵和績效評估都和產出的成果做連結，而不是初一十五每天不一樣的獎勵各種不同的作為。

2. 執行期。許多人以為重視成果就是等到月底或年底一翻兩瞪眼，看看究竟成果如何再說。事實上，這樣的想法大幅忽略了執行期的重要性。既然重視成果，就要在每個環節都以達成成果為最高指導原則。具體來說，在執行期為了確保最終成果的產生，有效的檢核（monitor）和執行本身一樣重要，而我們在這個系列前面提過的GROW模式也可以在這個地方發生效用。

看過《怒火地平線》嗎？在這部真人實事改編的電影中，只求進度和效率而硬是決定要冒險鑽油，不顧專家意見而需要進行更詳盡的評估後再進行，最後終將釀成大禍。為什麼呢？因為片中的石油公司代表以為成果只代表更早開採出石油的收益、或是減少延遲天數所降低的成本，但當不把風險因素　一回事時，最後的「成果」是驚人的負面效應。

我們該如何降低風險呢？就是得在執行期時時檢核，確保最終的產出會達到我們在計畫期的預期。

3. 評估期。就學習重視成果的面向來說，評估期最重要的任務之一，不是檢討每個環節還能不能再做得更好，那是領導階層的事；對整個團隊來說，這個階段重要的是要論功行賞，搞得愈盛大、愈熱鬧愈好。真的是只怕別人不知道、不怕別人嚇一跳，一定要讓與成果能連結的優異表現被公開認可，不只要讓成果出眾的人得到有感的鼓勵，還要讓其他成員也會見賢而思齊的在之後也能追求更好的成果。

我自己在許多企業創造出不少次優異的成果，但那真的是我個人才氣縱橫的緣故嗎？當然不是。說穿了，我只是讓團隊成員更願意和我一起朝達到成果邁進，而我也願意把光環和實質的獎勵歸到他們身上，因而產生了正向循環，我們也才能一年又一年的再創新高。

你會發現，不管談到何種主題，我來來回回大概就是那幾招，先談什麼是目的，再談我們針對的對象到底是誰。你可以笑我老狗變不出新把戲，但其實這些基本功真的很重要，而且也正是因為我重視成果，所以我的成果也比業界絕大多數人來得好。

所以，對象在讓團隊學習重視成果這件事上也相當重要。從上面那個圖形的外環可以看到，我們不要痴心妄想這件事能夠一蹴可及。先追求你對特定個人的改善，也就是讓他能夠透過以上的機制能夠學會重視成果、並且也能實際達成比其他團隊成員更好的成果；之後則要創造出一個領先群，讓一些積極的人可以群起效尤的也追求更好的成果達成，就算只是出自於一種不服輸或不甘心的心態也好。

不可諱言的，尤其是在企業場域，競爭永遠都是殘酷的。在這樣的過程中，一定會有人即使很努力、依然跟不上領先群的步伐；也有一些其他人會因為不情願和不認同，就是老愛唱反調、但卻就是穩如泰山的在那紋風不動。面對第一種人，假如你已經設法協助並提點過（事實上，這種協助和提點、甚至包含很多職務上的調整措施，要在計畫期就想好，因為肯定會有些人是想跟卻跟不上的），之後可能也只能含淚跟他們道別，而不是基於同情之心而讓雙方繼續像怨偶一樣，痛苦卻又捨不得分開；至於第二種人，也許他們確實有些主張也不見得全錯，但這時就要大刀闊斧地讓他們離開，因為我們不希望過多的不同價值觀存在於一個想要追求高績效的團隊中。不要誤會我的意思，在團隊中有多元的意見是很好的，但當個人價值主張太過強烈、甚至他自己無法找出和團隊的價值觀並存共容的方式時，我們也只能祝他在下一個崗位上能找到更適合他的機會。

只要上面的方法操作得宜，很快我們就能達成全體團隊成員都能重視成果的目標，而且真能讓實際成果愈來愈好，彷彿永遠可以超越極限。但是，這還不是盡頭，因為我們想要的不只是眼前的成果夠好，而是要能培養出一個可以自我學習並自我升級的良好文化。接下來的挑戰，就是我們會有更多願意重視成果的新血因為志同道合而加入我們，而且這些新血也會因為整個企業文化和環境的薰陶，從第一天開始就了解重視成果的重要和必要。

 

很高興終於寫完了這個前後多達7篇的系列，雖然中間拖了不少時日，但還是很多死忠支持這個部落格的朋友一直在追，對此我感念在心。

你的回應，不只是支持我繼續努力寫下去的動力，同時也是我靈感的泉源。還對什麼其他主題有興趣嗎？有什麼疑惑需要參考我的意見嗎？歡迎與我分享！或許，下一個系列的產生，正是來自於你的好主意喔！

 

 

 

延伸連結之一：你是在進行目標管理，還是只在管理目標？

 

延伸連結之二：你曾經認為公司內訓課程無聊而又沒用讓你如坐針氈嗎？讓我們借用PDCA的概念，讓你參訓之後也能脫胎換骨

 

延伸連結之三：《怒火地平線》（Deepwater Horizon）──別用猜測來代替戰略，永遠用最好的準備來面對最壞的打算

 

延伸連結之四：《猩球崛起：終極決戰》（War for the Planet of the Apes）──一個成功的系列三部曲告訴我們的三堂領導課