團隊合作是多數人在職場都需要具備的一項能力，但從小聽著「團結力量大」這句話長大的我們，接下來都知道該如何和一群同事或同學合作了嗎？許多人的答案都是讓人搥心肝的「No」啊！撇開那些職場鬥爭和不同團隊間的利害關係不談，許多人居然連想要發揮1 + 1 > 2的力量，都還是有心無力的做不到，而即使接下來要問他該如何改善，他也依然有口難言，因為連他本人和他的團隊成員也不知道問題出在哪裡。
MTa Insights這套教材教具的存在，就是為了解決這種問題。和一般提升合作精神的team building活動不同，MTa的教學目標不在於告訴你「團隊合作很重要」，而在讓你知道「到底該怎麼樣才能達成更好的團隊合作成果」；用我自己的話來說，重點其實在於如何每次都能讓前一次更好，而且是能讓整個團隊都能更好。
所以，透過這套世界級教材教具的培訓，到底我們該怎麼做，才能讓整個團隊愈來愈好？透過以下四位剛上完課朋友的心得，希望能讓所有重視團隊的朋友都能一窺究竟。
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在電動車大廠擔任專案經理的Ronald寫下了他的心得（原文點此），而我很喜歡他在結尾時說的一句話：「我」能怎麼做，才能讓「我們」變得更好？
來自業務單位的一封信，要求我幫忙設定產品的”Demo Version”(展示版本)。設定完成，對方卻說沒有生效。我問遍各單位，才發現應該設定的是”Demo State”(展示模式)，那是另一個單位負責的領域。兩個名字很像，設定目的卻不一樣。提需求的人找錯了對象。
像這樣例子在職場上層出不窮。有些誤會澄清後就沒事了，有些卻是做錯了方向，造成資源白白浪費。
如何增進溝通的精確性？更進一步問，如何讓團隊更有效率？
在「MTa Insights®工作坊」當中，我獲得許多關於團隊合作的啟發。就從計畫、溝通、執行、檢討，四個面向來分享心得。
……當天，我們共經歷五個活動。表面上看起來，是大家一起用教具組裝出各種樣品(因此被戲稱為積木課)。實際上，我們要做的是不斷檢討「在剛剛的過程中，怎麼做會更好？」
計畫：確認方案
不管在哪間公司，都常常發生這樣的情況：交辦任務時聽到「想清楚了嗎？」，要求評估時聽到「做了才知道」。Well…(拭淚)
身為團隊一份子，很少有「我說了算」的情形，計畫有賴專業團隊的評估，這也讓人人都要機會「要求別人先想清楚」，要不就是坐等全體共識或上級指示。
然而，我們不可能得到最完整的資訊才決策，必須用有限的資訊，想透徹執行方式，從best case到worst case — 萬一只做最好的假設，事情往往就不會順利發生 。
同時，要承擔推動任務前進的責任。
問自己三個問題：
- 這個方案的執行面，已經從頭到尾想透徹了嗎？
- 真正投入資源之前，有沒有至少兩個以上的備案？
- 過程中有幾個檢核點，可以判斷下一步行動方向？
溝通：講清楚、聽明白
多少問題來自錯誤表達與誤解，更怕還不自知。任何專案/任務，我們都要在幫助團隊建立一套溝通的依據。用專案管理的名詞，就是設定”Ground Rule”
然而，做到這一步還不夠。實際上會遇到的狀況是：我們不會只跟自己專案成員溝通，我們會需要跟全公司、跨部門團隊溝通。
各單位有自己的規則、專有用詞 ，跨部門溝通的誤會必然會發生。
- 表達的訣竅：動詞、名詞優於形容詞。如果真的非要用形容詞怎麼辦？設定基準：問題發生率「很高」 — 多高？比誰高？測試基準是多少？換算成維修費用是多少？
- 思考一件事：什麼是你熟悉的，什麼是大家都熟悉的？用了別人不懂的比喻只會把事情搞得更糟。
- 不要假設你的聽眾懂 →要假設對方不懂。你天天用的專有用詞，換個單位根本聽不懂。多一次解釋、少一點錯誤。
- 傾聽：不斷確認彼此的認知，用自己的話闡述一遍，哪怕要多花一點時間，為了避免失誤造成的更多資源損失，這都是值得的。
我們要想辦法講別人聽得懂的話，而且這樣還不夠。事實是，要讓對方真的朝我們期望的方向行動 — MTa某個活動中，我曾經想到可能的發展，提醒組員要注意，卻沒有確實要求並確認執行，因此導致最後沒拿到分數。
我有想到，團隊卻沒有因此做的更好，這就是我該負起的責任。
執行：摸石頭過河，應變與調整
當天其中一個活動，同樣的任務執行三次，有兩次檢討與修正的機會。
第一次預估必然與實際有落差。然而，想想我們在公司實際遇到的，大家哪次不是希望一次做到位？每一次的調整都是在消耗資源跟大家的士氣。因此，第一步就要盡力想清楚，而不是拿「邊做邊修」當藉口。
如何調整：
- 以執行成果作為基準，讓下次投入的資源更精確。
- 找出關鍵的瓶頸，鬆綁。
Alex老師提到，有時候只要做對關鍵一件事就可以大幅提升整體績效。我想起《目標》一書也不斷強調，找出瓶頸，鬆綁；再找下一個瓶頸，持續。
回想起我在活動中，兩次調整都拉高預估的產量，也有做到。事後組員問我是怎麼敢大幅拉高預估產量。我回答：我認為關鍵瓶頸不在速度，而在糾正錯誤，只要改善良率就可以大幅拉高產出。
但這個說法有點美化過頭了。我當時想得很單純：組員明明就做得夠快，只要下次做對就好；身為落後組，賭一把是值得的。
檢討：Lesson Learnt
在剛剛的過程中，怎麼做會更好？剛執行完的專案，有什麼經驗值得進化？
任務會有成功，有失敗。對團隊來說，最珍貴的資產，是將經驗轉化為成長的歷練。專案結束後的Lesson Learnt看似不影響產出，卻是團隊成長的關鍵，也是下一次專案更好的要素。
- 分類：技術問題與非技術問題
- 優化：流程解、系統解、不用解
把問題分類之後，再做排序。技術問題與非技術會有不同方向的解決方式。在我的經歷中，非技術問題的因素更加複雜，可能是策略、心態、甚至是單純的「不小心」。
導入流程來防呆會是改善方式。但也有兩個隱憂。其一：流程越多，效率越容易受到影響；其二：再多流程都百密一疏，尤其是人為疏失實難避免。透過系統、科技來輔助，也會有幫助。
也有一些問題，如果判斷是一次性，或影響層面不大。此類問題花過多心思去防呆，反而是浪費資源，降低效率。這之中的拿捏，仍要靠實際的經驗來判定。
常常，我們會遇到一些來自跨部門的問題。「他們設計沒有考慮到我們，結果是我們suffer」這樣的心酸不只發生一次。然而，我們自己的設計影響到別人的情況，也發生過啊。
有時不免會想，自己不是負責全公司的PM，看不了這麼廣的面向。或是，「應該要有個橫向的角色來串連整間公司吧」。然而，就以「我」自己的角色，也可以做到更多、更好。
在最近一次的專案Lesson Learnt，我提出了幾個需要擴大跨單位評估範圍的案例。我相信，讓團隊成員透過案例，一起察覺到這個動作，可以增加判斷的準確性。用先期少量的資源，減低更多浪費。
最後一個問題：「我」能怎麼做，讓「我們」變得更好？
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用一個與小孩一起玩遊戲的經驗開頭，神經外科醫師毓霖用幽默的筆觸寫下他的心得（全文參此）：
狀況一
我：往左轉然後往前走，趕快過去躲起來
柔：我往左了呀但是電腦不聽我的話
我：你按左邊就對了
柔：我有呀！
我：按左！按左！按左！你到底在搞甚麼是不是左右不分！！
柔：哇…….(開始大哭)
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這是switch的瑪莉歐派對中的小遊戲：坦克大戰，它的操作是以戰車視角分左右而非螢幕的左右(這句話有幾個人馬上聽得懂？)，比如上面這張圖中的藍坦克，如果要把它移進灰色方塊，要做的操作是先把搖桿往左扳再往上推(車頭左轉再前進)，但柔的理解是要往螢幕右下方移動，才會一直往右扳；所以柔柔每次玩這遊戲都玩到暴哭然後我看到暴氣，我無法理解她為何不聽我指揮，柔也只能用哭聲抗議為什麼我看不出電腦都不聽她指令。
狀況二
我：手術室需要買幾張手術圓凳，有液壓升降更好，再麻煩申請採購。
總務：經比價後已向廠商採購。
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3天後……收到的圓凳是圖左而非圖右……(真實案例)
是否常常覺得自己講得很清楚了，結果還是會有人做錯？是他聽不懂、還是我講不清楚、還是兩個人根本不在同一個頻道上呢？是否有先把ground rule講清楚說明白，還是大家都覺得你知道我的明瞭，我是你的蛔蟲你是我的蟯蟲，不需要講那些太基本的東西？在會議中看到錯誤時大家欲言又止，都是成年人了不要不給人面子，別指名道姓指責人，關係管理很重要對不對？大家和和氣氣的不是很好嘛！
然後……就沒有然後了，只能等結果出爐後互相怪罪、大吵大鬧，還是我們每個人都有錯，記住教訓下次別再犯就好。
只是有時候，這團隊就沒有下次了！
這些案例在工作中生活中不勝枚舉，但卻又不知道怎麼去改善，正好看到MTa的報名資訊，就決定來了！
……而當別人在自我介紹時，你是在滑手機、還是在聆聽呢？有沒有適時提問、幫助他人融入，還是就滔滔不絕自說自話呢？能不能洽當的稱讚人、表現尊重及開放心胸呢？這些自己有沒有做到，要在心裡打分數嗎？別擔心，這堂課最有價值的就是各式各樣的checklist，幫助你回頭看看哪裡做得好哪裡沒做到。
自我介紹完之後，就是進入教具的環節啦！背靠背心連心馬上開始練習怎麼讓人給予指示，果然我以為我說出的指令，跟接收到的命令完全是兩回事；我看著說明書口中說要把零件組成一個特殊的形狀、但接收指令的卻無法順利完成，我的前面或你的前面、我的左邊還是你的左邊，後來我才發現主體要垂直還是水平我根本沒有先講，後面當然一直打結無法完成。
因為MTa這套教具有授權限制，加上看到後會影響未來想上課的創意發想，所以不能直接揭露教具組裝完成後的廬山真面目，只能說是個充滿樂趣的大型玩具呀！而我們這組恰好抽中了室內設計師大雄，太陽能廠房工程師阿亞，半導體工程師宇晨，加上兩位醫師Jason和我；你想五個臭男生在一起，當然都有亂拚亂湊機械的經驗，所以在需要發揮創意組合積木的比賽我們都是輕鬆取勝，一路領先。
在比賽後的checklist，還可以幫助大家回顧一下過程中是否有爭執呢？還是無法堅持自己的想法呢？有沒有人意見說不出來、被忽略了呢？有沒有發問、傾聽、鼓勵呢？藉著一張張的表格，讓大家可以寫出心裡的話，檢討時才能更用心找出進步的方法。你說寫出實話不怕衝突嗎？與其開會時一團和氣最後輸了生悶氣，倒不如會議上來點衝突說出問題，贏了後不是更開心嘛！而且記得要多用動詞跟名詞，不要用形容詞！
不過在回想時我發現，不知道別組狀況如何？我們這組沒有選出組長，只是運氣很好大家都自己找到工作做(扁平化組織？)，沒有人在發呆也沒有互相干擾，才能順利快速完成每個挑戰；但也許就是太順利了，所以檢討時都找不到甚麼可以改進的地方找出這幾點能改進的地方～
第一個就是分工，不要一開始就大家都去摸，如果能先分配每個人的項目，也許能做到更快更好，或者指定個supervisor來協調人力，隨時互相支援，都能讓過程更順利。
第二個就是一定要設check point，不要急著一直做一直做，到最後才發現「啊！這邊不行！」然後又重來，如果發現不行但沒時間重來就完蛋了～
第三個就是一定要有備案，如果原來的方案一直失敗，至少要有一個(甚至多個)備案，而不是一根腸子通到底，一個方案拚到時間到……然後0分。
第四個要勇於嘗試，現在是第一又如何，為什麼不試著成為史上第一，甚至成為無人能破記錄的第一呢？
最後也是最重要的，要懂得分出技術性及非技術性的問題，並且能把預估跟實際的順序及時間列出來，藉此找出bottleneck，並且一步步去修正它。
……等到了最後一項比賽，我們這組的缺點馬上就跑出來了……不會管錢！(能力不足呀！)
財務上的規劃一蹋糊塗，原因就是看不懂題目～明明大家都拿到相同的題目，我們卻一直鬼打牆，直到第二階段第三階段時大家才慢慢了解，也做出很大的進步，連流程中的瓶頸也發現、改善了；可惜還是被人超車，一整場的第一名就在最後一個彎道被超車過去了。
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在顧問公司擔任專案經理的Fran，用她擅長的彷彿結案報告式的寫法分享了她的心得，雖然礙於篇幅而只能節錄，但很歡迎有興趣的朋友點進後面的連結去欣賞她的心得全文（心得點此）：
一堂沒有太多筆記但充滿心得的實做課
上完MTa之後那些你以為還可以但其實並不是的眉角抓漏心得
「不要讓回應及解決方法變成形容詞」
「先找出問題處理的環節，不是先找方法！」
上完課一周了，
但這幾天還是會想著環節中許多自己其實沒有注意到的盲點
談判課結束這半年，每天都練習著「釐清目的」來協助日常的許多決策
以為自己稍微領悟了些甚麼，但上完這堂課會發現，真的是還天差地遠啊！
這篇文章想分幾個部分跟大家分享自己的學習和看見
為什麼想上這堂課？我的期待是甚麼？
上完這堂課我看到了甚麼？
課程結束後的反思
為什麼想上這堂課?期待得到甚麼?
上課前一直在想，大家都知道溝通的重要性，但到底怎樣的課程和互動可以感受到溝通協調以及團隊合作呢？
這堂課一開始吸引我注意的原因是
「透過工作坊，可以找出團隊合作盲點及找出溝通的誤區」
常常居於專案協調或者活動統籌的角色，也自認為溝通上邏輯還算清楚，但隨著經歷的專案及團隊規模大小，開始發現許多重複出現的瓶頸、造成多工甚至無法解決卡關，或者有時迫於各種壓力最後乾脆放棄，直接敷衍帶過的產出
而很多時候，會後的檢討大多是以自身角色為出發的看見，並不等於能夠模組化檢討乃至於善用反饋的意見。簡單來說，在沒有專案管理或者溝通的訓練之下，有許多隱藏的瓶頸，每次活動又帶來困擾，甚至兩邊洩氣的場面。
於是，帶著能夠看見瓶頸、找出卡關以及學到方法的期待下，即使會擔憂自己又要跟缺點相遇而忐忑的心情，仍就決定繼續挑戰那些不舒服的情緒和過程！
這堂課的學習與看見
下面想分享部分活動過程的看見，以不暴雷的方式分享部分記憶深刻又有感的心得，提供給還在猶豫是否上課，以及上課前準備的你，或者是沒上過課但想知道一些團隊合作心法的你。
❏為了和諧不說，真的就能比較和諧嗎?
在這次的破冰介紹，一直覺得小組面面俱到，也因為順序的關係可以即時看到別人展演後有機會即時調整介紹內容，但顧此失彼的狀況下，造成了結果的慘敗。
我們知道別人，但並沒有搞清楚規則以及忘記這個活動最重要的目的是「讓別人記得，你也要記得」，因此大家以為完美結案，卻犯了罪佳失誤。
現實生活中，有許多類似的狀況產生，我以為你會負責，又或者我們覺得他會做，但是結果並不盡如人意。
過程中，第一個在跟團隊合作的常見錯誤就被放大了，「你覺得怎樣比較好，你為什麼不說？那你真的選擇不說了，你內心有沒有某種懊惱？」面對這般的懊惱，真的有比較接近「你一開始為了和諧而閉嘴」的目的嗎？
並沒有。
而且其實如同Alex提醒的，因為這個懊惱以及芥蒂，更多時候會造成彼此卸責，以及讓大家開始互相指責的狀況產生，無助於狀況排解，甚至產生更多問題。
這個跟之前談判心境「我不好意思所以就算了」有異曲同工之可惡啊！
❏記憶點重要大家都知道，但你以為的記憶點不是記憶點
自我介紹大家都知道要讓別人留下印象，但有趣的是，我們以為說了一個厲害響亮的功績之後，別人其實無感甚至覺得陌生，反而可能比不過一個好笑或者有感的畫面來得生動。
你要怎麼在一個未知且陌生的群體間，讓你的自我介紹目的達標，是另一個我們要學習揣摩及練習的重點。
❏多一個人幫忙就比較快速?
這個遊戲第二階段，Alex有開放讓大家互助來加快完成度。但多了一個人除了多一份力量，其實還多了一個溝通成本以及對目標的認知。面對這樣的狀況，組內的節奏以及分工重要性，便再度被放大，甚至有些時候，多出來的冗員而產生分散注意力，是許多團隊合作工作必須要注意的誤區。
這時也觀察到，現代很喜歡強調「扁平化」但少了調度指揮及定期檢覈的角色，產生多頭馬車的問題，其實也在此被凸顯。
❏彼此間的共同語言和即時反饋，是團隊合作的重要關鍵
這場除了要跟熟悉的組內夥伴合作，還要跟另一組的成員一起完成。
確立共同語言、以對方的角度思考和即時反饋調整，是在這組遊戲裡面自己覺得關鍵且重要的步驟。
先讓大家站在同一個基準上，在往下發展步驟或動作，是相對確保產出一致的關鍵因素。
❏初步共識與定期檢核很關鍵
想一次到位是每個人心中希望，但在無法面面俱到的狀況下，是否先求有再求好的修正，會是接近目標的較好解答?
在這個遊戲，組內成員很迅速地依照前項問題做出修正，但忘記了談判階段也提到的「資料蒐集」以及「沙盤推演」。
我們一股腦地做，遇到問題也沒有討論，即使分工看似完美，各司其職的狀況下，卻低估了團隊產出時「共識」以及「階段檢核」的重要性，以至於最後仍是手忙腳亂甚至差點一切歸零的慘劇出現。
❏這是技術的問題還是非技術的問題?
這大概是整場自己最陌生並且是過去完全沒想到的部分。
有限的時間壓力下，我們除了必須選擇輕重緩急的價值排序之外，區隔出「技術or非技術」，接著以表格呈現差異，找出可以處理的環節，是過去沒想到許多問題其實藏在其中的大魔王。
「先找出處理問題的環節，而不是一開始就尋找找解決方法」是其中的關鍵心法，也是日後團隊遇到問題時會更加提醒自己的並學習磨練的重要技能。
❒ 其他想分享❒
❏不要讓檢討和回溯流於形式
「請給我一個動詞，不要再回答我形容詞」
課程中，每段操作結束後都會有檢討的階段，大家以為很認真提出的一些建議，其實很多時候都只是講心酸的形容詞(如：更精確、更落實)，但要注意這些形容詞，對於團隊或許只是形容詞，沒有辦法有效落實。
試著在檢討過程中，累積操作經驗，提出改善動作，而不要又是花了大家時間溫習錯誤自爽而已。
❏管理者的既視感
其中築塔的操作完成後，Alex有補充了一個經驗，管理者跟第一線執行者的差別，有時候在於管理者必須擁有的能力是，不需要實作就能擁有「既視感」的拆解流程，找出問題，提出解法。
❏或許你該告訴我你需要甚麼
或許我們常會期待別人來解救你，讓他們看出你完成步驟後的漏洞。
但Alex特別提到，擁有Hard Skill的工作者可能是把程序執行確實，而Soft skill的擁有者，是能夠反過來檢視自己做了甚麼，並提出自己需要甚麼，甚至抓出自己的判斷錯了甚麼。
上完課之後覺得
記得自己課後詢問老師，整天課程撇開掉認知及經驗落差，最常困擾自己的就是：「需要為了目標而破壞團隊和諧嗎？」
『和諧跟達到團隊合作，不必然相等喔！我之前帶領過的團隊，或許氣氛沒有非常好氣和諧，但團隊間彼此合作以及產出的成果是好的，反而在團隊合作上成績是好的。』
老師在課堂中提到一個洛基拳擊的故事
當你得知對手比自己強大的時候，你該如何去鍛鍊自我以及調整心態
"It's not about how much I can get, it's about how much you can take."
重複的教材器具，甩不掉的老問題，會不會更多時候，那些東西以及我們認為重要的都不是我們真正該關注或修正的？以及如果為了不傷和氣而忍住沒說，但更多時候這樣語帶保留的產出，反而最後讓組織因為失敗而士氣渙散的產出呢？
雖然我上過的商務課程不多，但能夠靠一套教材就能延展出這麼多玩法的課，覺得真的不簡單。再次理解到，很多時候複雜的道理不一定要從繁複的操作中才能淘選，再簡單不過的挑戰，有時反而更直接暴露出那些習以為常的錯誤。
想推薦給大家，在未來器具能夠省去許多工作的未來，人跟人之間的合作，以及需要團隊合作才能走更遠的時代，有機會的話請不要猶豫的報名。
因為這是一門一位講師，一套教具，一組團隊，一張反饋表，一枝筆就能開始的世界級課程之旅！
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最後，在儀器廠擔任PM的Henry在課後寫下了不只一篇心得，但在這裡我先分享他的第一篇，其他的就請各位參看元文中的連結去讓自己得到更多收穫嘍（全文參此）：
除非你自己一個人在這世界上自給自足，
從蒐集原料、設計、製造、生產、銷售、出貨，都能一個人一手包辦，你總不是一個人去完成一些事情。
而兩個人以上就是一個團隊，人生中或多或少總會經歷大大小小的團隊，工作上舉凡開案作活動、與同事尾牙表演、和同學經營社團，生活上舉凡結婚、一起照顧小孩、存錢買房子、舉行一趟家庭旅遊等...但這不是一個告訴你團隊合作有多重要的課程（要領略的話我折筷子給你看就行了...誤）
這是一個藉由上課時臨時組成的團隊，讓你自己了解在執行任務過程中，在團隊經營上有多少盲區的體驗。
很多人都說這是堂積木課，即便一整天幾乎所有任務與這幾塊積木有關，但別誤會了，其實任務難度及重點不在積木本身，而是在你以及你的同組組員身上。你會藉由任務的過程慢慢地去被引導，或是引導其他人去領悟自己缺了什麼，領悟自己的團隊少了什麼，察覺我們可以如何做得比上次更好，有時候有重來的機會，你們會怎麼把握？有時候沒有辦法重來時，你又如何想？
<專案管理>
不曉得其他非專案管理背景的同學是怎麼看，但是對我來說，假設專案管理就是一套華山劍法，那我去年去學習並取得認證的PMP(專案管理認證)屬於「劍宗」，雖然學習過程中也有看到在書中強調軟技巧的重要(soft skill) ，但其實怎麼做？參考書中著墨不多。
而MTa則像「氣宗」一樣，一次一次的課題就像一次次的模擬專案，在模擬演練的過程中，教會你暫停腳步，回溯、審視、自評、檢討，和自己組員交叉討論，發掘問題並針對問題共同討論出一個或多個改善方向，發自內心的去思考， 怎麼樣可以做得比上次更好？同組組員在溝通上是否有歧異？我們要如何改善？以及如何去凝聚共同目標？
雖然競賽的過程中是非常刺激緊張有趣，但其實最重要的仍然是那個活動之後的單元表格，然而在體驗的過程中，大家都是輕輕帶過，但也許那張張的自評就是你建構心法的開始。慢慢地把專案管理的精神內化進自己的意識裡，即便你不會做案子，做起事來搞不好也會讓人有那樣的專業感！
噢，這並不是說有了MTa你就可以去做專案管理，或是氣宗比劍宗優秀...而是告訴你即便你沒有任何專案管理基礎，在團隊協作的當下，或是在面對各式外部團隊以及內部團隊時，你自身或是自己團隊中會遇到的各種潛在問題，在你生活中職場上遇到suprise之前就先在活動中先suprise一次。
活動結束，你，看到了多少問題了呢?
<從我到我們>
回家後來才慢慢領略到在一開始的Ice breaking階段，我想應該很多人都著墨在老師起來提點大家自介沒有亮點、要有爆點讓大家印象深刻等... ，那為什麼不在一開始請每人自己起來，一人給30秒對全班自介，講完坐下，分組討論檢討每個人自己怎樣做，可以讓大家對自己印象更深刻就好了？而是要每個組長花三分鐘把自己組員用最大化的方式介紹一遍？然後再來砍劈每個組長在幹什麼？交差了事嗎？以為我真的知道你正在介紹你組裡的誰嗎？
後來才意識到，當組長在一開始就可以學到最多，你如何站出來，把自己的組員推薦出來？讓大家印象深刻的記起他？「看見」他？
想像你是一位主管，你帶領整個部門，如何在適當的場合使用適當的反應及語言，去對外介紹自己的組員？
當主管能夠promote自己不簡單，但能夠令人印象深刻地promote自己部門的人更難，對吧？
而好好介紹自己的部門同仁或員工，是否也是帶起激勵人心的氣勢呢？
<你們都沒有plan B嗎?> (你知道老師在教你們做風險管理嗎？)
即便在時間緊迫的狀態下，仍然被挑戰：「你們有沒有備案？」
當時間只有10分鐘，你在追求更高目標的同時，風險也隨之而來，風險係數也許不是每個人都會計算，但稍微抓個意外發生可以補救的時間，其實並不難。所以，還是要問一句："你有沒有plan B?"
其實3x3的精髓應該就在這裡，事情並不會總是如計畫中順利，應該說，事情總是會不如預期去發展才對！
<對不起都是我的錯>
實際上這樣的課程設計競逐過程，有勝有敗，同組組員（包含我自己）因為懊悔有時候會說：「如果我剛才...就好了」、「啊真抱歉我剛沒意識到...」、「其實我剛有想，但看到大家都...就算了...」、「我應該立刻出聲的...」。
想跟同學分享的是, 在這邊跌倒喊聲疼, 遠遠勝過你在真實世界跌個頭破血流...（淚），我們還有時間回溯, 我們還有機會重來！一起加油！
<你不一定需要獵人執照>
有另一個比喻是：PMP(專案管理認證)就像獵人執照，當你開開心心拿著這證照出去說我超強der，結果對方問你說，你看得到那些你本來看不到的東西嗎？你回答不出來⋯。
這世界上多得是沒考執照就可以把其他人打爆的人，人家就是有那個sense。sense不足的人如我、或是沒有機會接觸PMP的朋友，那我們該怎麼辦呢？
如果有一個另類的方式，讓你今天就開始學習以及體驗，而且可以讓人不斷練習，讓自己適應團隊協作、溝通管理、問題處理這些會一直變動一直進化的一個過程，那麼我想就是MTa了。讓我們相信思考，勇於改變！
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致那些有興趣想來挑戰MTa的人們：
美國總統艾森豪:「plans are nothing，planning is everything」
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