「每天都讓我處理一些一成不變的瑣事，要申請調部門卻始終不同意我調，再這樣我實在待不下去了啦！」莉莉沮喪的這樣對我說。
莉莉在一家知名的半導體設備業公司擔任PM，從加入到現在已經快四年了，一直都待在同一個部門。一開始她覺得，能加入這家名聲響亮的公司是件很不錯的事，加上薪水待遇也都能符合她的預期，甚至工作壓力也不如她許多也在科技業工作的同學或朋友來得大，所以即使看起來部門的運作有些鬆散，但那時的她是很滿意的。
沒想到，這種運作鬆散的情況一直沒有改變，壓力不大的另外一面，就是許多這個部門所負責的專案常常做到一半就無疾而終。即使莉莉有心想要做出一番成績來，但部門主管和其他較資深的同事卻好像毫不在乎，讓莉莉的努力常常半途而廢；過了一年又一年，她甚至會開始感覺，自己的單位好像很不受公司重視，雖然一時三刻也還不至於有裁撤的危機，但她總覺得自己有種不進則退的無力感。
公司不是每個部門都像如此，所以她也希望能爭取內部請調的機會，但卻始終得不到主管一個肯定的回應。於是莉莉苦惱地來問我，到底她該怎麼辦？
莉莉所面臨的情況，其實許多人都會遇到。不管是因為自己想要多一點的發展機會，又或者只是單純對自己當下的工作覺得了無新意而感到厭煩，在公司內要求調動部門或調動職務的機會，其實許多人都遇得到。姑且不論調去一個新部門或新單位，是不是真的會有好的結果，但當你有這樣的想法時，真能隨心所欲地換去你想要去的單位嗎？這才是今天這篇文章想與大家分享的重點。
雖然之間可能會因為個別狀況而有些許差異，但一般來說，這篇提到的一些通則，應該能適用於大多數的(1) 想要調轉到公司的其他部門、(2) 想要調動到別的地區或國家的分公司或廠區、(3) 想要平行調動去擔任不同的職務或負責不同的業務區域等3種不同狀況。不過，由於向上升級會是另一種有所不同的談法，所以這篇就先以平行調動為主，暫不考慮其他更複雜的狀況。
就像談判要先學的不是多少談判技巧、而是要先學如何克服談判的盲點一樣，想要成功的內部轉調，要先知道的是哪些話或哪些動作最好避免：
1. 大談原因。這裡指的原因，是你自己為何待不下去的原因。想要調去一個自己期望的單位，固然需要一個好理由，但請注意，你自己待不下去的原因，並不必然是一個公司會認同的好理由。因此，諸如「我受不了每天的工作都一成不變」或「在這裡我看不到未來」這種抱怨，固然還是可以在中間選擇對的時機脫口而出，但既不要拿來當開頭、也不要占整段談話中過高的比重。沒有人會喜歡聽到抱怨，所以超過10%就已經很多了，萬一不幸超過20%或甚而30%，除非你的目的就是要煩到對方受不了，否則你很可能會發現自己這類話語講得愈多，自己成功的機率反而愈少。
2. 語帶威脅。另一個許多人經常會一出口卻弄巧成拙的錯誤，就是彷彿抱著不成功便成仁的決心，用威脅的方式來要求主管或公司高層來把自己調走。威脅的方式又通常有兩種：一種是「假如到年底前都還讓我待在同一個單位的話，我乾脆換個工作好了！」，另一種則是「公司若是那麼不重視我的聲音，我的工作熱忱也就熄滅了」；前者是以離職做威脅，後者看似稍微溫和一些，但其實言者即使無心、聽者卻會有意的會聽成一種你一副「我就爛」的意思，兩者對你的形象都不是一件好事，尤其當你自己的優先選項都還以留在這家公司為前提之下。
試想，什麼人願意接受威脅？假如你只有向對方提出「不配合就拉倒」的威脅，就算對方原本願意考慮讓你調轉其他部門的要求，但也可能會因為堵爛你的態度，反而毫不考慮的就拒絕吧！不只如此，對那些原本就不打算答應你的要求的公司經營階層來說，萬一你真的提出一個讓對方「非得配合不可」的要求，對方只要單純地說一句「不便配合」，也不用特別說是什麼原因，不但就可以幫公司請走一尊顯然不好伺候的大菩薩，而且還可以在你頭上冠一頂「鴨霸」之名，你只會因此得不償失。
3. 過於直白。有些人一根腸子通到底，覺得面對問題是最好的對策，所以知無不言、言無不盡的對上司淨說些「我雖然覺得我的主管人很不錯，但他太軟弱了，底下的人一個都管不動，造成許多同仁都拿翹而不做事」、「公司對我們這個部門的稽核大有問題，這也是為什麼我非走不可的原因，否則明明可以辦成的專案卻都為此搞砸了」。即使你講的都是事實、你也真的是因為這些理由而想要調部門或調到不同崗位，但你認為公司高層若還聽進去這些話之後，對你的話會有什麼反應？他們是會先滿足你的需求、把你調走，還是先設法進行改革來解決問題？
就拿一個對你影響最小的假設狀況來說吧！假如公司高層把一批不適任的主管和同仁都請走了，你覺得公司會讓你在這個時候調部門、而讓原來的部門呈現真空狀態嗎？還是會請你先待在原來的部門填補人力再說？
再來講一個變動不那麼大的狀況好了，倘若上頭只是震怒、而把那些問題份子全都留校察看的留任了，即使這時候公司也願意讓你調去新單位，請問那些因為你而被牽連的人會有什麼，請問那些因為你而被牽連的人會有什麼感想？你以為公司會有什麼證人保護計畫嗎？假如那些人就是要來找你麻煩，除非你掉到天高皇帝遠的另一個國家，否則若你只不過是調到和原單位每天都還是要相互往來的新部門去的話，你覺得原來的同事們會給你好臉色看？你又該怎麼期待新部門還相識不深的新同事們對你會有好印象？所以，誠實當然是個美德，但要求公司改革、和設法讓自己調個單位明明是兩件事，千萬不要搞錯自己的目的了。
那麼，到底該怎麼談，才能順利達成轉調其他部門的目的呢？你該由下面四點著手：
1. 關係人。在想著「怎麼談」之前，可能更該想清楚的是到底「跟誰談」，因為跟不同的人談，當然要有不同的談法及不同的重點。很多時候內部請調之所以卡關，其實只是因為你對錯的關係人講出了錯的話：
(1) 放的人。多數人提出請調要求的第一站，通常都是自己目前部門的主管。其實光是這樣的起手式就很奇怪，試想，若是因為對自己現在的工作或現在的部門有所不滿而想要請調，直接跟那個負責的主管談的話，豈不是很容易引爆不必要的衝突？但若沒有不滿、而只是為了自己更好的發展，當你的主管採用溫情攻勢希望你留下來幫忙時，你又該對他說什麼？
因此，想要你的主管放人，最好的方法是製造出讓他主動跟你談這個問題的機會。兩項可能的做法之一，是趁著他對你進行如年度績效會談或其他定期面談的時候，引導他問出「你對自己在公司的未來有什麼看法時？」，就可以向他表明自己想要請調其他單位的想法；假如和這位主管其實有著經常見面並討論的機會，就可以採用兩段式提出：第一次先表明自己想要有更多部門的歷練，第二次則找個時機去主動追蹤跟進，跟主管明確地表示自己想去的其他部門或駐點到底是哪裡。藉由年度績效面談提出的好處是，主管通常不能假裝沒聽到，而必須據實把這樣的要求記載下來，之後也才有憑有據，成功性當然也會更高。當然，不同的公司會有不同的作法，但假如一家公司只有每年年終時會做績效會談，而不是每季都會做一次的話，你就更應該把握難得的機會，因為誰知道你還能不能再多撐一年？不過，也在此呼籲，其實多數到達一定規模的公司都應該把績效面談的頻率提升到每季一次、或至少半年一次；試想，我們可能會每季乃至每月去檢討業績目標的達到，但我們假如連一季都沒有去關心部屬同仁的想法或整體表現，我們豈不是只重視數字、而不重視人？給對方一個機會讓他去到想去的部門，總比讓他積怨已久之後，不知道哪時瞬間爆發就離職，然後工作無人承接來的要好吧！
另外一項讓主管主動會來找你談的可能作法，就是相較於單刀直入的直接找他談，不如放一點消息、讓他覺得你不想久留；不過當然不是在工作時大聲嘆氣、或總是把交辦任務甩鍋的擺爛式作法，而是例如試著透過其他資深同事去讓主管知道，你有著需要主管來跟你談談的困擾，然後等主管覺察到之後再跟你詳談。
後面這種作法的執行關鍵也在於人。假如你找到的人不能忠實傳達你的意思，把你「想要在另一個單位獲得歷練的機會」，扭曲成「他說這裡埋葬了他的人生」，恐怕主管來跟你談時的預設立場就不會太友善了。
假如真找不到什麼合適的對象，平常跟公司的人資主管講不講得上話就很重要。我常遇到一些人，一整年都不會跟自己公司的人資單位任何同仁互動或打交道，更不要說人資單位的主管了。我常為他們覺得很惋惜，因為我自己打從出社會第一份正職工作開始，人力資源或行政管理部就是我不時都會去轉轉聊個天的單位，聊到當時的工讀生都在若干年後已經升成經理了，我還樂此不疲。
假如你平常就跟人資主管有著起碼比點頭打招呼更深一層的交情，當你想要自己的主管放人時，又或者你想要獲得哪個單位有缺之類的情報，你既不會無人可問、也不會找不到人幫你向你的主管開口。畢竟，對多數的人資主管來說，即使特定的事業群或特定部門的主管只想幫自己的單位留才，但人資的角色卻希望能幫整家公司留才，因為萬一流動率過高，不但他自己的績效不好看，而且他還要花時間去招募頂替你萬一離職之後的遞補人選。與其如此，何不讓大家都能適得其所？
(2) 收的人。你想去什麼新單位，當然不是你或者你目前單位的主管就能決定的，你的目標單位的主管願不願意收你、以及該部門到底有沒有缺額，當然更具有關鍵性的影響。
要去跟對方談之前，先得弄清楚不同關係人之間的恩怨糾葛，以及公司內部的組織關係。
例如萬一你想從業務部調去行銷部，但兩個部門之前就一直爭端四起，即使你讓行銷部的主管點頭、甚至他還願意幫你去向業務部的主管提這件事，但雙方萬一平常就交情不佳，只怕你非但無法如願，還會因此登上業務部的黑名單。
又或者是想從A事業群調到B事業群，而且你還預先打聽到，B事業群的老總其實也是A事業群出來的，現在的B事業群也另外還有很多人都是A事業群調過去的，所以你就以為自己想要調去日正當中的B事業群應該也是個順理成章的要求了。
你沒想到的是，B事業群的老總以前的確是A事業群老總的手下愛將，但自從他被公司要求去擔任B事業群的頭頭之後，把B事業群做的風生水起、完全把A事業群的鋒頭壓了下去；A事業群的老總早就很不是滋味，沒想到B事業群的老總還一直從他這邊挖人，把他那當作新進人才培訓中心一樣。表面上看起來兩邊還有說有笑，實際上A事業群的老總一想到有人想去B事業群就火冒三丈；這時你若還提出轉調B事業群的要求，而且還呈現出一副之前早就跟對方談好的模樣，你恐怕會發現自己無意間又得罪了不少人，甚至比你直接跳去同業的競爭者那邊還糟糕。
所以，要跟想去的單位那邊的主管談好是個好的動作，但哪邊先談，就同時也考驗你在職場的敏感度。
一般來說，假如你是要調去另一個國家的分公司、或是另一個地理上有相當距離的其他廠區，找機會與收的人談就更有其必要。不過與其等到真的想調單位時再來談，平常有機會見到其他單位的主管時就不妨先為自己鋪路。因此，諸如公司的培訓或會議等種種活動，當你可以見到別的國家或別的團隊的主管時，假如那是一個你未來也有興趣加入的團隊，你就應該好好把握與對方認識、甚至初步交換意見的機會。「哇，你們那邊聽起來既有挑戰、而且很有趣，有機會的話，一定要麻煩你多多指教了」這種話若是說的夠真誠，搞不好你就會自動有機會上門了。
作為一個在各大企業授課的講師，我經常看到許多被公司指派來上課的同仁都一張臭臉的不知所謂何來，甚至還有些人就是會把「公司好像錢太多」的譏諷之意寫在臉上。面對這些人，我不曉得他們之後的職場發展之路是否順遂，但我總覺得這些人還蠻蠢的；尤其是那種跨部門的團隊建立課程，乃至於每次跨國會議結束後的餘興活動，你以為公司為什麼會花錢、又花時間的來做這些看起來無助於生產力立即提升的事？他們就是期望能大家一些非正式交流的機會啊！與其什麼事情都硬梆梆的直接談，假如大家在平常就有更多互動的情況下能把事情談妥、雙方也都能更快有所共識，溝通效率就能提升、不同部門間無意義的對抗也會降低，而這正是公司會把成本和時間投資在這些活動或課程的目的，而不見得是這個活動或課程的本身能讓你學會什麼驚世駭俗的神奇秘技。相對來說，一堆來參加公司活動或上課就覺得是浪費自己時間的蠢蛋，在有其他部門主管看得到你整天表現的情況下，只呈現出自己軟爛和不用心的一面，你覺得當他將來看到你想要請調到他那個部門時，他會對你有什麼樣的印象？
(3) 管的人。想要調轉到其他部門或其他國家，除了兩邊的主管之外，整家公司有人事決策權的大老闆，當然更是一個決定性的人物，而他就是這裡所謂管的人；他未必會對每一個想要請調的同仁本身有什麼意見，但假如你原先的部門或分公司讓他印象不佳的話，他搞不好一見到請調申請就直接駁回了，就算兩邊的主管已經喬好了也沒用。
我自己之前在一家著名外商服務時，那家外商每年都會針對經理級的主管以上，要求我們填一份職涯計畫（career plan），所以我們有著足夠而清楚的管道，表明自己未來一年到三年有沒有什麼想歷練的職務、單位、或地區/國家，然後主管或公司的其他高層就必須要有所回應，通常起碼是一次面對面會談的機會；相較於很多其他公司來說，起碼感覺起來更加透明並直接，只要說為了自己未來的發展、及對公司更全方面的貢獻，就有機會請公司安排下一個位置，不用拐彎抹角的去說明自己到底對現在的職位有沒有不滿。
然而，我當時卻有些弄巧成拙。原因說起來很不好意思，就是那時年輕的我弄不清楚今天這篇文章提到的這四種人到底有什麼分別、各自又為什麼那麼重要。於是到後來就變成，我的績效表現讓公司難以拒絕我的要求，但是大中華區總裁和先後兩任的台灣區總經理卻對我的發展計畫有著不同的意見；後來那位大中華區總裁高升去另一個全球的職位，繼任的台灣區總經理卻完全無視於他之前對我的承諾與安排，理由也很簡單，就像下棋要多看之後幾步一樣，假如我接下來真的調去我原先被安排的位置，再下一步就可能是擠掉那位總經理的下一個位置了。當時的我直接去和那位總經理懇談，因為我看穿了他為何要如此做，但我跟他很殘酷地說了一個以他的職場資歷居然還弄不清楚的事實：聰明人會把自己人多弄上各個不同的位置，因為假如那些位置被不同國家的人搶走之後，他自己只會更孤立無援，之後只會讓自己更升不上去；相反的，現在硬擋著我，對他自己不但毫無好處，而且只會讓自己樹敵更多。不只是我，而可能更包括那位原大中華區總裁的其他人馬。
我說的話到後來一一實現，但那位總經理卻是聽不進去的。我也來不及在原來那家公司等著看他黯然下台，因為我自己在別的公司拿到了一個更讓人夢寐以求的職位。雖然如此，但以今天內部轉調的主題來說，當時的我其實是做的不夠成功的，但其中一部分原因，反而是因為當時的我相信公司那方面的制度和溝通管道很健全。這也是為什麼我會鼓勵大家，萬一你真的認為不同職務或不同單位會讓你的發展更好，麻煩請自己積極主動地去爭取，而不是坐等公司高層的安排。
(4) 留的人。假如你真的順心如意的轉調到自己想去的單位或部門，又或者換去擔任了一個自己期望的職務，你還有另一群人需要關係管理，那就是那些被你留下去在原單位的同事。
試想，萬一你順利到了新單位，每天開心到不行的與大家分享自己在工作上的種種趣事，留在原單位的同事卻還是覺得身處一灘死水，你覺得他們的心中會怎麼想？更慘的或許是那個必須承接你原先業務的人，假如之前的你就已經覺得當時被交辦的工作是一個屎缺，你覺得承接的人會因為你把那些任務留給他而快樂似神仙嗎？當然不會。
因此，在還沒成局之前，固然不用四處大聲嚷嚷，但假如已經確定有機會可走之後，別忘了利用最後的時間，向那些留下來的人表達善意，並且展現自己未來有需要一定會幫忙的誠意。甚至在已經離開之後，都要不時用回娘家的心態來看看大家，把彼此之間的關係設法維持好。
我自己就見過許多政通人和的同事，即使都已經調去了另一個國家，但只要有機會出差回台灣，不管行程多緊多忙，都一定會回去原來的單位轉轉敘敘舊；很多時候就連人都沒有回來，但原部門還是可能會在過年過節前，收到他專程寄回來的一大箱禮物。甚至搞不好都已經離開到了另一家公司，不時還會發現他居然還來跟原先團隊的團購。這是為了團購能享有的一些便宜好康嗎？當然不是，而是為了繼續維持那種人際間的連結。而我也發現，愈會用心維持好這些關係的人，通常他們後來的職場發展也都會一路高升的相當順遂。畢竟，經營關係也是一種軟實力，而那絕不只侷限於經營與上司或客戶的關係而已。
2. 時機。這篇在寫完前面四種不同關係人後，就難以置信的又變成太長了，就讓我快速把後面三點交代一下，詳細說明就等之後有機會另外再發文討論了。
同樣是請調，不同的時機申請調單位、當然會有不同的結果。最好的時機之一，當然就是你想去的部門不但正好有缺待補、而且需要的條件正好與你相符時。
以文章最前面的莉莉來說，她原本擔任的職務是PM，但她假如想調去擔任採購，而正好目前採購部門最新出缺職位所需要面對的廠商，正好和她前一份工作是相同產業，這時若她毛遂自薦的申請要調過去，而且說話的對象又找對人的話，豈不成功機會頓時大增？
3. 利益。除了對不同人要講對話之外，訴諸對方的利益，才能讓對方點頭答應自己請調的要求。就以前一個莉莉要轉調去採購部門的例子來說，假如她有機會能向收的人或管的人對話，「我一直對採購工作很有興趣，所以我也持續讓自己精進相關能力……更重要的是，我相信公司會希望任何一個擔任這些工作的人能盡快上手，而且還能確實達成今年度的目標；我正好對那條線的供應商都相當熟悉，因為我之前在那個業界也服務了超過五年，再加上我對我們自己公司的熟悉度，相信也不是其他剛加入我們公司的人可以比的，所以我真的很希望公司能給我這個機會。」不過短短的幾句話，不但凸顯了自己的優勢、並且對應了公司及用人單位的利益，更聰明的是削弱了其他可能更具有採購經驗、但卻來自公司外的角逐者優勢，用談判術語來說，就是削弱了對手的BATNA（最佳替代方案），光是能在一段那麼簡單的對話中，就能同時展現這種程度的話，不但證明自己的確是有備而來，而且也適當的展現了自己的積極度，對許多公司來說，絕對是個能讓自己大大加分的舉動。
4. 選項。同樣的一個意思，萬一處理的夠好，就會像是你提供了對方不同選項；但假如處理得不夠好，就會聽起來很像在威脅對方，而結果當然也會天差地遠。
舉例來說，當你要跟放的人、也就是自己原先的主管談時，除了前面提到的時機和利益之外，你可能要口氣夠好、但卻別怕出口的跟對方說，「我了解臨時要走的話，不但新人可能需要一段時間才能上手，而且我們正好下個月就有一個一年一度的大活動，所以我當然也不想在這個時候造成您及大家的麻煩……不然這樣好了，假如您願意幫忙的話，我不但會待到活動執行完畢，而且連之後的檢討報告也都會做到收尾為止，所以我假如這一季結束後再轉調的話，您覺得合適嗎？」接下來就把球丟給對方。
當然，光這樣講還不夠，所謂選項，代表你要讓對方有不同選項，或者讓對方知道你也有不同選項。「不調就走」這種話固然不應該出口，但例如「其實不瞞您說，最近也有好幾家headhunter也在找我，而且若是同樣的單位或職務也就算了，但就像我剛剛跟您報告的，我其實想轉換跑道去當採購，而正好也另外有家公司願意給我機會嘗試……」；這時你的主管就會有其壓力，因為萬一他真的對你虛與委蛇、而你之後也真的另謀高就的話，萬一哪一天你正面對上老東家，而被大老闆知道你曾經要求轉調部門而被拒絕，所以現在才會在競爭者那邊效力的話，你的原主管難免會被認為是領導不力。
因此，讓公司了解不同選項的存在，並且能體會到讓你轉調會是其中最好的一種選項，你想要調到新單位或新職務就不這麼難了。
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