之前寫了一篇《1917》，與大家分享了關於當責的一些想法。其實，2020年我開班授課的第一個課程，竟然不是談判或銷售，而是「當責管理與團隊領導」。
這堂課原本是一堂內訓課程，但應【一談就贏】的朋友們要求，特別將這堂原本僅限企業內訓的課程開給他們上，而且因為報名太過踴躍，還一口氣開了兩班，但還是無法讓所有想上的人都上到這堂課。
假如你對領導管理有興趣，或許可以看看這些人的心得，從中應該可以讓你得到一些足以在職場應用的啟示。
在零售批發及貿易業擔任專案經理的峻華，課後有著這樣的體悟（心得全文見此）：
過去的我常常以為領導就是我做給你看，你做一次給我看，目標達成就是成功。你如果做不來，我一個人就可以Cover你，幫你做完全部。課程的開始老師就給了我當頭棒喝，一個人做完所有工作就不是團隊。七個人的遊艇現在船沉了，只有三件救生衣，你會怎麼分配？我只買了一個禮物帶回家，回到家芮芮跟綺綺兩個人都很喜歡，我要如何分配？工作家庭都會遇到領導的事情，我要如何領導，因此我來上了這門課。課堂中也測驗出我是屬於分析型的主管，提醒自己要注意分析型要加入「目標導向」，畢竟沒做出來就是0。
領導就是要確保不是有人搶走就好，領導是有能力讓別人更好，最重要的是沒做出來就是零。
……我有三點心得。
首先，失敗真的為成功之母嗎？
過去一直以為不斷嘗試練習，失敗就重新再來一次，只要堅持繼續走下去，綜究會走向成功。回想過去，結合經驗，結果成功就會一直這樣做下去。成果如果不符合預期，重新檢討執行過程，但是是否有嘗試重新了解需求？認識自己？認識團隊？我們才會了解需求目標才是最重要的。如果成果符合預期，重新思考這一次的成功經驗是可以複製嗎?老師教給我們的是領導的重點在於可以複製，要可以拆出KSF，不然就只是適用這一個案件，或適用於現在公司，或適用於現在這個產業。
第二，你會定目標嗎？
過去從書上看到很多定目標的方式，SMART原則，Specific（具體）、Measurable（可衡量）、Achievable（可達成）、Realistic（實際）和Time-bound（有時限）。課堂中六組定出來的目標，都被老師批得一無是處。這也難怪過去的我們常常都是怕失敗，因此我們會定一個九成可以達到的目標，然後年底就是百分之百的如期如質如預算達成目標，然後就只能平凡的過。我覺得定目標我學到最多最有感覺的是老師說的這一句話，把你的目標拿給其他產業相同職務的人也能清楚執行，那才是一個好目標。
定目標不是要定一個可以百分之百可以達成的，如果可以達成就直接做就好了，為什麼要花時間寫出來大家討論。定目標是要確保東西能不能做得成，完成更好的結果。進階版的目標是要成為SMARTER，加入Excited (讓人興奮的)、Relevant (有關連的)，不斷練習，不要讓目標成為例行性的工作，沒有人可以評斷你做的事情，只有自己知道自己在做什麼事，有意識的訂定更聰明的目標吧。
第三，你會激勵回饋嗎?
激勵要即時，如同小孩一樣，做的棒馬上第一時間就要回饋。回饋不等於忠告，也不是指正。在職場中，由於我在資訊部門服務，常常部門同事或其他部門來找我問流程，問系統操作，其實只是要找我背書，實際的回饋方式必須包含清楚告訴他目前的現況事實、專注傾聽他的反應，跟他共同討論方案，從他口中說出回饋的方案，並鼓勵他，很好就這樣接著往下做，碰到問題我們再一起討論，利用問問題取代實際給答案。
當責VS負責
在工作前幾年，只想當個負責的人，我有這個義務要採取這個行動，我對我自己許下承諾，我要把事情做好，做好自己分內的事。自從爸爸過世後，聽到爸爸以前的客戶跟我說，「你爸爸真的是我們優質的供應商，以前我們都交給他就可以搞定，現在要轉包很多手。」讓我深深體悟，人生要有目標的有貢獻，真正可以幫助到人，協助人完成他們手上的工作，這才是工作的價值。老師教給我們的當責就是如此，有義務確保能交出成果，對別人許下承諾，把對的事做對。
峻華說的讓我心有戚戚焉，因為我們在職場最常見的狀況之一，就是不時有人會推卸責任。要人負責都很難了，更何況要打造一個當責的工作環境呢？
就像峻華備受好評的父親一樣，我自己也遇過類似的情況：明明離開那家公司都已經好多年了，但之前共事過但卻沒有深交的老同事見到面，卻還是會很開心，因為他知道也認同我的作為及貢獻。我每次都為這種情況深深感動，甚至會覺得有些不好意思，因為會覺得自己何德何能，居然能在那些同事的心中留下那麼深的印象。
仔細想想，當我們在上班時，或許會因為彼此之間的立場不同，而有或多或少的衝突和齟齬，但把時間拉長了看，你會發現當彼此之間不再存在因為立場而產生的隔閡及衝突時，萬一對方還會對你有著正面的印象及評價，你的工作肯定產生了一些正面影響及價值，而那才是我們自己應該為自己覺得驕傲的。
相反的，到底我們為什麼要推卸責任？只是為了擔心自己因此而丟掉一份工作嗎？萬一那個錯真是你該扛的，而你也真的因為要扛下來而就失去工作，那就記取這個教訓，然後重新出發、再去找下一份工作吧！很多藉著卸責而逃過一劫的人，或許這輩子都得靠著不斷推卸責任來保住眼前那份工作；但選擇扛下責任的你，肩膀只會愈來愈厚實，同時會有更多人懂得信任你、你也因而能扛下更多責任。能夠把那麼多責任都扛下來、而且還扛得住，哪還需要擔心找不到下一份更好的差事呢？我們每個人都會犯錯，差別只在於犯錯過後學到了什麼，而又成長了多少而已。
在化工業擔任研發工作的仕豐，上這堂課前其實充滿了疑問（心得全文參此）：
上課前我被兩個疑問困惑很久
第一，「美式足球傳奇教練比爾．沃爾希在書中提到四分衛喬．蒙塔納（唯一三獲Superbowl MVP的球員）天生有種能力，能讓大家發揮超常的表現。」
「籃壇上取得崇高地位的麥克．薛塞斯基（K教練）的朋友這麼形容他：在高中時，他就知道怎麼讓你有更好的表現。…這是一種天賦。」
「Alex講師年輕時當記者被升為主管，不知道什麽原因，他自嘲寫文章的能力不是頂尖，是老闆認為他有讓別人更好的本事。」
究竟是什樣的能力能激勵他人發揮潛能，是一出生領導技能就被點滿，還是靠後天學習? 我好想知道。終於，在這堂課找到了答案，簡單到你也可以做到。
第二，工作環境各部門自保，多做多錯的氛圍下，如何培養當責文化？
課程想傳達是第二個疑問的解答，這堂課分為兩個部分，第一部分介紹什麼是高績效團隊及目標設定實作，值得再次咀嚼反思; 第二部分是我喜歡內訓版本原因之一，實用方法可馬上反覆練習（TRUE激勵原則、T-GROW互動、三明治指正、有效回饋及授權），課程最終希望破除受害者意識（victim cycle），建立主人翁意識（ownership），讓團隊「每個人」學會當責。
#什麼是當責
多做一點，作對的事情，把事情做到盡善盡美，並且交出成果，不再是有做就好，誤將『行動』視為『成果』。
如何培養當責文化？領導首要以身作則，扛更多的責任，塑造環境感染下屬，透過授權讓下屬主動承諾，養成對成果負責，讓當責精神深植團隊中每一份子，減少三不管地帶的範圍，每個人主動追蹤整體目標進度，避免任務階段性完成後跑到真空帶無人聞問。
千萬不要覺得團隊是【所有人】的事，沒差我一個。【所有人】都很確定【某個人】會去做，結果【沒有人】去做【任何人】都可以完成的工作，這種想法讓團隊變得失能。
假如你的老闆沒辦法做到當責，不妨從自己開始吧，就像前GE的CEO傑克．威爾許所說 「Before you are a leader, success is all about growing yourself. When you become a leader, success is all about growing others.」
我非常認同仕豐引用傑克威爾許的那句話，因為領導者的重點從來就不在於自己，而在如何讓所領導的每個人都能有所成長。我自己不敢說自己是多麼好的領導者，但我可以很坦誠地說，打從我還是個初出茅廬的最基層工作者，我就是出了名的「白目」：我對很多事情都有想法，而且也不怕讓頂頭上司或更高層的主管知道；當然，被打槍的想法肯定比被接納的建議多得多，但我還是不怕挫折，會不斷修正自己不成熟的想法之後，試著提出更實際且更全面的提案，即使那時的我位微言輕到連提出份正式提案的資格都沒有，更有主管不時潑我冷水、或根本禁止我去做一些並非他交代的工作，但我還是依然樂此不疲，即使只能用自己下班後的時間去做那些非份內工作的事都無所謂。
也多虧當時的老闆對我有著耐心及慧眼，即使年輕的我有很多想法還不成熟、行為也稍嫌莽撞了些，但他還是採納了一些我的建議，並且給了我不同的發揮空間。那時的我涉世未深，正覺得有機會可以一展身手而興高采烈，但卻突然發現，公司裡開始出現耳語：「Alex那個人怎麼那麼想紅，真是討厭！」，甚至直屬主管連譏諷都省了，當面跟我說，他就是不喜歡我這種人，叫我少給他惹麻煩。
其實當初的我很灰心，總覺得我也只是想要好好做事、讓公司更好啊！為什麼反而有那麼多人因此討厭我？幸好當初的我沒有放棄，只是懂得學習著更低調些，否則就沒有後來的我了。
即使是廿幾年後的現在，我還是堅信自己當年的想法是對的。「不在其位，不謀其政」萬一指的是不去干涉或影響別人的發揮空間，那就是對的；但若只是把四個字當作自己獨善其身、而不去承擔任何在編制上不屬於自己的責任，我覺得就太消極了些。假如當初的我不是那麼「白目」又「雞婆」，我不會在40歲前就當上一家知名公司的總經理，也不會那麼年輕就可以負責上百億的生意。我的天賦才能和出身可能不如人，但我的努力和熱情不能夠輸人。萬一我不會主動去弄清楚很多不屬於我當初負責範圍以外的枝節眉角，我的技能樹可能一輩子都沒有機會展開。很多人誤以為願意主動去學很多不同的技能，就已經算是好學不倦了；但我不禁要說，凡事都要等學會了之後才嘗試去做的話，只怕大好良機稍縱即逝。爭取每個能實際去做的機會，不要害怕犯錯，努力的從每一個修正的動作中讓自己學會更多；當別人還在猶豫不決的思考該不該踏出舒適圈時，你會反問：「什麼是舒適圈？」時，你就已經讓自己踏上了正確的方向。
當責不是只有上班族才用得到，正如領導也絕非當上老闆才該有的技能。神經外科醫師為巽的心得（心得原文點此）是這樣寫的：
面對生死關頭，是否有勇氣把救生圈留給別人？
在工作場合中，面對失敗的結果，是否有勇氣承擔責任？
面對豐厚獎賞，能否抵抗誘惑，把功勞歸給團隊的成員？
在過去外科的訓練過程中，學到的只有把刀開好，但是以目前的醫學技術來說，其實一個人治療的過程，並不是「住院→開刀→出院」而已，中間其實需要許多人的參與。就算只看開刀這個步驟，也不是只靠醫龍一個人就夠了，有看過日劇就知道，就算醫龍已經是技巧非常好的醫師，整個開刀也需要有團隊存在，包含助手，護理師，醫助，麻醉的協助，只有每個人彼此合作無間，才能讓病患得到成功的手術。
但是不可能一開始就有這麼堅強的團隊，通常的情況是初期大家彼此都不熟悉就被放在一起（就像上課分組一樣哈哈），而且又被分配一個完全不懂的項目（拍出影片），所以在磨合的過程常常會導致每個人的不愉快，而且團隊的成績也不好。相較於過去的慘痛經驗，在這次上課中確實是改變了我過去許多自以為是的想法。
一、清楚的目標
一個目標，可以是為了自己的成長，成員的成長，也可以是整個團隊的目標，但光是這樣不夠，模糊的目標，就像是拿著燈籠走在霧裡，一下走左，一下又想走右邊，改來改去的結果，最後原地踏步就算了，更可能消耗資源還走回頭路。藉由一個清楚有期限的目標，就個人而言，可以讓自己的時間精神聚焦，而以團隊層面來說，才可能儘量的減少團隊成員間認知的誤差，減少誤會，大家走的方向才能夠一致，不會因為走偏了分散力量。
而設定目標的方式除了可以利用「緊急vs重要性」或「速度vs正當性」。但是比較需要練習的還是SMARTER法，尤其是在ER的部份，要如何讓人感受到有動力，有關聯去執行，這就是進階版要加上影響力了。
二、有效的溝通
當我們設定好目標之後，要怎麼樣聚集成員的力量去行動？畢竟每個人自己的目標和整個團隊的目標不見得一致，因此要怎麼讓每位成員認同，甚至進一步願意把團隊目標當自已的目標？以醫療來說，當我們講「把病人顧好」，這是一個比較能讓人接受自願加班的目標（畢竟道德感），但如果說「我們要通過醫院評鑑」這種來要求大家加班，不見得每個人都同意，最後導致雖然加班，但文書還是隨便作。
過去我們所知道影響別人的作法都是偏向處罰性的（沒紅蘿蔔），像扣錢，扣假這類，這樣反而不容易讓成員內心信服。那光靠每天主管的精神喊話就夠了嗎？也不是，這只是變成從上到下的指令而已。因此溝通很大一部份也許並不是「講話」，如果我們把「讓對方了解」當作一個目標，其實包含的層面非常廣，甚至第一步會是我們要了解自己，例如我們是屬於哪一種類型的主管？分析強？創意強？接著是了解成員，成員是屬於哪一種type？是執行者？專家？協調者？重點其實是在傾聽加上詢問，讓成員說出自已內心的os，如果不確定問題的所在，就進一步的利用開放式問題，除了一方面減少彼此的誤會，更能協助彼此找出問題以及可能的解決方式。
三、承諾有行動
找出問題之後，其實還是要有所行動，而這個行動也不應該是用命令式的，而是在成員能認同目標，把團隊目標當自己的之後，了解自己的角色，主動的去參與創造團隊價值。但是在主動參與的過程，難免會出現成果和期朢有所落差的情況。當發生這種情況，其實我們過去的教育也是偏向使用處罰式的來提醒不要再犯錯。但是產生這種落差是成員的問題嗎？也許根本是一開始就沒有給予一個足夠清楚的目標，或是目標設定方向的問題。
另外，我們也知道一味的處罰，只是讓團隊成員不願意承擔責任，甚至變相的鼓勵造假。這部份再我們過去的醫學教育也特別明顯，常常在資淺醫師不小心出錯時就有各種酸甚至人身攻擊。雖然在後來的醫學教育也開始提倡所謂的「三明治feedback」。但老師更進一步的針對feedback不是只有單純的正負正而已，光low key，時機的掌握，事實的舉例，TRUE，credit等等，就有很多需要練習的了。
四、練習多授權
其實個人覺得授權除了有一部份也是建立在：「讓被授權者把自已當成這個工作的OWNER」，在授權方來說，也是試著讓自己藉由：「清楚的目的→exciting→詢問減少疑慮→commit」這樣的步驟，讓成員進一步的成長。但是很重要的一點是在風險控制，而要控制風險，隨時在旁邊追蹤進度是必需的。這部份也是我還在學習的部份，畢竟暗示還可以，但是要同時低調又要明示是比較困難的。另外也要抓好何時要接管的時間，才能避免過晚介入導致雙方的不愉快。
一直以來，【一談就贏】有許多不同科別的醫師和護理人員來參加。有別於一般人只能從他們的專業來瞭解這些醫師，我從很多不同方面認識了這群對自己很有想法、同時也希望讓自己掌握不同技能的朋友。假如還有人片面的只以為「醫師來學談判做什麼？是為了處理醫療糾紛嗎？」，那麼當醫師來學當責管理及領導呢？難不成是為了自己當上主管或院長做準備？其實，當你對談判毫無瞭解，你就會誤以為談判充滿太多的心機；當你對政治一無所知，你就會以為政治都很骯髒；同樣的，當你覺得領導管理和自己無關，到頭來你可以連個被領導的角色都扮演不好，每天只會怨天尤人的認為主管或老闆都是混蛋，但你本人卻拿不出更好的主意。
急診科醫師Wayne的心得（心得全文見此），讓我們更能清楚瞭解這一點：
最近又不務正業的跑去上了# 一談就贏， 當責管理與團隊領導 2 班
我不是主管，也絕對不想要當主管。但幹嘛上這種課來累死自己呢。
身為急診室的主治醫師，縱使你不想要當領導者，實際上我的每一天，每一個上班日，都是當下那個團隊的領導者之一，又或者，你是當下發揮出影響力很重要的一個角色成員
#不是因為你站在了領導者階級，你才擁有領導力。
#而是因為你擁有了領導力，你才站上了那個位置”
#領導位置 不等於 領導力 !!
常常我發現一個有趣的現象，一個團體裡面擁有領導號召力的人，不一定是站在最高位置的主管，反而只是其中一個部屬。 所以，不是主管，要如何帶人做事。
那要怎麼樣才能讓自己成長為有領導力的一個團隊成員。這就是我很有興趣的事情。這幾年開始出現了一個名詞「橫向領導」 談的就是這樣的事情（文章見此）。
1. 領導和談判一樣，重點在人
……訂定目標很重要，但「瞭解團隊中每個成員以及團隊本身的需求」更是關鍵。只有瞭解了彼此還有團隊的需求後，訂定的目標才有意義。沒有辦法符合需求的目標，就只是目標，沒辦法帶著大家走遠的。 另外在團隊裡面溝通，企圖影響他人時，注意對方感受很重要，用詢問取代指責。
「建議本身」不能讓別人成為追隨者。只有合理的說明前因後果，以及在團隊裡面多多利用「授權」和「回饋」，才能讓其他人自願的跟著自己的腳步前進。
多多讓所有人參與進來，利用貝爾賓團隊角色理論，發掘團隊裡的「行動導向型」、「人際導向型」、「謀略導向型」人才，將不同類型的人才放不同的位置，創造團隊最大的價值。
2. 和談判一樣，重點在目標
團隊要有一個清晰、被大家所認可、能明確指導下一步行動、而且還能「激勵」所有成員的目標。課堂上，老師教我們用SMARTER來設定目標，我覺得非常簡單易懂，在這邊跟大家分享。
S=Specific=具體
M=Measurable=可衡量
A=Achiviable=可達成
R=Realistic=實際的
T=Time-bound=有確實時限的
E=Excited=讓人興奮的
R=Relevant=與人有關連的
簡單的說就是訂立一個能讓人興奮覺得與自己有關連，並且有具體時間、目的明確可衡量的實際目標。
所以好的目標大概有以下幾個特性：1)能鼓舞大家付出更大努力 2)有助於對努力進行評估 3)有明確的時限 4)能保證大家的努力工作有助於實現獲得最終成果。
3. 影響力六大法則
這六大原則出自美國心理學家羅伯特．席爾迪尼的著作《影響力》。
相關的書評以及內容網路上隨便google可以看到很多，我也不想在心得文裡面多說。但我想特別談談「喜好」，上完課我改變了一些看法。
很多時候，我以為「語言字詞」、「聲音語調」就佔了影響力大部分了。但從課堂上我才了解，對於一個初見面的人。最有影響力量的是你的外觀，以及面部表情和肢體動作。隨時打理好自己，注意自己的言行，表情，肢體動作。承諾，並且做到表裡一致。讓自己成為更有影響力的人。
在電動車大廠擔任專案經理的Ronald，在心得的一開始放了一本書的圖片，但他卻說：「第一份工作新人訓收到的書。很勵志，但當時我由總經理手中接下這本書……看完並沒有被鼓舞XD」（心得原文點此）：
猶記得一天下午，我和一位資深員工聊到老闆新指令，他說：「隔壁那人擺爛，我做有什麼用？我顧好我的部分，其他不干我事，就丟在那，看誰痛誰去做。反正老闆說的我聽話照辦，但你等著看，那個誰已經準備要走了。」
多年後，我才知道這叫做「受害者循環」 — 他認為自己很負責，旁人看到的卻是，他為自己劃下的責任範圍愈縮愈小。
一切都是環境的問題嗎？也許有，但他能不能夠做些什麼去改變？
場景切換到某個週一晨會，主管問起專案進度。我們團隊已經完成新功能開發，並且向銷售單位發佈。同仁回報，市場溝通策略佈達到全國要一個月。
主管立刻跳起來：「這不是我們公司該有的速度！我找相關單位討論！」
他告訴我們，即使後續行動不是我們負責，但這件事情沒有被妥善執行完成，是全公司的事情，要求我們「看到問題，就有義務要提出來討論。」
負責，還是當責？
我們都希望擁有當責的組織文化，但我們總認為別人不負責，自己多做就是吃虧。與其這樣，還不如做好自己負責的範圍就好，為什麼要當責？
現實是，除非你明天就要退休，否則，團隊績效不好，你也難獨善其身；而當責的團隊，是績效的基石。
身為專案經理，面對的大都是我沒有管轄權的合作單位；同時，我也有自己所屬的團隊。如何橫向管理，影響組織，提高效能，是我職涯的重要課題。而這就是我來上這堂《當責管理與團隊領導》的目的。
創造喜歡的工作環境，需要從自身做起，也需要工具。
因此，我打算從「自我行動、影響團隊（組織）、目標導向」來談課後心得。
自我了解，補足弱項
自我不只是自己、還有所屬團隊。
貝爾賓團隊：行動導向、人際導向、謀略導向
成功的團隊需要有足夠的多元性，但如何判斷是否夠多元？貝爾賓是個被驗證過的工具。我把團隊成員放進九種角色檢視，就發現缺了不只一角。
好消息是，透過工具，我已經知道自己現在應該往何處補位，並且引導成員，與未來的新進同仁，朝向更完整的團隊前進。
周哈里之窗：關鍵在如何擴展開放之窗
上週日，我和一位相熟的業務主管G先生，聊到他與團隊的交流方式，恰恰實踐了擴展開放之窗的行動。
首先，G先生會邀請團隊成員，對工作表現彼此給予回饋(他還強調，不能只有正面回饋，否則活動就失去意義了)。而他自己收到的回饋是「冷漠」，令他很意外。
原來，G先生是個善於社交的人，談業務、辦活動時都對人十分熱情，因此同仁們都認為(期待)他在管理上，會積極指導團隊。
接到回饋以後，他自我思考一番，發現自己在做事時會很專注，性格上也不喜歡干涉團隊「怎麼做」、「細節執行方式」；但只要團隊有任何問題，他樂於提供協助。於是，他找了時間向團隊自我揭露這一面。
當成員理解了主管的個性與行為，團隊運作就變得更加順暢了！
我對G先生說，「你與人相處時總是熱情活潑，人們容易期待你一向如此。假如你在面試招募時就提早揭露，就能減少誤解、導正彼此期待，也許未來進來的夥伴也能更快融入團隊。」
了解自己領導風格，並改善弱點
有趣的是，我拿PACE測驗的幾個題目問他，發現他屬於創意型的主管，他訝異的說自己最常接到部屬的反應確實就是：「我不知道接下來要怎麼做。」
我自己則是極端的分析型風格。身為一個專案經理，我習慣謀定後動，缺點是容易流於優柔寡斷，錯失時機。
要避免缺點拖累自己與團隊，我必須訓練自己更快更精準，抓住重點並反應！不知是幸運還是不幸，這週有兩位成員請假，剛好提供我試煉的機會。我逼著自己對每個任務盡力思考，盡速決策，設下時限。
每天下班真是筋疲力竭，但寫下工作日誌時就看見，完成項目顯然更多，而且成果具體。
橫向領導，影響組織
影響力的來源：喜好、社會認同、承諾及一致性、權威、稀有性、互惠
身為專案經理，權威絕對不是最大的力量來源。我特別想提到喜好及互惠。
當他人就是喜歡你，你所說的話自然容易被聽進去，但你永遠不可能做到全世界都喜愛你；要做到喜好，也不是追求被所有人喜歡，而是應該增進了解，避免誤會。
前面提到的業務主管G先生本是個討喜的人，他被回饋「冷漠」之時，不是去改變冷漠的一面，而是讓團隊成員了解到，該怎麼與他相處會更順利。
我自己在被同仁誇讚工作表現時，會不由自主更想迎合對方，一不小心會失了分寸。但我漸漸做到，目標明確，堅定守住需求，願意承諾，並且讓對方了解，如何合作可以創造更好的效果。
這樣產生的信賴，更為紮實。
互惠
「互惠」能夠產生影響不難理解，難在如何拿捏、取捨。
我想起劉軒《Get Lucky!助你好運》，書中引用亞當‧格蘭特的著作《給予》，把人區分為只管自我利益的Taker、樂於奉獻自我的giver，以及介於其中的Matcher。
無論職位、收入，或社會地位，takers經常比matcher混得好，因為他們懂得爭取更多；givers最慘，總是犧牲自己成就他人，還時常受騙。
然而，那些發展最好的、最成功、最富有的，往往也是giver。
這種大好大壞的兩極化現象，要怎麼解釋呢？源於giver雖然一開始吃虧，但時間久了，他們的奉獻逐漸得到回報，甚至超越了付出。
問題是，要如何避免自己成為「濫好人」，付出所有卻一無所獲？答案便在如何看待「資源」。
有些資源看似無限，其實有限，例如: 時間、體力、信用，對於這些，我們應該妥善衡量支出；有些資源相對無限，例如: 知識、善意，我們可以大方地當個giver，增進友善的互動。
提醒我自己，一個很簡單卻時常容易忘記的行動：把對同事的感謝說出來！
艾森豪矩陣+建立「決斷」基準原則
這週由於兩位同仁請假，我是代理人，也是團隊的對外窗口。他們負責的專案，現在就是我的專案。我要在1/13–1/16這四天，確保所有專案能如期如質運作，並且在成員回歸之時明確交接。
但任務繁重，我就算盡全力也有未逮之時。透過艾森豪矩陣，我選擇每件事的行動策略。
列出所有任務，做重要緊急的事情，壓抑自己想做緊急不重要任務的念頭，找尋幫手；保留時間做重要但不緊急的事情。面對意料外的事件，重複決斷基準原則再反應。
本以為會忙亂的一週，仍然可以有條有理。
目標導向，為所當為
每年一次，所有員工被聚在一起，聽老闆喊出，今年公司出貨量要達到⋯⋯營業額要達到⋯⋯，所以有賴大家一起共體時艱、同舟共濟⋯⋯
嗯，跟我有什麼關係？
目標再崇高，假如沒有跟當事人連動，訂再完美恐怕都是如煙如夢似幻。當事人想到的是：所以呢？達到了又怎樣，沒有達到又怎樣？毫無激勵效果。(當然大公司還是得訂出來)
現部門主管的要求倒是很明確：今年要賣XX台，我們專案要怎麼達標，客群在哪裡？拓展計畫訂出來，時程訂出來！ — 2021年的Roadmap、2020專案日程，還有 — 更細節的Schedule，不僅monthly、weekly，甚至要到Daily。
SMART — ER
運用SMART法則建立目標多年，我以為已經駕輕就熟，殊不知做成習慣卻變成，時間跟數字出來就結束了。具體在哪？實際在哪？
沮喪之餘也了解到，具體可執行且實際的目標，是真的要想清楚「該怎麼做到」！
慶幸在2020年初上到這堂課。拿出年度計劃，修訂再修訂。長期目標能不能激勵自己，短期目標具體嗎，中期目標計畫夠完整嗎？階段性目標彼此連結嗎？
好的目標激勵自己，協助團隊精確訂立目標，也激勵團隊。
走偏了，我們知道往何處修正；走不到，一起檢討如何調整。
我們在同一艘船上，知道要航向何方！
從負責到當責
破除受害者循環，邁向主人翁思維。
別人不做自己做，公平嗎？許多人處在受害者迴圈，也就習慣了邊抱怨的生活著。那也許是一種選擇，卻不是我的選擇。
很幸運我現在所屬的團隊認真有衝勁，但組織會變、團隊會變，唯有自己能持續改善周遭環境。前些天好友何小姐才提醒我 — 要和任何人都能共事。
團隊好，個人好；有能力影響他人，帶動團隊往前，最後獲利的是自己。
先有能力，等機會到；不要總覺懷才不遇，要先懷才！（否則只會讓Peter Principle應驗）
目的很明確，我想要為自己與團隊，創造更好的成就與工作環境 — 好好運用上面的工具吧！
Ronald幾乎每堂課的心得都寫的相當好，不但是個化輸入（上課）為輸出（寫出心得感想）的好典範，而且也充分顯示他是個熱心助人的好人，因為假如各位需要一篇讓自己快速得到重點整理的文章，看他的心得肯定會有不少收穫；不過，他在心得原文中的最後一段，提到自己不再把上課當成一個「起點」、而要從上課都開始「啟程」，聽來雖然很勵志且很正面積極，但我必須提醒他和很多或許也有類似想法的朋友：對自己的要求要更高一些，尤其以當責來說，沒有什麼「啟程」或WIP之類的「進行中」，我們追求的只有「完成」而已。除了有效完成，別無所求；所有在有效完成之前的階段，我們應該專心致志於找到每一個能有效完成的方法，如此而已。
釐清目標
● 組織的目標是什麼?
當一個小小的PM做好自己的工作範圍就好! 幹嘛管組織的目標是什麼? 老闆叫我幹什麼就幹什麼啊!
以上的想法很負責，因為把老闆交辦完的事項讓老闆滿意就很困難了，更何況要當責的釐清組織的目標正確嗎? 在你的工作範圍內能調整出同時滿足老闆交辦的目標跟組織真正需要的目標嗎?
前一陣子我剛好在工作上面臨這個議題，老闆開出來的目標跟組織需要的目標有一點點不同，在相比我個人的職涯目標呢? 這個問題弄得我好混亂，不知道該怎麼解決、怎麼順利拿到預算，心情又著急又慌亂，無所適從的團團轉。
幸運的是，經過思維班釐清目的、設立目標的訓練，我僥倖過關了。
當責上課時，老師一開始又點名了這一點。的確，在獲得預算的考量下，組織有這麼多員工要照顧，難免不會先畫一個不一定是真正該做的目標當作願景說給老闆聽。但根據這樣偏離航道的願景數年下來後，整個公司就歪了阿。我的前某幾個公司們正在往這個路上去，業績當然一去不回頭，小員工們能走的走了，剩下的走不了痛不欲生。永遠迎合老闆講老闆想聽的，不說出真話，主管們一直在業界跳來跳去無損失，最後沒有看清楚目標的小PM們呢? 能選擇對自己職涯不斷成長進步的當責道路，還是只是follow組織目標的責任道路?
上到這裡時我又開始快速回溯，當時我是怎麼僥倖過關的? 我釐清了組織的什麼目的，老闆的什麼目標? 我是怎麼跟老闆重新溝通，讓老闆買單我的重整提案，順利拿到預算?
成功案例需要模組化
● 對於失敗總是會檢討!
沒有吧?大部分的組織連檢討都是流於形式，找出一個倒楣的人頭，責任都推到他頭上就好，寫個報告交給老闆，檢討會議應付一下，就結案了。下一次的失敗檢討就下一次再怎麼對老闆應付過去，再說吧!能不能活到那時候都不知道呢! 這種心態就是因為沒有對組織當責。
連失敗的檢討都常常虛於應付，又怎能更進一步的想到成功的案例才需要分析，找出可以複製的關鍵成功因素，加以模組化，套用在往後的情景中。
老師講到這邊的時候，我不禁暗自想，好險前幾天確實將協會募款的SOP模組化，留存下來，讓其他願意盡一份心力的戰友們能直接複製使用。這樣的模式不一定要用在我創立的協會，也可以拿去使用在任何相同的受捐助類型者組織啊~
以我一個小PM的工作而言，我不能模組化整個組織的關鍵成功因素，那我能不能在我的工作職掌範圍內模組化呢? 我能不能將我怎麼成功的改善我份內的工作流程，模組化後複製到下一年度當中? 根據去年執行過的專案，有那些地方是失敗可以檢討的，有哪些是成功需要模組化的? 能複製到今年的工作項目當中嗎? 也許無法像其他同學一樣管理這麼大的組織，但我能管好自己啊!
再以過去成功說服政府改善制度的案例而言，這樣的模式關鍵成功因素是什麼? 能模組化下來嗎? 上課之前知道自己能成功，上課之後能不能讓這樣的成功更省力的複製到每個相關的議題呢?模組化以後是否就能擺脫非我不可的出面解決議題，能讓其他家長隨著這樣的模式在各縣市面對，解決自己的問題呢?
無關課程的感言
雖然每次上課要報名的時候，老師總是很客氣地說，我設計的課程真的不能解決你的問題，真的不是講你的需求。但是每次上課總能再次讓我連貫起來，我能怎麼樣改善自己，怎麼在我能力所及一次進步一小步就好。我不貪心，我沒有其他同學這樣的厲害跟聰明，但只要在人生當中，我能一步一步的往前進一點，一次解決一個問題，總是能慢慢朝著更美好的未來邁進！
每個人的人生都有許多困難，而我們難以無視那些困難。但即使你還不確定解決的方法到底是什麼，甚至連最後能否解決都不確定，但只要能讓自己逐步前進，一次解決一個問題，未來始終會有希望。
祝大家都能為自己掌握一個充滿希望的未來！
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