本來，今天除了分享這篇之外，也順便想跟大家分享海威即將舉辦的一個講座：「職場的五十道陰影～你所不知道的潛規則」（那個無緣的講座連結請點此），沒想到我還來不及分享、這次的兩場講座票券就已經快速售罄了。我真替根本還不知道有這場講座的朋友覺得可惜，因為以我認識的海威來說，光是他的實戰經驗和有條有理的分析，相信能為大家帶來許多職場求生術的啟發，但是限量總是殘酷的，不只【一談就贏】如此，海威現身說法的機會更是難得。
延伸閱讀之一：領導者不只要給部屬嘗試的機會，更要有能力和擔當讓部屬有嘗試而失敗的經驗
延伸閱讀之二：忘掉策略性思考吧！掌握現場，也是高階主管不該迴避的天職
延伸閱讀之三：「怒火地平線」（Deepwater Horizon）──別用猜測來代替戰略，永遠用最好的準備來面對最壞的打算
在海威那篇從「非你不可」到「非死不可」的好文中，他提到一位由助理一路升到中階主管的M君（請問老闆叫做S君嗎），但由於沒有讓團隊因為他而更好的機會，所以接下來斷送了繼續向上升往高階主管之路，M君也就因此憤而離職了。
我之所以與大家分享這一篇，不只是因為海威寫的鞭辟入裡（否則豈不是應該把他寫的每一篇都拿來與大家分享），而是讓我看的實在心有戚戚焉。為什麼這樣說呢？因為我真的是由一個工讀生開始，得到轉為正職的機會後、再一路往上升，在不同的公司由基層主管到中階主官、再從中階主管到高階主管的。我要說的不是我的竄升速度到底有多快，而是當我一開始做主管時，我真的是什麼都不會、而由做中學，一路從被人不看好、甚至被輕視的狀況中升上來的。而且我也不怪那些一開始不看好我的那些人，因為當我一開始當個小主管時，就連分派任務也不會、甚至連有樣學樣的其他主管範本都沒有，只能就這樣硬上了。當時你若跟我說，我若有一天可以管理幾千個人、而且能在不只一家的知名企業屢破業績新高，我一定會說你在開我玩笑。
更讓我耿耿於懷的，是我第一次升官經驗，反而造成我一輩子難以抹滅的陰影。
當時，我是一個初出茅廬的小記者，由於公司要創辦一個新雜誌，所以給了我一個召集人的職位，讓我能帶一個不過幾個人的小團隊。我對那次的升官備感意外，因為論資排輩、我還差的遠。但讓我最受傷的，是我當時的一位學姐前輩，在我剛當記者時帶著我跑過一場又一場的記者會、手把手的教我如何採訪；但在我升官的那一天，不知道為了什麼，她耿耿於懷的自此沒有再跟我說過任何一句話。
其實，不只她一個人，很多其他前輩都等著在看我笑話。別說他們了，就連我自己也知道，跟這些前輩相比，我不但對新聞事業的熱忱不如他們，我實際上寫作的能力也不見得高明到哪裡去。我的大老闆在做這個決定時，也沒有告訴過我為何她會如此做；但在多年之後，當我也因為更多的職場歷練而更加成熟，我終於瞭解了為什麼：我一輩子都可能無法成為一個最會寫稿的文字記者，但我卻有能力讓其他記者寫得更好。
海威的那篇文章，強調的是一個人如何建立自己的「不可取代性」。容我斗膽僭越，讓我用自己過去在職場一路向上爬的實際經驗，為各位進一步分析所謂的「不可取代性」該如何建立。就我個人橫跨不同業界的經驗來說，這樣的「不可取代性」主要來自於四種作為和三種能力。
讓自己逐步提高「不可取代性」的四種有效作為如下：
1. 啟發。我剛剛提到的第一次升官經驗，當我自己甚至寫得不夠好時，就能讓我的團隊成員更好，這已經超越了經驗傳承和工作指導，而是一種啟發的功夫。
我後來發現，第一次決定升我官的老闆真的慧眼獨具，因為她雖然不在乎我的職場人場關係會不會因此而受到影響，但我後來在不同公司及不同工作崗位上的實績證明，我還真的有讓別人更好的天賦特質。簡單說，我自己未必能做的比別人好，但我卻可以讓整個團隊能做的不僅超越現況、有時更能超越他們原先認為的極限。
這種功夫有兩種好處：首先，我不會拘泥於自己原先的經驗法則和個人見解，所以無論我單打獨鬥的能力再強，我不會有什麼「非我不可」的堅持；其次，成功的關鍵真的是在我的團隊成員身上，我充其量不過是個啟發者而已，所以能讓我真心的感謝他們、也願意歸功給他們。很多主管經常跟部屬搶功勞，我之所以不那麼做，不是因為我的心腸特別好，而是因為事實上真的是因為我的團隊才能成功、而不是我個人的努力，所以我很樂意歸功給他們，而他們也因此會覺得我是個很不一樣的主管。
2. 容錯。想要培養團隊能力、給成員機會發揮，這件事情說來簡單，但為什麼幾乎每個主管都知道這種道理，但卻無法落實？很簡單，因為大部分的主管都無法承受失敗。
要讓部屬有機會發揮，你就要能容錯，也就是容許他們發生錯誤、甚至把錯誤必定會發生當做計畫的一部分。沒有犯錯的機會，他們就沒有機會成長；只靠著一個人單打獨鬥，你或許會讓數據上呈現的績效更好，但你不會成為有能力打造高績效團隊的主管。
別以為這種道理實踐起來很容易，因為在實務上是需要取捨的。我就有這樣一次經驗，有個直接報告給我的同仁跳過我而去向我的上級投訴，因為他無法接受我為了追求效率的80分主義──我要求他和其他的團隊同仁不要為了追求完美的成果而延誤時限，所有案子只要有80分的水準就可以去做了，讓我們用最短的時限內完成最多的交辦事項；不僅如此，我的原意是讓他們更有自主性，所以一些枝微末節的專案，我可能看到不看就請他向上報。我覺得我傳遞的訊息應該是一種對他的信任，但他反而把這當成我的不負責任。
接下來，你以為我會跟他來場私下的懇談溝通嗎？我連這樣的時間都不願意浪費，我用接下來超越亞洲區其他國家並獲得總部頒獎肯定的實績，告訴我所帶領的團隊以及我的直屬主管，相信我的原則和堅持，不要害怕部屬會犯錯，讓他們勇敢的去做，不要讓我們這群主管變成只會挑錯的高手。
3. 承擔。可想而知，我的原則和堅持也為我帶來許多艱難的時刻，因為再怎麼會得到頒獎肯定或打破紀錄，總要等到一個年度結束之後才能見真章。但在那一年的365天中的每一天，你都可能會受到許多人每天不只1次的挑戰和質疑。
這個時候，你又能做什麼呢？只能用自己的肩膀扛下來吧！我常這樣跟參加主管訓的同仁說，你們以為一個好主管該有的是一顆清晰無比的大腦、或是一顆大無畏的心嗎？其實，好主管最該先有的是肩膀，一副能將責任扛下來的肩膀。
對我來說，當你踏上主管之路的那一剎那，你就必須要承擔來自上級的壓力和指責；當我的職級愈來愈高，我後來甚至會一發現有錯、就乾脆的先承認那是我督導不周，連我的董事長有次都於心不忍的跟我說，「Alex，你不要什麼事都說是自己的錯，你明明在事前根本不知道這件事會發生啊！」我還是很乾脆的回他，「我連這件事會發生都無法事先知道，這就是我的錯。」
不只要承擔來自上級的壓力和指責，你也得承擔來自部屬的猜疑和不滿。當你還會計較公不公平、認為這種主管真不是人幹的那時，你離讓自己更上一層樓的差距，也正來自於這種心態。
4. 接管。單打獨鬥能力再強的人，也不必然就能成為一個好主管，更不見得就能成為一個成功的企業經營者。
什麼時候需要你的單打能力？來自於你授權出去之後、事情出了岔子時，你到底能不能立即接管而力挽狂瀾的時刻。
當我們提到前三種作為時，一定還會有很多時候，部屬就是對你的能力存疑，他們完全不吃好好先生這一套，會把你的容忍和讓他們發揮、當做一種你可能自己能力不足的假象。
所以，唯有你在關鍵時刻能接管大局的能力和作為，能讓你的團隊成員頓悟：「哦，原來Alex真有兩把刷子啊！」
有單打能力的人很多，但兩度三連霸時期的喬丹，卻是最能接管比賽的王者。之後的湖人Kobe和勇士柯瑞當然也都很強，但當你在比賽最後10秒只落後1分時，你絕對希望能把那球交到喬丹手上。出色的接管能力，不但能讓你與眾不同，更會讓你呈現出一種無法企及的王者風範。
另外，要能建立自己的「不可取代性」，你還應該具備三種關鍵能力。當你的這三項關鍵能力愈高，你的「不可取代性」自然也就愈高：
1. 壓力管理。很多人常以為這指的只是自己的抗壓性和情緒管理，但其實對一位主管來說，這裡指的壓力管理更包括提供團隊適度壓力的能力和一種無懼的態度，以及為整個團隊、乃至其中個別成員的紓壓。假如壓力之下才能產生鑽石，如何創造出能讓團隊成員成材的壓力與挑戰，也會是一位優秀主管的使命。
2. 優先順序。不只是排定哪些工作應該先做的能力，而更包括應該將工作分配給哪些成員、以及什麼時候應該喊停而將資源轉向的能力。不管是企業經營、抑或把範圍縮小至業績提升，我經常認為，能夠區分兩個不同人才的關鍵，不在於誰更優秀或誰更聰明，而在於誰能將工作或資源的優先順序有更好的安排。
3. 小地方的實踐力。許多人從書本學管理，總以為領導者要能眼光放遠、視野夠大。不能短視當然是一個主管成功與否的要件之一，但老是把願景或領導高度之流的話掛在嘴邊，在我看來就像你跟我說蔣公看到魚兒逆流而上而心生大志的故事一樣。
我之前在一家美商服務時，有次我們的全球總裁難得的來台灣巡視。晚餐時間，我們有十幾位的台灣區各部門主管一起跟他用餐，英國籍的他，隨口跟我提到一些有關英國和法國戰役的小故事，完全只是閒聊而與工作無關，我當時也沒有放在心上。沒想到，當他搭機離開台灣的36小時之後，也就是他返回美國總部而進辦公室上班的那一天，我收到一封來自他的e-mail跟我說，「Alex，你還記得我那天跟你提到的英法之間的戰役嗎？」接下來鉅細靡遺地列出了那一場場的戰役。
看出來他為何要如此做嗎？我不但當時就看了出來，而且我後來還引用在我自己管理許多不同團隊，也都收到很好的效果。他刻意記住一些小事而在小地方上使力，你就會覺得這位主管鉅細靡遺而精密無比，你甚至還會因為他對你如此重視而感到開心，但那很可能是他巡視各國所刻意會經營出來的一種管理效果，因為他只需要對少數人做這件事，這樣的風聲會傳開，大家都會對他的細心和用心印象深刻。與其像中階主官般交代工作或指示做法，不如讓大家覺得他是個在小地方也不放過的領導者，效果會好上千百倍。
我之前在一家美商服務時，有次我們的全球總裁難得的來台灣巡視。晚餐時間，我們有十幾位的台灣區各部門主管一起跟他用餐，英國籍的他，隨口跟我提到一些有關英國和法國戰役的小故事，完全只是閒聊而與工作無關，我當時也沒有放在心上。沒想到，當他搭機離開台灣的36小時之後，也就是他返回美國總部而進辦公室上班的那一天，我收到一封來自他的e-mail跟我說，「Alex，你還記得我那天跟你提到的英法之間的戰役嗎？」接下來鉅細靡遺地列出了那一場場的戰役。
看出來他為何要如此做嗎？我不但當時就看了出來，而且我後來還引用在我自己管理許多不同團隊，也都收到很好的效果。他刻意記住一些小事而在小地方上使力，你就會覺得這位主管鉅細靡遺而精密無比，你甚至還會因為他對你如此重視而感到開心，但那很可能是他巡視各國所刻意會經營出來的一種管理效果，因為他只需要對少數人做這件事，這樣的風聲會傳開，大家都會對他的細心和用心印象深刻。與其像中階主官般交代工作或指示做法，不如讓大家覺得他是個在小地方也不放過的領導者，效果會好上千百倍。
延伸閱讀之二：忘掉策略性思考吧！掌握現場，也是高階主管不該迴避的天職
延伸閱讀之三：「怒火地平線」（Deepwater Horizon）──別用猜測來代替戰略，永遠用最好的準備來面對最壞的打算
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