和諧才能打造出最強的團隊戰力？善於運用衝突，更能找出團隊運作的盲點，也更能把握具體提升效率的契機

 每個人都知道合作很重要，但大家真的知道該怎麼進行團隊合作嗎？

每個人也都知道溝通很重要，但大家真的知道要怎麼才能讓溝通更順暢？

【體驗式團隊建立】這個課程的Level 1已經邁入第十班了，我們運用英國MTa Learning這家公司設計的世界級專業教具及活動，讓大家從做中學、玩得欲罷不能。包括在許多知名外商的我自己在內，一路以來經歷過的Team Building活動何其多，但卻沒有一個是像這個課程那麼有啟發性的。

尤其在不方便出國的現在，一般人很難飛去英國或美國親身體驗這些活動，那就讓最近剛上完這堂課的朋友們，用他們的心得讓大家更加清楚，該如何才能讓自己所在的團隊運作得更好。

在保險業擔任業務工作的筱晏，順利拿下冠軍的心得，清楚的點出這一連串挑戰的特性（原文點此）：

  🏆一個冠軍隊的誕生🏆

沒有標準答案，沒有既定流程，思考更多可能，好到更好，結果重要，執行過程更加重要，找出問題點-修正-再讓任務順利完成，過多想法到統整；沒有想法到激發想法，是種學習

➡️印象深刻,傾聽在其中：

聽與說的藝術，說得讓人印象深刻，聽得讓彼此距離拉近，雙向交流

➡️有效溝通，說你懂我懂的語言

同一個水平面溝通，彼此了解，重複確認

➡️霧裡看花，跳脫出，找出問題

卡超久，忙於完成，用其他人角度，找出差異

➡️魔鬼藏在細節中,

小細節完成,大局已定，逐步階段性確定完成

➡️視野更加廣闊,不進則退

以為好,卻可以更好,侷限了自己成長可能

➡️結果中找出問題,發揮極致

重複操作，其中找出問題，問題出現，方法解決，讓效能發揮極致，準確奪標

➡️將時間發揮最大功效

在有效時間中，找出先後順序，讓事情可以準確完成，時間最大壓力，卻擁有保鮮期

從最後到第一，沒想過的冠軍，沒遇過的夥伴，不知道的特質，討論中，知道大家的強項，知人善任，放在對的位置,，每次更好，水到渠成漸入佳境，沒有鬥爭氣息，圍繞在老闆授權，盡心完成，氛圍重要，彼此間激勵。

在電子業擔任產品開發PM的Jeff，當天看起來還蠻樂在其中的，或許是因為這些活動和自己長年擔任PM工作的流程及瓶頸都有些共通之處吧（全文參此）：

【快】

這裡的快，不僅僅是事情多做幾次後駕輕就熟的快，更是一種來自心裡的覺悟，一種自覺，再慢下去你就會被淘汰，就像魷魚遊戲影集某一集裡面，參賽者要在時間內把麥芽糖融化才能晉級、才能生存，要無所不用其極地想方設法快，這種打從心底想要爭取「快」的覺悟，不見得是勝出的關鍵，但起碼是能夠存活的第一步。

課程活動中理解題目要快（這是基本款）、團隊分工要快、凝聚共識要快、收集資訊（包含收集敵情）要快，但這還不夠，甚至還要利用空檔、猜想下一題會是什麼，這樣題目出來的時候自己的反應時間就會快人一步。

 

什麼是贏在起跑點、什麼又是輸在起跑點？在我看來，追求「快」的自覺就是起跑點！

【有做 → 做完 → 做對 → 做好 → 做得有效率】

不知從何時開始，這五個層次的做事品質，就成為工作上自我砥礪、以及要求同仁表現的基石。僅僅是「有在做」或者「把事情給做完」是遠遠不夠的，最起碼得要把事情給「做對」， do the things right；做對之後還要追求把事情做到好，讓接收方無可挑剔的好，這樣就相當令人滿意了；再更進一步的目標是做到又快又好，兼顧效率與穩定性的優秀輸出。

想要又快又好的關鍵在於，如何一次到位，一次就做對！

要達到這個目的，大家有共同目標就夠了嗎？充分齊心協力就能達陣了嗎？熱情及動機強烈就能成為贏家嗎？有頭腦聰明手腳伶俐的神隊友，就是必勝的關鍵？

不幸的是，從這次組積木遊戲中，我們這組親身經歷了「快速組裝、不斷拆掉重組、再拆再組、不斷循環重工」的噩夢，別說成為贏家，甚至還差點影響中餐呢。

1. 盡可能在有限時間內搞清楚遊戲規則，避免自己犯錯 (well這是基本中的基本)

2. 願意動手做會是個美德，但迫不及待動手很有可能會搞砸事情

3. 願意發聲會是個美德，但聲音大的不一定就是對的（這也讓我想到，工作時身為主管快速發表意見，不一定真的就是對團隊最好的方式，反而可能會扼殺潛在創意）

4. 發現錯誤時，更好的做法或許是有耐心地跟團隊一起仔細檢討，把所有出問題的地方全都指出來，一次更正完畢，避免頭痛醫頭腳痛醫腳，就像拆東牆完再補西牆，然後發現南牆跟北牆又搞反了，拆掉北牆重裝的過程中、不小心又把東牆弄歪了。怎麼說呢…錯誤重工的損失比你想像的大很多啊！

5. 有時我們會發現，哎呀某某隊友把自己的小模組給做錯了，導致後面要大組裝的時候，一群人不斷重工，難免會想這種隊友的錯誤好像無可避免。但真的無法避免嗎？仔細想想，其實在前半段組裝模組的時候，從那個圍成一圈的陣形場地，難道不能夠想到之後是要進行大組裝嗎？若能預先判斷如此，倘若自己發現到零件上的正反差異之類的眉眉角角，難道不能預先提醒其他組員嗎？團隊的成功有賴於隊友之間的互相cover，不是嗎？仔細想想，其實能做的還很多

我自己之前也在多家不同性質的企業擔任過主管職，而且帶領過許多屬性及人員組成都相當不同的團隊。到了我來擔任企業講師、要為許多企業提供培訓後，我卻發現台下的部分成員有時會不自覺流露出一種心態：「啊你告訴我那麼多做什麼？你就直接告訴我怎麼做就好啦！」在他們心中，或許認為這樣比較乾脆，但我不怕得罪人的說：萬一你只會按照別人交代的步驟、按部就班地完成一件任務，你個人對這家公司的價值其實是隨時都能被取代的；相對來說，萬一你能自主地想出更多能讓任務完成的方法，你才能讓自己更有價值。我自己就是一個從基層一路竄升到總經理的人，所以我很明白這樣做的價值何在。

更何況，另一個更赤裸裸的事實是：你真以為只要別人告訴你怎麼做、你就一定做得到嗎？萬一你真的這麼想，你就真的太天真了。也就是說，你認為對自己最有效率的學習方式，在我看來其實是最沒效率的學習方式。因為就一個主管或一個指導者而言，多數人其實沒興趣一件一件的慢慢告訴你怎麼做；包括我自己在內，我希望花最短時間告訴你一個方法或原則，接下來你就可以自己摸索出來，該怎麼去執行之後的100件相關的任務。

這也就是【體驗式團隊建立】所運用的MTa教具及活動價值之所在。與其「告訴」你怎麼做得又快又好，我們從不同的活動中讓你嘗試如何做得比前一次更快、又如何比前一次更好。這也是我覺得目前台灣多數企業內訓較為欠缺的地方，那就是許多人都希望請個老師來「告訴」大家該怎麼做，卻又沒有讓同仁自己設法「想」並「做」出來實際改進的方法及步驟；少數的課程會設計一些活動，但為了避免讓學員感到挫折、接著講師可能就拿不到夠高的滿意度，所以活動都盡可能地簡單化，最好是讓台下學員只要連連看或填填看就行了。不客氣點說，表面上看起來好像有很多專有名詞或專業術語，投影片看起來也有模有樣，但教學活動的設計本質上和幼兒教育沒兩樣，連我自己都不知道，何以這些課程可以在台灣的企業培訓市場存活那麼久。

就我自己來說，我一向相信，只要你把這些培訓教學的主詞由「我」換成你，由台上的「老師」或換成台下的「學員」，這樣的訓練成效就肯定會大增；也就是說，不是由老師來告訴大家該怎麼做而已，而是要有足夠的機會，讓參與的學員反過來展現自己會怎麼做，而且不只是鸚鵡學舌般的重複一遍老師所示範的動作而已，然後才會是真正有效的學習。

該如何才能得知訓練的成效？看看接下來能不能付諸實用就知道了。

藥師珮翎在心得中寫下她課後的應用實例（心得點此）：

其實從來都沒有上過team building課程，所以在知道MTa是個透過玩積木的方式可以反映出團隊合作盲點的課程時，便因著好奇心而報名了。目前部門內的工作算是個高度分工而分裂的性質，所以一直以來也習慣單打獨鬥，但其實分工的本意是在於最後能合作而產出更好的結果，怎麼會反而分裂而讓整體效率下降呢？自己在團隊合作裏又是什麼樣子呢？

整天課程有五個活動，每個活動的完成，都讓我更看清自己的問題。

……在急診藥局時，時常遇到有門診病人來領藥，但其實只要門診藥局沒關，門診病患就要在門診藥局領，於是都要面對病人（自己在急診藥局內）告訴他，要跟他指引方向時都自然的已經引領病患往我的左邊（病患的右邊）看，然後說：門診藥局領藥直走左轉。

因為太常發生，所以同事就做了圖一的牌子，我們就可以不用重複講希望病患看了指示後可以自行離開。但是當我在急診藥局上班時，卻發現常常發生兩種情況，病人看了牌子後還是來跟你領藥或者看了牌子後就往批價方向去（但他是要領藥），心中真的很納悶，明明牌子寫得很清楚，為什麼病患就是不懂？

上了MTa後我重新思考，我站到急診藥局外面，以病人的角度來看牌子，終於知道為什麼病患明明要領藥卻往批價那方向去，因為對病患而言，上面寫門診藥局領藥直走左轉，這直走對他而言就是往前，然後左轉，就變成往批價方向去了！！！（應該也是忽略畫的圖示箭號）

對於看了牌子還是來急診領藥的病人，我詢問他們：「我們這牌子有寫要門診藥局領藥的話要往那邊，請問是不是有什麼不清楚的地方呢？」

病患回覆：「門診藥局不是關了嗎？」

我繼續問：「你剛剛有走過去看，然後是已經關了嗎？」

病患回覆：「沒有，只是以前有時候晚上領藥他已經關了。」

綜合以上資訊，我重新做了一個牌子（圖二），發現這兩種情況大大的改善了，現在病患都可以看著牌子正確地走到門診藥局！

大家看得出來這兩張圖寫法如此不同，但其實都是指示去門診藥局的方向嗎？課程就是這麼神奇，在演練中體會到主體、相對位置、方向性的重要，進而發現生活中的盲點！

麻醉科醫師柏廷也在心得中有著很深的體悟，讓我摘錄其中三點（全文參此）：

☝一切從信任開始

「這樣有點怪，我建議應該用方案B」、「你這樣的系統設計，臨床端不可能配合，會造成病人安全問題」、「臨床端這樣的需求，資訊端設計起來很困難」

在有信任之下的內心OS：嗯…這樣的建議/需求很重要也很好，我們知道這樣能改進系統，雖然會遇到些困難，不然來試試建立方案C好了。

沒有信任…….：「X！不然你來設計系統」、「資訊端一定是在弄其他的部分，我們這部分一定直接被忽略」、「你都不懂我們這邊的辛苦啦！」

同樣一句話，一樣的開會，在兩種不同狀況下，一個是熱烈討論，一個是激烈言詞衝突；一個是「嗯！這些建議是為了團隊向前進」，一個是「你一定是為了反對而反對」。信任不是一蹴可幾，是在過程中，透過一點一滴的互動建立，我們在跟「人」互動，而來處理「事」，在處理問題的過程中，往往關鍵是「人」，在意對方的感受，多一句關心跟鼓勵，就是一個很好的開始。

☝一個人能力再高，終究只是一個人

而能夠引導團隊，讓團隊每個人能力都上升，這才是一個主管要做的，凡事親力親為，那…要部屬幹嘛呢？老師一直在課堂上屢屢提出在雜誌社、迴轉壽司業中的工作經歷，來印證這點。

在開刀房場景，大部分就是麻醉醫師跟外科醫師說的算，不過外科負責開刀區域，開刀區域以外的自然就是麻醉說的算，身為麻醉醫師的我，雖然說work as a team. 不過團隊內確實時常都是我的指令，尤其場景都是分秒必爭的血腥場面，下的指令通常也都簡短而明確，不帶任何感情，而單打獨鬥慣了，走出開刀房，進入會議室後，要開始負責整個麻醉系統電子化，跨單位的合作，甚至是跨公司的合作，問題就出現了。在刀房內說話的語氣、動作帶到會議室後，每次開會的過程都相當火爆，當然自己有意識到這個問題，花了一年時間改進自己，現在至少開會過程都算相當流暢，雙方有問題都能很好的改進。

上完MTa Level 1後，只覺得這些東西就是我改了一年的技能。上了一天的課，等於自己跌跌撞撞一年還改不完，還讓自己落得一個「盤醫師脾氣很糟」的名聲，實在是…何必呢…

☝透過這次MTa Level1….

❶信任是開始，團隊之間相互鼓勵，製造出團隊前進的動力，這個是我最加強改善的部分。

❷衝突造就進步的動力，沒有衝突，沒有意見分歧，就很難有團隊進步，而出現了意見分歧，該如何衝突管理，運用事後老師提到的PURR或許是很好的方式

❸誤會是雙向的，說者無心，聽者有意，解開誤會要靠雙方的主動傾聽、主動提問，引導對方講出自己聽得懂的話。

在金融產業擔任數位行銷工作的Christine，不但手繪出一張別具特色的圖像式心得，心得內文有許多段也讓人看得相當爽快（原文點此）：

……首先我為什麼在這兒？Team building這活動，在20年的職涯中不知參加過多少，有像戒酒會那樣的心理治療，也有競賽類的跑跑跳跳，老實說為了在公司生存演著戲我也得演完一整場活動，但我從不會是女一，連女二都不是，因為我壓根就不相信team building能build出個什麼鬼，比如說有一場團建活動是因為部門離職率過高，但團建活動的成員╬沒有老闆、沒有老闆、沒有老闆╬，Key person不參加，是要講給鬼聽嗎? 自己所帶領的團隊經驗雖沒說有多高昂和諧的氣氛，但也不是一團爛泥，YoY 25%以上的成長，我照樣端給老闆。我來是來尋求我不足的地方，果然拿到最後一名，讓我赤裸裸的面對自己了。

……情緒一度失控：

「組長，請問一下這墊片我圖上看不到」

「抱歉，這我幫不了你」

「那你可以幫我什麼」

「。。。。。。。」

「那妳走吧」（還加上手勢）

一度我心中的疑問是組長是幹嘛的？隨之誘發不滿情緒加入口吻中。回想工作上我不也常常問「老闆是幹嘛的？大佛精神指標嗎？」在這項練習上的反思是當我沒有得到正確答案時，那可能是因為我問錯了問題。

……我獨立思考了嗎？：當有人說「我有個想法」，其餘人也一併附合時，supposedly 我應該是那個要提出反對意見的人(world war Z)，但我沒有。困難與限制應該是要將我訓練思考更具彈性，而不是鬆了一口氣心中想「就交給他吧!」同時全組對自信的偏見壓過懷疑，讓我們以3公分之差輸給第四組。如果你不出去走走，你就會以為這就是世界。

前例、經驗法則都會限制思考：水塔的關卡中，我們似乎有意無意地複製上一關的成功經驗，沒有想到會碰到不一樣的困難，當大家一股腦的做底座的做底座，堆高的堆高，也沒人質問「are u sure it is ok?」實際團隊中，和諧是會帶來風險的，長時間的以和諧為導向，會讓我和諧到想吐，常常口是心非，不敢提出問題，怕提出的問題沒有解決，自己卻要先被解決，這樣的團隊是危險的。

我在給另一位同學的回饋中寫下這一段，而我認為不只是這個課程、而是許多人在與其他人或其他部門共事時，也都應該瞭解這幾點：

1. 速度當然很重要，但錯誤的理解反而會讓整體速度大幅下降，所以該如何用最短的時間做出正確的決定很重要。

2. 不管是何種類型的工作者，溝通都要從傾聽開始，所以關鍵不只在於自己怎麼說，而在於自己能不能及願不願意把對方講的每一個細節都聽進去。

3. 沒有衝突不代表就能達成最佳效率，太過和諧不但有時對增進團隊動能沒有幫助，而且也容易讓大家反而更看不清楚問題所在。

心臟外科醫師智鈞，本身也在開課指導大家溝通及表達力，他是一個醫院的單位主管，同時也是一個爸爸，且看他如何從管理乃至親子教育的不同面向所得到的收穫（心得參此）：

多對多協作

心理學上有一種『責任分散效應』，指的是人處在群體中時，個人責任感會變得很弱。經典的例子是曾經有一個女子當街遇害，歹徒行兇的過程當中非常多人都透過窗戶目擊，卻沒有人伸出援手。而原因還不是因為人性冷漠，而是大家都以為，既然這麼多人看到了，應該有誰會去救她吧？結果是沒有人去救。所以我們在實際執行緊急醫療處置、或者教學其他人進行CPR急救的時候，都會強調：下達指令時、務必要指定明確的某個人。比如：「OOO請幫我叫救護車！」「OOO請把那個拿給我！」而不是只是簡單的說：「誰幫我拿個XX來！」

而在我們這組碰到的問題卻恰好與責任分散效應相反：大家都很想贏、很熱心幫忙，當一個人大喊「拆開這邊」的時候，大概8隻手同時伸過去用力，結果反而卡在那邊無法動彈。

這時Supervisor 的兩大功能就展現了：

1. 不是親自下去做，而要能夠發現任務執行這之間的溝通問題，並且恰當的調度指揮。

2. 設置 check point，修正誤會。

員工犯錯怎麼處理？

當錯誤或問題發生，華人第一個反應就是「揪出兇手」，然後罰錢。像醫院就是一個超愛制訂疊床架屋的步驟流程、然後罰扣薪水的地方（沒記錯的話，本院光是針對醫師罰金的規定就有十條以上）。

員工做錯事情的時候，很多時候處罰不是最好的方法，相反的第一步是要「站在使用者的角度」去想怎麼做事。

老師舉了一個例子，在他之前任職過某連鎖壽司公司的高階主管時，有一回發現鮪魚很難吃，瞭解後發現是冷凍程序出了問題，而臨場的店長支支吾吾說不出個所以然，只建議罰那些不按程序退冰的員工錢。老師親自去現場察看整個作業流程，發現環節上的關鍵問題，然後用很簡單的磁鐵標示就解決掉了。

從會議室到走現場

我們常常以為開會聽聽報告就足以判斷決策，其實常常效果不佳。有一回，急診建議心導管室的急救聯絡鈴測試應該要每天做一次，結果心導管室收到建議後馬上就測了一下，急診的醫師急忙跑上來，知道是測試後相當不高興、覺得被耍了，從此就沒在提這件事了。

所以，主管在提出流程改善方案前，要親自下去前線、了解整個流程，才會發現bottle neck在哪裡，假設有更簡單化解決瓶頸的方式、就用改變流程的方式來解決，如果發現太難無法解決，那就不要浪費功夫改善、直接跳過。

有一回，醫院要推行一款新式導管，不僅使用期限比一般點滴的針久、感染率也低很多。我是負責操作置放管路的醫師，原本其實只負責把管子裝完就好，但既然整項計畫與績效是我要負責呈現，我就很堅持參與全部流程的設置，後來發現這個導管原始設計的換要方式很麻煩，而且會讓負責換藥的護理師有扯出導管的心理壓力。一旦護理師換藥麻煩、常常扯出管子，那麼這個導管一定推展不開，察覺影響計畫推行的 bottle neck 不是有沒有會診病人來源、有沒有醫師操作置放，反而是最後最不起眼的「好不好換藥」之後，我們就著手簡化了換藥的程序。

處罰的目的是告知代價與承擔結果

說到處罰，我想起一個處罰孩子的經驗。一般來說，比起我們的父母輩、其實我對孩子的管束是蠻寬鬆的。不過少數幾次我還是會祭出嚴厲的處罰。

例如有一回，我的孩子跟同學們舉辦遊戲活動，過程當中與另外一個朋友發生衝突，然後我們看到那個小朋友摔倒在地、我的兒子這時腦充血就用腳去踩那個小朋友的腳、還連續踩了好幾下。我見狀馬上出聲大聲喝止，用非常嚴厲的態度處罰，還因此跟孩子的媽媽起了一些爭執。

事後檢討，我承認我的處罰方式可能有調整改進空間，不過嚴厲程度與代價我仍然認為必須讓孩子感受到。比如：罰他禁止繼續參與大家的遊戲活動、立刻回家。我後來告訴孩子：怎麼吵架都可以，只有故意攻擊傷害別人是絕對不行的，而且是必須付出代價的。

最近有一部很夯的劇叫做少年法庭。其中律師有一段話我印象深刻：「輕鬆的饒過犯罪的孩子，那他們從中學到了什麼？他們學到了：哦，法律也不過如此嘛，原來傷害別人也不過就是這樣而已吧。做為法官，有責任要讓他們知道：原來法律是會保護受害者的，原來傷害別人、是要負責的，要讓他們敬畏法律。

我常常告訴我的孩子all action has consequence，做任何事情、都要先考慮結果，然後去承擔那個結果。即便結果出乎預期、或沒考慮周全，還是要去承擔。

Alex另外提到他女兒，有一次帶著相當不耐煩的語氣跟表情對他說：「Airpod 本來就可以只戴一隻耳朵阿～」。老師說他感受到了對方沒說出口的潛台詞「啊X的不是早就跟你講過了嗎？」，心裡感到非常不舒服，就冷冷的回她一句：「你認為我憑什麼要接受你用這種態度跟我說話？」老師提到，這跟禮貌還有修養無關，而是要讓孩子知道、你不尊重別人的後果。

對錯不是最重要的，你就算是對的那又怎麼樣？別人不見得要接受，如果別人不接受，就算你再怎麼正確也沒用。

如何對團隊作出貢獻

這時也呼應團隊 Supervisor 的功能，如何讓團員能夠接受並且配合正確的方式做事？有一個方式可以事半工倍、增加效益，就是識別團員的強項，讓他做能夠發揮特長的事情。

在最後一個活動中，需要有企劃者、負責估計銷售額與制訂產量，此外還需要純操作的「裝配工」，而裝配的物件也有難度之分。這個活動給我很多啟發。

首先，身為一屆武夫，我自認很不會作會計估算計劃，但是反覆拆裝組裝這個我做得還不錯，我就舉手自願當操作員，而練習組裝時，另一個團員主動表示他那個很難裝，恐怕裝不快，我便主動與他交換負責零件。

那麼，如果什麼強項都沒有怎麼辦？有一回，開刀房的同仁問：「楊醫師你想要拿幾個人當心臟外科的班底？」我開玩笑說：「A耐罵耐操不記恨、適合上開心手術。B好聊清秀，適合局部麻醉的靜脈曲張，陪緊張的病人聊天。同仁就說那C呢？我說C雖然很天，但是搞笑呆萌，可以不上檯、在旁邊搞笑緩和氣氛。」這席話雖然開玩笑成分居多，不過呼應老師說的一個提醒：就算乍看之下什麼強項都沒有，還是可以盡力找到你能夠貢獻團隊的方式。

後來，我們小組在最後這個活動表現不錯，拿到最高營業額，但是總成績卻不是最高分的。因為活動設計裡，除了要比營業額、還要比實際營業額與估計的差異，估計誤差越小越高分，甚至加分幅度超過營業額本身。

這其實很反映工作實際狀況，與公司宣稱的不同、傻傻的拼全力衝績效不見得有利。現在企業在推 OKR，而單位在制訂OKR最開始都是參考自己的能力來定績效值，而其實達標重於超過。因為你要讓自己持續有成長率，如果一下子就衝到很高的業績瓶頸、那後期的基期就會墊高，就很難保持成長率的持續上升。

整場下來，可以彙整主管碰到問題的四點處理心法如下：

1. 區分技術與非技術問題。

2. 排序，預估所花的時間。

3. 檢視實際執行順序所花的時間。

4. 找出花最多時間的瓶頸，不重要就直接跳過去，focus在重要的問題上。

另外，假如不想看這麼多文字敘述，歡迎看另一位學員Ariel的影片心得（影片點此）

每個人都可以讓自己的工作環境更好，也可以讓整個團隊因為自己的存在而更好。你該學的不是更多的管理理論，而是要讓自己從基本卻正確的認知做起，貫徹每一次都要比前一次更好的決心，然後你就會發現，自己遠比自己原先想像的更能發揮影響力。

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