4不可擋的哈佛流薪資談判術

真是太巧了！我前天剛寫完之前公開班演練時的一個薪資談判的例子，昨天哈佛談判中心的部落格馬上刊出一篇幾乎可以直接拿來當作應用解答的分析。這真的純屬巧合，因為我絕對沒有厲害到可以請他們幫我專門寫篇文章來講解。

不過，那篇文章所提出的架構太好，且容我摘要並分享我的想法，相信可以給很多希望加薪而要跟老闆談判的人參考。

1.  對結果的期望：加薪3%夠多嗎？還是加薪5%才夠多？

相信大部分的人會說，加5%還不如加5倍，當然是加的愈多愈好。

假如你現在的身分換成是要應付員工加薪而頭在燒的老闆，該怎麼樣用1%的加薪就讓員工滿意呢？

答案是，降低他們對加薪的期望值。

先把消息散播出去：我們的同業A今年沒有年終、人事進入凍結期而遇缺不補；同業B就更慘了，打算裁員10%。

這時，我們公司的老闆要出來信心喊話嗎？沒有，根據不知道哪裡來的消息，公司掉了一個美國的大客戶，今年的財報應該會呈現虧損。

假如你是員工，聽到這種消息，應該會準備跳船吧！不過，那也要有另一條船可跳才行啊！

這時，你恐怕會吃齋唸佛，祈禱公司起碼還撐得下去、能夠準時發得出薪水。

萬一後來大逆轉，公司宣佈不能虧待員工，處分掉手頭上一塊廠區的地皮，來讓全員統一（不是平均）加薪1%呢！你的員工滿意度應該會創新高吧！

1%當然很低，但是1%比0加薪來得好，更比根本拿不到薪水來得好。

所以，薪資談判的關鍵之一，在於管理對手對於薪資調整幅度的期望值。

在原文版本中，這段其實很長，但讓我覺得太巧了的原因，是它之後又舉了買車和買房為例，和我們在公開班設定的情境幾乎一模一樣。就拿它舉的賣房為例吧，賣方和買方分別出價40萬美金和30萬美金，看到買方的超低出價後，賣方居然不是先試探性的還價到39萬5，而是一口氣下拉到接近自己底價的34萬。

接下來會發生什麼呢？不管賣方原先設定的底價是33萬8還是33萬5，買方看到賣方居然一口氣願意給出多達6萬元美金的降幅，他會誤以為賣方一開始純粹是獅子大開口，接下來所有低於萬元美金的賣方出價，都會被買方認為必定有詐。

首發公開班的學員們，看到這裡，你們更清楚為何我們要優雅讓步了嗎？

無端提升你的談判對手的期望值，不管是在薪資、買賣議價、或其他類型的談判，都是相當不智的。

2.  對結果的認知：假如前一點是期望值相較於實際加薪幅度的比較，這一點的效應發生在談判雙方對同一件事的認知往往是不一樣的。

在哈佛的這篇文章中，它把薪資談判的層級再升高，提升到了勞資雙方談判。它舉了一家航空公司資方和工會談判的實例，工會最後接受了超過15%的減薪幅度（不是加薪而是減薪喔），但代表資方的CEO雖然之後拿到了一筆驚人紅利，但卻被迫去職而換人做做看。

說好聽一點，有些談判原本就是一個願打、一個願挨；說的難聽或現實一些，很多談判還是極可能會淪落於分配式談判（所以我們應該要學好談判以減少這種狀況），到頭來還是會變成雙方利益的交換。

只是利益若純然只是錢，那資方若多要一塊錢時，勞方就勢必少買一塊錢，因為雙方都無心也無力去創造更多價值。

但在談判中，每項條件所能帶來的利益對雙方是不等值的。就像夫妻若鬧分手，一方可能優先想要的是房子或金錢的保障，另一方則可能更重視能馬上脫身而換取自由。

回到薪資談判，你想要加薪5%？我們可以考慮。但假如你們每個人都加薪5%，我們勢必無法負擔像現在那麼多的臨時雇員，所以你們的工作量勢必加重，每天晚上就要比現在更晚回家了。

所以，我現在就可以答應加你5%的薪水，但在你簽字同意之前，你要不要考慮一下，你喜歡七點半下班，還是九點半下班？

3.  與社會一般標準比較：很多人在談判實務上經常疏忽的一點，就是我們不是住在實驗室裡，我們每個人其實很容易受外界情況所影響。

舉個例來說，你可能早就習慣自己公司每年1~2%不痛不癢的調薪了，但當你的鄰居突然開著一台全新的保時捷回來，而且正好停在你的車位旁邊時，你突然就會想要更高的加薪了。

這還沒完，社區中秋烤肉聯歡時，你遇到了3樓、5樓、8樓的鄰居，結果分別做不同行但都是吃人頭路的他們，紛紛得到了大幅加薪。這下子，你拚了命也不會讓你的主管好過，你一定非得要到一份像樣的加薪不可。

4.  與自己過去的經驗比較：這點又再分成兩個部分，第一個部分是望文生義的解釋，有種談判對手是不在乎對方之前的定錨、也不在乎周遭的環境風向，他基於自己以往在同類型或不同類型談判的經驗，決定自己達成談判目標的態度有多堅決。而一旦堅決程度到了頂點，他會設想出許多有的沒有的方法來達成目標。

就拿我自己來說吧，我無疑的是比一般人的談判經驗多了一些，多到我自己每次在陷入一些我其實不想談判的處境中，我都試圖深呼吸來降低自己的期望以及觀察的敏銳度，因為我其實不在意結果是什麼，而我不希望自己的談判能力會造成對手在過程中受傷。

反過來說，倘若我蓄意想要達到一定的目標，那對方可就吃力了，因為你會發現你很難說動我，因為我壓根不接受任何替代選擇或利益交換。

這一點的第二部分，正如原文所提到的，有些人願意接受這樣的做法，就是只要過程或方式是公平的，即使結果看起來未必公平，他們也願意接受。

舉例來說，萬一雙方協議用猜拳三戰兩勝來決勝負，員工輸了就減薪10%，員工贏了就加薪10%，雖然聽起來很荒謬，但談判重點就會聚焦在如何決定這個方法是公平的，而且如何確保雙方都會接受。這跟許多人對談判的傳統認知或許不盡相同，但是也可以做為大家的參考，因為世上真的有人是這樣進行談判的，而你有天也可能有機會遇上這樣的對手。

延伸閱讀之一：哈佛教我們的10大談判技巧

延伸閱讀之二：去留之間的薪資談判

延伸閱讀之三：如何面對不加薪就走人的部屬？