「錄音行不行？」當部屬或員工要求談話時要錄音存證

你是個部門主管，你正打算和一位遞出辭呈的員工進行面談，你知道他是被其他公司挖角跳槽，但你和公司老闆都覺得他是個人才，所以你打算慰留他。

沒想到，雙方話不投機半句多，談到一半，員工突然拿出錄音筆，希望要求將雙方對話錄音。換了是你，這個時候你會怎麼辦？

這個狀況，發生在上週六我們公開班演練的現場。扮演員工角色的學員，主動向扮演主管的人要求錄音。扮演主管的那位，本身也真的是在大企業歷練許多的主管，當場覺得雙方信任的基礎不再，所以接下來雙方也就無法達成交集了。


圖中人物並非當事人，純為示意

許多人對這種情況該如何處理很有興趣，所以我也利用這個機會分享我的看法。不只是從談判的觀點來看，也從領導和經營管理的角度來發想。

1.   第一件事，員工要離職了，我們應不應該在離職面談時慰留他？

光是這個議題，我猜想大家可能都有不同的想法和答案，但我的看法，以及我所知道的很多公司，都是離職面談時就祝他一帆風順，圖個是一個好聚好散，根本不會進行所謂的離職慰留。

不開玩笑，有回一家公司希望我去教績效面談，他們後來很堅持要在離職面談中加上慰留的部分，雙方沒有交集，我不但後來就不去教了，而且這家企業我應該以後也不會再去。

容我這樣說：假如每家公司都約定俗成的在員工辭呈之後要進行慰留，而且不是禮貌上的說兩句客套話，而是真的想開出更好的條件來留下他，請問我們是不是變相鼓勵員工動輒以丟辭呈來談判薪資？又會不會讓其他還在職的員工心態不平衡？

所以，該不該談？當然該談，只是等到離職面談時才談，時機太晚了。

一個主管若無法在員工以去職相逼之前，就發現他對薪資或工作不滿，這個主管就已經不夠稱職了。

換個角度來看，員工該不該進行薪資談判？當然應該，但更好的時機會是在每年進行年終評估的時候，就提出對薪資的要求；又或者是在公司調整獎金辦法或其他相關福利措施時，就主動和主管私下懇談。真的要用離職以戰逼和，若碰到一派絕不在離職面談時慰留的主管，對方即使心裡也很希望你能留下，但雙方可能連談到薪資的機會都沒有，那就可惜了。

試著這樣想：萬一是員工主動要來談薪資，不管有沒有提辭呈、或在任何其他時間點，他主動掏出錄音筆的機會有多少？

我只能說，萬一他期待的是達成加薪而留在原公司的目的，而他自己認為錄音並沒有幫助、而只會激怒對方時，他這樣選擇的機率就低。

在我看來，這個事例的重點，不在於錄不錄音，而在於誰去主動找誰談。

2.   那員工可不可以錄音呢？基本上，除非雙方另有約定，否則員工說要把雙方的對話，應該沒有妨害秘密的問題。對於對話的另一方，你當然也有權拒絕，不過就會像例子中所顯示的一樣，雙方就沒有談下去的空間了。

我從另外一個角度談，員工主動聲明要錄音，可能已經算坦蕩了。現在的社會中，為了自保，在未取得對方同意的情況下私自錄音或錄影的情況難道少了嗎？連警察執行勤務，很多人都要自費配備密錄器了啊。合不合法或不幸上了法庭後是否真能還原真相倒在其次，重點在於，無論你喜不喜歡，這就是現下的社會，也是我們每個人都得面臨的狀況。

3.   主管，無須手足無措。所以，我了解那位扮演主管的朋友認為自己不被信賴，而且他非常投入當時的情境，所以才覺得更是不可思議。

但就像我前一段所說的，這個情況不但有可能會發生，而且在事實上就是經常發生。隨著新世代逐漸投入職場，未來不要說錄音錄影了，搞不好對方現場用手機開直播都有可能。做為一個主管，這個時候，你該怎麼辦？

我之所以寫下這段分享給大家，就是希望讓很多人做好準備，很多現在坐在主管位置上的朋友，你假如還沒遇過、你將來也很有可能會面臨類似的挑戰；很多現在坐在主管對面那個位置的朋友，很可能將來就換你坐在主管那個位置上，所以你們雙方都應該要知道該如何處理這個狀況。

對我來說，我要是那位主管，重點不是錄不錄音，而應該是我如何達到把對方留下或（起碼）進行溝通的目的。會採取錄音或其他方式自保的人，除了策略性的故作姿態之外，通常是因為感覺自己居於弱勢。而主管的差異在哪裡？其實並不是你手上握有更多資源，也不是你的職銜聽起來比較神氣，而是理論上你應該擁有更多的經驗和能力，在這樣的處境中悠然自得。

所以，無須驚慌失措，更不須手足無措。無論你同不同意讓對方錄音，你都可以掌握這個情勢，甚至能化僵局為轉機。

4.   展現氣度，創造對話空間。「當雙方沒有互信基礎，談判只有破局了」這是那位扮演主管者事後與我分享的內容。但真的是如此嗎？又或者該這樣問，真的只能做到如此嗎？

跳脫薪資談判的局面，在一般的商務談判中，起碼就我自己遇過的場面，絕大多數都是開始於雙方沒有互信基礎；而且，更讓有些人會覺得吃驚或氣餒的是，很多時候即時談判已經完成了，我也不覺得對方對我有多少信任，而我們雙方都還會在過程中建立許多防衛機制，來確保對方之後會履約照辦。

所以，若純就談判的角度來看，而不要管什麼主管應該用心領導或以人為本之類的管理哲學，我必須要老實說，薪資談判看起來也沒有什麼差別，我完全可以接受對方對我不信任，而可能採取錄音的措施或甚至其他更提防的手段。

即便不要那麼權謀，回到主管的角色來說，當我聽到對方因為任何理由而主動希望錄音時，我會先想想，自己這時要達到的目標是什麼？整體目的固然是要讓他留下，但就現在這個時間點，我有什麼具體的目標嗎？

我想我會做的，就是設法展現一個主管該有的氣度，並且設法為雙方創造對話空間。

為什麼該有氣度？你假如可以用錢砸到讓對方就是無法拒絕，你恐怕早就這樣做了。你若在出錢上不如新東家大方（這是很正常的，很多人往往覺得還沒到手的貨色最美，所以往往會溢價把那個人或那項商品找來），你能用什麼讓對方願意留下？其中一個因素，就是我這個主管值得你跟。而有人會喜歡一個不夠寬宏大度而又斤斤計較的主管嗎？我不知道，但起碼我自己就不喜歡這樣的主管，而我自己也不願意成為這樣的主管。

其次，要能為雙方創造對話空間。有了對話，才能知道問題在哪裡。你就算無法為對方解決他的問題，你起碼可以在自己的團隊中避免製造同樣的問題。

有了這兩項原則後，在實際的應對上，可以有三項選擇：

(1)  直球對決。正如很多公開班的學員之後主動提出的，他們自己在職場上也曾經遇過這種狀況，他們不但會瀟灑的同意對方錄音，甚至還主動提議會在之後發正式紀錄給對方，歡迎對方與自己的錄音核對，看起來一副雍然大度的模樣。

另一種更狠，同意對方錄音的同時，會加上一句「為了公平起見，你不介意我們也同步錄音吧」此言一出，對方和前面聽到的感覺完全兩樣情，現場不是氣勢頓消，就是反而戰意更濃而非鬧個不可開交不行。這種做法有利有弊，但兩種都是直球對決而不躲閃的做法。

(2)  攻心為上。另一種可能的做法是，你其實也未必介意他是不是要錄音，但你知道，即使讓他錄音，他搞不好更有防備，而雙方還是談不出個所以然來。這時，你會緩緩地對他說，「真有這個必要嗎？」然後試著用意義深遠的眼神撞著他，起碼要長達一分鐘以上。十之八九，接下來你採用設法了解及傾聽的態度，試著聽他講他希望錄音的理由，以及他覺得公司不值得他信任的來龍去脈，而不是跟他爭論。你會發現，在不知不覺之間，你們已經展開了對話空間，而且他的錄音鍵一直都還沒有按下去...。

(3)  另闢戰場。相較於前兩種，這一種比較像是面臨談判局面的備戰守則，但很多公司的確有這樣的制式處理方式。

面對對方主動提議要錄音，你會帶著微笑對他說，你可以了解他為什麼要這樣做，但由於現在是雙方開放式討論不同可能性的時間，你現場所做的任何提議，都是為了找尋雙方能達成共識的一些可能方案，不代表公司透過你所做的承諾。你可以保證的是，你一定會盡你個人最大的努力，設法讓今天談成的所有條件都讓公司願意接受。而當公司考慮並做出決定之後，你會跟他再另約一個時間，雙方在一個具有完整錄音（甚至錄影）設備的空間做正式的洽談，屆時就能給他他所想要的保證及保障。

這種做法會解決員工在公司內所遇到的不平等對待或其他問題嗎？可能不會。但就薪資談判來說，這是一個可能會在實際情況中遇到的做法，員工必須要知道該如何面對這個狀況，因為對主管來說，他的意圖就是要掌控主導權，而且他很可能也的確能用這個方式達到他的意圖。

延伸閱讀之一：非得「對立」不可時，你做得到嗎？

延伸閱讀之二：為什麼德國主管會對遲到扣薪資那麼生氣？

延伸閱讀之三：團隊領導的狀況題

 

4不可擋的哈佛流薪資談判術

真是太巧了！我前天剛寫完之前公開班演練時的一個薪資談判的例子，昨天哈佛談判中心的部落格馬上刊出一篇幾乎可以直接拿來當作應用解答的分析。這真的純屬巧合，因為我絕對沒有厲害到可以請他們幫我專門寫篇文章來講解。

不過，那篇文章所提出的架構太好，且容我摘要並分享我的想法，相信可以給很多希望加薪而要跟老闆談判的人參考。

1.  對結果的期望：加薪3%夠多嗎？還是加薪5%才夠多？

相信大部分的人會說，加5%還不如加5倍，當然是加的愈多愈好。

假如你現在的身分換成是要應付員工加薪而頭在燒的老闆，該怎麼樣用1%的加薪就讓員工滿意呢？

答案是，降低他們對加薪的期望值。

先把消息散播出去：我們的同業A今年沒有年終、人事進入凍結期而遇缺不補；同業B就更慘了，打算裁員10%。

這時，我們公司的老闆要出來信心喊話嗎？沒有，根據不知道哪裡來的消息，公司掉了一個美國的大客戶，今年的財報應該會呈現虧損。

假如你是員工，聽到這種消息，應該會準備跳船吧！不過，那也要有另一條船可跳才行啊！

這時，你恐怕會吃齋唸佛，祈禱公司起碼還撐得下去、能夠準時發得出薪水。

萬一後來大逆轉，公司宣佈不能虧待員工，處分掉手頭上一塊廠區的地皮，來讓全員統一（不是平均）加薪1%呢！你的員工滿意度應該會創新高吧！

1%當然很低，但是1%比0加薪來得好，更比根本拿不到薪水來得好。

所以，薪資談判的關鍵之一，在於管理對手對於薪資調整幅度的期望值。

在原文版本中，這段其實很長，但讓我覺得太巧了的原因，是它之後又舉了買車和買房為例，和我們在公開班設定的情境幾乎一模一樣。就拿它舉的賣房為例吧，賣方和買方分別出價40萬美金和30萬美金，看到買方的超低出價後，賣方居然不是先試探性的還價到39萬5，而是一口氣下拉到接近自己底價的34萬。

接下來會發生什麼呢？不管賣方原先設定的底價是33萬8還是33萬5，買方看到賣方居然一口氣願意給出多達6萬元美金的降幅，他會誤以為賣方一開始純粹是獅子大開口，接下來所有低於萬元美金的賣方出價，都會被買方認為必定有詐。

首發公開班的學員們，看到這裡，你們更清楚為何我們要優雅讓步了嗎？

無端提升你的談判對手的期望值，不管是在薪資、買賣議價、或其他類型的談判，都是相當不智的。

2.  對結果的認知：假如前一點是期望值相較於實際加薪幅度的比較，這一點的效應發生在談判雙方對同一件事的認知往往是不一樣的。

在哈佛的這篇文章中，它把薪資談判的層級再升高，提升到了勞資雙方談判。它舉了一家航空公司資方和工會談判的實例，工會最後接受了超過15%的減薪幅度（不是加薪而是減薪喔），但代表資方的CEO雖然之後拿到了一筆驚人紅利，但卻被迫去職而換人做做看。

說好聽一點，有些談判原本就是一個願打、一個願挨；說的難聽或現實一些，很多談判還是極可能會淪落於分配式談判（所以我們應該要學好談判以減少這種狀況），到頭來還是會變成雙方利益的交換。

只是利益若純然只是錢，那資方若多要一塊錢時，勞方就勢必少買一塊錢，因為雙方都無心也無力去創造更多價值。

但在談判中，每項條件所能帶來的利益對雙方是不等值的。就像夫妻若鬧分手，一方可能優先想要的是房子或金錢的保障，另一方則可能更重視能馬上脫身而換取自由。

回到薪資談判，你想要加薪5%？我們可以考慮。但假如你們每個人都加薪5%，我們勢必無法負擔像現在那麼多的臨時雇員，所以你們的工作量勢必加重，每天晚上就要比現在更晚回家了。

所以，我現在就可以答應加你5%的薪水，但在你簽字同意之前，你要不要考慮一下，你喜歡七點半下班，還是九點半下班？

3.  與社會一般標準比較：很多人在談判實務上經常疏忽的一點，就是我們不是住在實驗室裡，我們每個人其實很容易受外界情況所影響。

舉個例來說，你可能早就習慣自己公司每年1~2%不痛不癢的調薪了，但當你的鄰居突然開著一台全新的保時捷回來，而且正好停在你的車位旁邊時，你突然就會想要更高的加薪了。

這還沒完，社區中秋烤肉聯歡時，你遇到了3樓、5樓、8樓的鄰居，結果分別做不同行但都是吃人頭路的他們，紛紛得到了大幅加薪。這下子，你拚了命也不會讓你的主管好過，你一定非得要到一份像樣的加薪不可。

4.  與自己過去的經驗比較：這點又再分成兩個部分，第一個部分是望文生義的解釋，有種談判對手是不在乎對方之前的定錨、也不在乎周遭的環境風向，他基於自己以往在同類型或不同類型談判的經驗，決定自己達成談判目標的態度有多堅決。而一旦堅決程度到了頂點，他會設想出許多有的沒有的方法來達成目標。

就拿我自己來說吧，我無疑的是比一般人的談判經驗多了一些，多到我自己每次在陷入一些我其實不想談判的處境中，我都試圖深呼吸來降低自己的期望以及觀察的敏銳度，因為我其實不在意結果是什麼，而我不希望自己的談判能力會造成對手在過程中受傷。

反過來說，倘若我蓄意想要達到一定的目標，那對方可就吃力了，因為你會發現你很難說動我，因為我壓根不接受任何替代選擇或利益交換。

這一點的第二部分，正如原文所提到的，有些人願意接受這樣的做法，就是只要過程或方式是公平的，即使結果看起來未必公平，他們也願意接受。

舉例來說，萬一雙方協議用猜拳三戰兩勝來決勝負，員工輸了就減薪10%，員工贏了就加薪10%，雖然聽起來很荒謬，但談判重點就會聚焦在如何決定這個方法是公平的，而且如何確保雙方都會接受。這跟許多人對談判的傳統認知或許不盡相同，但是也可以做為大家的參考，因為世上真的有人是這樣進行談判的，而你有天也可能有機會遇上這樣的對手。

延伸閱讀之一：哈佛教我們的10大談判技巧

延伸閱讀之二：去留之間的薪資談判

延伸閱讀之三：如何面對不加薪就走人的部屬？

 

教師節快樂，不只獻給每一位老師，更謝謝每位願意在台下認真聽講的學生們

今天是教師節，很多人祝我教師節快樂。雖然轉行來做專職講師也已經好幾年了，但我聽到「老師，教師節快樂！」始終還是不太習慣。為什麼呢？因為我在學生時期，實在不算是個很好的學生。

女兒常常參加我跟同學的聚會，同學們會一起帶家人小孩出去玩。去了幾次之後，她從我的同學口中，聽到我當年常常翹課，當下她不講話。回家之後，過了好幾天，她突然問我，「爸爸，你唸書的時候常常翹課嗎？這樣不就是壞學生嗎？」我雖然很尷尬，但我當下也不講藉口的說，「是的，我那時常常翹課。」我不像一般人以為的反應那麼快，我也不希望自己隨口應付一下，會讓女兒有錯誤的認知，所以我當下承認之後，我就沒有再繼續解釋下去。

過了大概一個禮拜之後吧，我找了個父女一對一可以好好講話的時間，專程跟她說明我的想法：「就像妳聽到的，我當年常常翹課，而那不是一個對的行為。」她很訝異，但她還是繼續耐心的聽我說。「我當時沒有想清楚，除了翹課之外，我還做了許多其他的壞事，我現在想起來很後悔。」我換了一口氣、繼續說，「我不想騙妳，因為做錯了就是做錯了，我沒有什麼理由來幫自己辯解；我想讓妳知道的是，我現在很後悔，而我不希望妳將來長大後，也會做出一些讓自己後悔的事，所以我現在才誠實告訴妳。」

正在看這篇文章的你或許會想，誰學生時代不翹課？翹課有這麼嚴重嗎？我不想為自己找藉口，但我開始翹課的時間比一般人早了一些，而且一路到大學為止，我翹課的比例也高了一些，就我周遭認識的人來說，大概很少有人像我上課次數如此之少而居然還可以畢業的。

我之寫出這一段，是想向所有在我學生時代教過我的老師們懺悔，即使他們其中有些人可能這輩子都沒看過我幾次，我還是由衷的抱歉。

我當年的選擇是錯的，不只翹課，即使在我在教室內的有限時間中，我的表現也相當讓人髮指。當我在看賣座國片「那些年」或「我的少女時代」時，我根本沒有感覺，因為我自己的高中時代「精彩」的多。

現在，不知道算不算報應，我雖然沒有在學校任教，但自己居然成為一個在台上講課的老師。我終於發現，原來我一直沒有同理心，在這之前也根本不懂得換位思考。別說我們平常二、三十人的訓練課程了，就連上百人的場子也一樣，其實老師在台上可以把台下看得清清楚楚；哪一個人開始拿手機出來在回line、哪一個人開始恍神而即將陷入昏睡，其實我在台上看得一清二楚。不只這些明顯的動作，其實就連有些人感到迷惑或抗拒接受的眼神或表情，我也瞭若指掌。而坦白說，雖然在我課堂上分心或覺得無聊的人不多，但即使只要有一個這樣的人出現，都讓我感覺很受傷，因為那代表我課上得不好，或是我所說的無法讓他們理解，而這些都是我的責任。

我記得有回幫一個廣告公司上課，其中幾個人拚命喝咖啡、滿眼佈滿血絲，下課一問，發現他們正在趕一個大客戶的案子，已經一整個禮拜沒日沒夜的在趕，上課的前一天更幾乎根本沒睡。但我很賣力的講，他們也真的就撐完那8個小時而還能保持一定能力的專注。所以，我知道我自己做得到、也應該要做到，但假如還有任何人在我的課上感到無聊或疲憊，那肯定就是我教得不夠好。

但回頭看看我學生時代的老師們，我真的很對不起他們，因為我之所以不在教室、或是人在教室但卻心不在焉，完全不是他們的錯，而是由於我太任性而且太無知。不站在台前，我真的不知道，原來一個空位子、或一個左顧右盼的眼神，會讓台上的老師或講者那麼受傷。

我不只是想向他們道歉而已，我還想向所有坐在台下的朋友分享，我不是想要講些老掉牙的道德標準，我真的很誠心的對我的女兒吐露後悔之意，是因為我後來才發現，不去上課而凡事自己摸索，真的很累，完全事倍功半；假如你覺得自己什麼事都可以無師自通，要嘛你就是個天才，要嘛你就跟當年的我一樣蠢。假如你認為我在很多事情上做得很成功，你其實沒看見我心中深深的懊悔，因為只有我自己知道，我在很多事情上起步太晚了，假如我早幾年知道正確的道路，我的成就絕對不止於此。

不管是在學校、還是在公司中的培訓課程，假如你不能專心的上課，只是為了應付公司或任何其他人的要求來上，我建議你根本不要浪費自己的時間，因為那不會有效果的。假如你是個業務銷售人員，勇敢的告訴你們負責排課的HR，你不需要上這個課，而你會成為公司全年的年度銷售冠軍；假如你是個部門主管，你也應該勇敢的告訴那位負責排課的HR，你不需要上這個課，因為你的部門將會成為全公司績效第一名。勇敢做出你的選擇，大膽地說出你的心聲，因為三心二意的來上課，不但是浪費你的時間，也是浪費我和其他學員的時間。我不敢保證我能帶給你什麼幫助，我唯一知道的是，有許多很厲害的業務、採購、行銷、…等各個不同的與課人員，他們在全程之所以願意投入，因為他們知道只需要其中一個概念或方法有用，也許就能幫你達到一項你原本無法達到的KPI；就以業務人員來說，若是上完一堂課，就能讓你多成交一筆上百萬乃至上億的交易，我想絕大多數的人都會覺得這個時間花得很划算。

雖然我在求學時代很少去上課，但還是有很多老師讓我印象深刻的，其中一位就是師大附中的譚中堅老師。若要找個詞來形容譚老師，我心中首先浮現的就是「爽朗」二字。他教的是英文，但他上課時的魅力，讓我直到今天都印象深刻。他的魅力，可不是討好式的讓學生喜歡，我還記得，我一開始可不是因為他課上得好而才決定去上的（其他老師也可能課上得很好，但我總要先有機會上過，才會知道好不好），而是他這個人兇到不行，我才會不得已乖乖待在教室上課。但有了坐在教室的機會，我才知道什麼是台上的魅力，而且是一種不討好的魅力。

兩個多月前，我有幸回到母校參加大學同學會，很多同學專程由美國、澳洲、澳門等不同國家飛來參加那次的同學會。同學會上，我見到好多當年也讓我印象深刻的老師，包括鄭瑞城老師、林元輝老師、馮建三老師、和臧國仁老師。教過我的老師何其多，這幾位老師真的讓我見到會發自心裏的開心。為什麼呢？假如要我再用一個詞來形容這些惠我良多的老師們，我心頭隨即浮現的是「瀟灑」二字。老實說，你真的要我回憶他們當年教給我哪些理論，我真的還不記得；但他們的人師風範，卻讓我多年之後還回味無窮。

心裡不自覺，但自己站上講台後，卻發現自己其實是在復刻這些讓我印象深刻的老師風範和姿態。我不是精心雕琢那一派，會把自己上課時講的每一句話都設計得無懈可擊；我也不是循循善誘那一派，會本著關心、愛心、付出的來讓每個學生如沐春風。別以為我或我的恩師們不重視這些，我們重視，但我們不以這樣的呈現為最終理想。直率、爽朗、灑脫、有著自我堅持、也尊重學生自己的選擇，這是幾位老師給我的優良示範，也是我努力的方向。

不管今天應該算是孔子誕辰還是教師節，祝大家教師節快樂，不僅獻給我的老師們，也獻給每一位願意坐在台下認真聽講的各位，因為你們的學習成果，才讓我的教師生涯真正有意義。

 

 

延伸閱讀之一：成人學習的三個目的

 

延伸閱讀之二：你該掌握學習的三個方法，「應用」、「啟發」、「分享」

 

延伸閱讀之三：不只教小孩才應該看的「成長型思維」（growth mindset）

 

 

非得「對立」不可時，你做得到嗎？

颱風來襲，吹的一整棟大樓都在晃，你今天在做什麼？

看到很多南部的朋友不是上午還要上班，就是有些擔任醫師的朋友晚上還要冒著風雨去看夜診，能窩在家裡躲避風雨的我們，已經算是慶幸的了。原本我下午打算準備之後課程的教材，畢竟接下來又是一連串企業內部培訓的課程，但在FB上遇見前兩天公開班的學員們，我們就在線上聊了起來，他們給了我許多關於課程的寶貴回饋，而我也針對他們對談判的一些問題予以回答。在這樣的對談中，我們針對其中的一項演練有了一番討論，而我當時設計的情境應該也很適用於許多在職場上的朋友，所以我也藉此分享給各位。

演練的背景是這樣的，一個員工在現在任職的公司工作的不愉快，正好有另外一家公司要來挖角，並且提供多了40%的月薪和更高的職銜。但這位員工念舊，假如現在這家公司能夠讓他的加薪幅度超過另一家公司挖角的月薪，他就願意留下。接下來就由學員進行角色扮演，一位扮演加薪不夠高就走的員工，另一位則是扮演受總經理之命而要設法把這位員工留下的處長。

當然，萬一就是那麼簡單，這就不會是大家在課後心得中都呈現出一種莫名痛爽感的談判公開班了。

我給他們的指令是，請扮演員工的學員們要用「對立」式的態度及手段達成談判目的。萬一讓他們自由發揮，我想80%以上就會演成主管的coaching技巧了，只有少部分擦槍走火的人才會意外產生對立的狀態吧。

這群學員都是來自各行各業的菁英，經由他們的演練，我有以下幾項觀察心得：

1.  首先，應該也是大家最關心的，為何要求他們以「對立」的態度因應？純粹只是增加演練的難度，還是用「對立」的態度比較容易贏得談判？

其實，就一般人的認知中，很少人會「教」人用「對立」策略來面對談判；在某些理論架構中，甚至把「對立」和「談判」視為兩個極端。

正因為如此，在實務上，很多人知道對手不習慣面對「對立」的模式，所以在談判一開始就刻意製造緊張、衝突、和對立，為的是讓對方措手不及或感到不舒服而施展不開，藉以獲取自己的最大求勝機會。

既然要讓這個課程實用而充滿挑戰，我設計了這樣的主題，而且在上課前就告知他們，為的就是要讓他們克服但並非罕見的條件。

正如我預測的，許多人運用起來都極其彆扭，因為他們不習慣讓自己身處這樣的一個位置；其中一組甚至自動轉往理性談判，而且順利達成了一個很好的協議。

後者完全在我預期之中。理性談判能不能達成更好的結果？可能性當然很高。但我的問題不是「用盡一切可能的方法來得到最好的結果」，而是「有一方假如就是要硬著來的話，」你能解決當下的問題嗎？

我自己之前也曾經下一個註腳：你若不會對立，你就等於空有強弓、但卻比對方少了一支箭，倘若對方採用對立的手段，而你沒有辦法用同樣的方式回應，那可能就是要你命的那一箭。而我寧願先讓自己有這支箭，再來決定用或不用，而不要等到性命交關時才發現少了這支箭。

2.  為什麼多數人不習慣採取「對立」或面對「對立」？因為大家潛意識覺得對立是不好的，或者自己並不適合對立的作法或風格。

其實，在現代管理理論中，適度的衝突會比毫無衝突可能帶來更好的成果，而對立正是衝突的其中一種類型。

更何況，很多人誤以為保持「對立」就一定要夠凶悍，但其實「對立」有不同的表現形式，天性溫柔和善的人也未必在「對立」上使不上勁，因為「對立」的關鍵不是夠凶悍、而是夠堅決。

先把對立＝凶悍的刻板觀念忘掉，你就會發現，原來我們在日常生活中不自覺的其實已經呈現出很多「對立」的態度：你叫你的小孩趕快去睡覺時，他充耳不聞的繼續玩電動，這就是一種「對立」；你的老闆不管有沒有颱風假，叫你明天一早八點就要把案子擺在他的辦公桌上，而你千方百計的找理由想要推託，這也是一種「對立」；你老婆叫你趕快換個能正常時間上下班的工作，她每次一講、你就只是苦笑搖頭，但卻沒有任何實際動作，這還是一種「對立」。「對立」哪裡一定要硬著來？很多方法可以用來拒絕或反對另一方的要求啊！

後來，我們在課堂上的演練結果也顯現了多數人難以運用「對立」的狀況，因為絕大多數的人沒有選擇留在原公司，或是留下來但沒有拿到夠好的薪資。我不認為「對立」可以用來解決絕大多數的談判狀況，但我可以保證，假如「對立」的表現技巧再好一些，把「對立」加入自己談判戰術的組合中，在這個情境中的成功機率會更大。

3.  讓我們來看看扮演處長角色者的表現。不少扮演處長的學員，其實多半都在說服或設法發揮主管的影響力。做為主管，或許每個人都會試著這樣做吧，但這是一堂談判課，有些人甚至完全沒有問到或提到觀察表上指定的資訊。當然，扮演處長的你，本來事前就不該知道我們要觀察些什麼，但你要能談判成功，本來就該蒐集夠多的情報，而不是把時間都浪費在說服。

其實，在我們當天早上做的另一個演練中，很多人已經發現自己的準備其實多半集中在情報蒐集，而那已經是不夠理想的結果了，因為談判的準備不應該只是情報蒐集。但到了最後面的綜合演練中，許多人甚至連情報蒐集都不會了，一味的只在說服，也難怪多數扮演員工者並未選擇留下。

不管是在其他主題的談判，或只是單純扮演一個與有意離開員工懇談的主管角色，我在實務經驗中，多半一開始都會選擇傾聽。有好牌在手，都未必一定要一開始就亮出來，更何況我手上搞不好只有一堆爛牌？

以靜制動，多聽少說，才有機會扭轉局勢，達成自己的目的。

4.  接著看看扮演員工角色者的表現。我必須要先替參加這個活動的學員說明一下，扮演這個角色的人是比較辛苦的，因為他被迫用一個他並不熟悉、也不喜歡的方式來達成目的。他們每位都很認真的要扮演出一種看似「對立」的態勢，我的重點不是誰比誰演得更強悍，而是有一些結構上的問題，會讓他們若在實際生活或工作上面臨這種處境時，恐怕會遇到比演練時更糟的結果。

第一個最大的問題，就是以題目的原始設定來說，這位員工使用「對立」手段的目的，是為了想讓自己可以留在熟悉的老東家，但可以藉由這次會談解決薪資或其他問題。但很多人似乎弄錯了，以為自己的BATNA（跳槽去另一家公司）是自己的目的。我有很多朋友在現實生活中也不斷的犯下同樣的錯誤，弄不清楚BATNA應該就只是BATNA，本來純粹只是拿來達成自己原本想要在原公司升官發財的目的之用，結果因為自己不小心在談判過程中說服了自己，後來居然真的跑去另一家公司了。去了之後才後悔連連，因為發現自己根本不想離開。

在談判準備的五部曲中，第一項就是釐清目的。萬一連目的都無法釐清，還該怎麼談判？

再就接下來的實際進行來說，以30分鐘的時間來說，扮演員工理應可以做兩到三種的情緒或技巧切換了，但很多人就同樣一招打到底，效果自然就減弱了。

有一位學員問我，換了是我，我會怎麼做來達到「對立」的效果？

剛剛提到的情緒切換是一種，四處挑對方的缺陷和漏洞是一種，像很多學員所採用的在無限迴圈中爭執也可能是一種，但我在此提出另一種我自己的確也會用（但當然不是每次都這樣做）的做法：首先，不讓處長有先長篇大論的機會，一開口就說，「處長，我相信你很有誠意，你可不可以告訴我，公司有多大的『誠意』想要留下我？」接下來呢，微笑、眼神移轉、搖頭、聳肩…就是除了不超過5個字的短句外，不開口回答他的任何問題或陳述。

接下來呢？在剩不到10分鐘的時候，加上一個故意看錶的動作，開始發難而把全部的招數一股腦地施展出來。

我上面說明的這種方法，包含了哪些考量？

(1)  時間。就像「超級選秀日」一樣，把時間拿來當壓迫對方的籌碼和武器；

(2)  氣勢。除非你受過專業的訓練，或實在是委屈太久了而不吐不快，否則一個人很難連續30分鐘氣勢薰天到對方難以招架的程度。所以，憋在最後幾分鐘爆發出來，效果才會明顯；

(3)  節奏。一開始不讓對方有機會廢話，就是掌握節奏，也是掌握主導權。中間不對話、等到最後幾分鐘再發難，更是節奏掌握的展現。

說明的那麼詳盡，不擔心下一班的學員可以事前做好準備嗎？別擔心，我之所以詳盡說明，就是下一次公開班我們不但不會再用這個例子，而且我們也不會演練「對立」。談判的技巧有很多，每次課程都有不同的重點，才會讓課程設計者的我感到更有趣。順道一提，我們下一次公開班的課程預告會在下週推出，假如各位對這樣一個讓學員感受深刻的談判課程有興趣，而你又深信自己不怕挑戰，歡迎留意本部落格。


延伸閱讀之一：誤會大了！其實「對立」並非談判的唯一選項

延伸閱讀之二：「一談就贏：實戰談判思維」首發公開班順利完成

延伸閱讀之三：從金錢怪獸（Money Monster）看談判成功的要素