別說我對心理學的認識粗淺，就算是我本科的大眾傳播，我在傳播理論的部分也忘的差不多了，唯一記得的大概只剩「沉默的螺旋」（Spiral
of silence）。什麼是沉默的螺旋？簡單說，當一個人的聲音在團體中屬於少數時，他會擔心被孤立、而選擇不發聲；相反的，當一個人的聲音跟大多數人的意見傾向是相近的，他就會選擇大聲說出來，甚至因而增加了自己的認同感，這點其實和Jason提到的團體迷思有異曲同工之妙。
放到一個公司或一個團體中，你會發現兩種現象：一種是多數人的意見傾向一元，不但少數聲音出不來、就算出聲了也沒人理會；另一種則是這種情況影響下的變形，也就是或許總會有一個人想要被聽見，而故意語出驚人或刻意唱反調，因為他希望吸引別人的注意，當其他人渴望和多數人一樣而追求認同時，這種人就好像是學校中刻意耍酷的小孩，靠著不一樣來得到別人的注目，其實骨子裡也是為了爭取認同，一種強化自己存在感的認同。
就連我當一個講師站在台上時，也不乏遇見後者這種人的機會。雖然不是每堂課都有，但課上多了、總是會碰到一種人，他會刻意挑語病、或用一些發生機率微乎其微的假設狀況或特殊經驗，來質疑或挑戰我所提出的觀點。從大學就接觸批判理論的我，對挑戰樂此不疲；但這種人其實通常只是為了刷存在感，只想用語出驚人來證明自己莫須有的高人一等，但主動挑戰別人的人卻不習慣接受別人的挑戰，反倒氣的臉紅脖子粗。我其實很想拍拍他的肩告訴他，我絕對算是一群批判理論信奉者中的溫和派，你若真的遇到那些我所認識的批判理論高手，你只怕會氣得想馬上去投胎。
很多人常想用辯倒別人來證明自己是對的，甚至以為可以靠嘴上功夫來推動一些對自己有利的想法，其實這是很可笑的，因為我下一個依稀還記得的傳播理論正是人會有選擇性接觸、選擇性理解、和選擇性記憶；白話一點來說，你我或許都活在同一個現實世界中，但我們對不同事件的觀感和印象卻經常不會相同，因為我們其實在接觸這個訊息的那一剎那、就已經決定了自己的片面觀感，而這個片面觀感和事實可能是不一致的。
連對事實的認知都不一致，請問我們能接受一個和自己想法相悖的道理嗎？再結合前面提到的「沉默的螺旋」，你會發現一個令人訝異的事實：無論滅頂行動喊得在震天價響，想要抵制受頂新牽連的味全林鳳營卻始終還沒有讓這個品牌倒下；無論多少人對性侵而又虐死少女焚屍的犯人未判死刑而義憤填膺，許多判決還是讓人完全無法理解。你或許會問，怎麼會這樣呢？網路上和新聞中不是一片罵聲嗎？但實際的情況是，網路上的一片罵聲全來自於那些願意出聲的同溫層，但社會的絕大多數人其實是沉默不做聲的，就連網路上也有一群人是不認同但不做聲的，而新聞多半是抄網路來的，也就是新聞中所謂的「民眾意見」其實是跟網路上重複的個體，所以實際出聲的人並沒有我們想像的多，而且這群同溫層中的聲音也未必都是肺腑之言，很多人是所謂跟風向而亂罵一氣，之前的小模命案中後來因不在場證明而釋放的梁姓小模遭遇就是一例，許多人未審先判的亂批亂咒一通，基本上就是「沉默的螺旋」效應。
回到企業職場中，這又代表什麼呢？只要是人的集合群體，你就不免會看到一言堂式的發聲，又或者是大家揣度上意而噤若寒蟬；好不容易有一種不一樣的聲音出現了，但通常這卻不是因為有人良心發現而不吐不快，而是想要爭取注意而硬生生的擠出一個不同意見，想要讓人以為自己是一道清流。
該怎麼做呢？杜拉克當年引用他對通用史隆的觀察就是一個最好辦法，開會不是要開到大家同意為止，而是要等到起碼有一個不同意見出現為止，公司才不會變成一言堂，也不會變成Jason筆下為求效率而犧牲討論的一個團體。布萊德彼特主演的電影「末日之戰」中，篤信無敵國外患者國恆亡的以色列有個「第10人法則」，也就是無論另外9個人的想法或論證有多麼萬無一失，一定要有第10個人或單位假設另外9個人是錯的而表示異議或提出準備，為的就是要讓萬無一失變成無懈可擊。
當年巔峰時的王品，曾自詡自己中常會的設置是團體決策的楷模，但當企業遭遇危機時，所謂的團體決策瞬間崩解而無法應變，頹勢到今天都還無法恢復。我知道自己這番話極可能會被許多相信台灣教科書版民主的人砲轟，但我相信的民主是讓人民有參與政治決策的權利，但從來就不必然是每人一票、每票等值。同樣的，公司經營也不是靠團體決策就能集思廣益，追求效率的本身並沒有錯，但重點是在追求效率的同時能不能選擇做對的事，而做對的事其實和有多少人的附和表態沒有關聯。
我們無法達到完美，但我們起碼可以一天天改進而讓自己更好。以心理師Jason文中提到的「公司中承諾的惡性循環」來說，我很幸運，就曾經加入過一家公司有錯就改、甚至不惜把自己之前的決策在幾天內就推翻掉。這家公司並不完美，甚至許多同仁反而抱怨我們決策層的草率，但我們願意推翻自己的決策，也願意讓同仁抱怨的聲音繼續存在於體制內，而這也讓這家公司有所不同。所以，錯誤決策即使很難避免，但誰說我們只能持續陷於團體迷思中而無法自拔？只要想做，還是可以作得到的。
當年巔峰時的王品，曾自詡自己中常會的設置是團體決策的楷模，但當企業遭遇危機時，所謂的團體決策瞬間崩解而無法應變，頹勢到今天都還無法恢復。我知道自己這番話極可能會被許多相信台灣教科書版民主的人砲轟，但我相信的民主是讓人民有參與政治決策的權利，但從來就不必然是每人一票、每票等值。同樣的，公司經營也不是靠團體決策就能集思廣益，追求效率的本身並沒有錯，但重點是在追求效率的同時能不能選擇做對的事，而做對的事其實和有多少人的附和表態沒有關聯。
我們無法達到完美，但我們起碼可以一天天改進而讓自己更好。以心理師Jason文中提到的「公司中承諾的惡性循環」來說，我很幸運，就曾經加入過一家公司有錯就改、甚至不惜把自己之前的決策在幾天內就推翻掉。這家公司並不完美，甚至許多同仁反而抱怨我們決策層的草率，但我們願意推翻自己的決策，也願意讓同仁抱怨的聲音繼續存在於體制內，而這也讓這家公司有所不同。所以，錯誤決策即使很難避免，但誰說我們只能持續陷於團體迷思中而無法自拔？只要想做，還是可以作得到的。
延伸閱讀之一：大賣空──不只是金融危機的醒世錄
延伸閱讀之二：不喜歡對方，不代表無法合作，更不代表無法共同追求勝利
延伸閱讀之三：遠離那些扯後腿的人──《金牌法則》告訴我們這個成功關鍵，而就讓我來補充5項具體作法吧
沒有留言:
張貼留言