從2G到ABCD：想要讓團隊走得更快又更遠？先看看建立信任的兩大目標及四項指標

昨天那篇「『一個人走的快，一群人走的遠』，但為何有些團隊就是走不遠？」（前文連結點此），相較於一整個月來的其他主題，好像有更多人來按讚或分享，但卻很少人來留言互動。我自己分析了一下，我覺得可能是昨天那篇講出了很多問題徵兆，許多人可能也相當認同，但關於如何處理團隊經常面臨的喪失信任、害怕衝突、缺乏承諾、規避責任、忽視成果這五項問題，在礙於篇幅長度的情況下，好像在那篇的比重偏低了。因此，今天就讓我接著來談談一些實際的做法，看看能否協助大家讓自己的團隊走得更快、也走得更遠。

誰應該看今天這篇呢？假如你目前服務的單位或部門內，經常有人陷入下圖所示的受害者循環、而且吐苦水還吐的愈來愈順理成章，你可能馬上得把前一篇的五大問題和今天這篇的更深入建議好好看一看。

首先，要解決「喪失信任」的問題，就必須要能和你的同仁或合作夥伴們建立信任關係。

很多主管或老闆最大的問題，就是很難被部屬信服。他們以為可以只靠著高唱願景或培養默契來解決這個問題，但其實還缺了很重要的一個環節，那就是增進雙方的相互了解。

試想，你會信任一個自己不了解的人嗎？別說幫他賣命工作了，就算你只是要買一個幾百元的東西，你恐怕都不會隨便在一個聽都沒聽過的網站下單了。因此，你怎麼會希望你的部屬或員工在你們相互不夠了解的情況下建立信任呢？

尤其在職場的工作關係中，建立信任的目標有兩個G：(1) 了解整個故事（Get the entire store）、(2) 取得承諾（Gain commitment）。

先從第一個G來說，很多主管對即使是直接回報給他的1-down下屬（雖然我個人在實務上不是很喜歡用「下屬」或「部屬」這些詞，但對很多我去授課的企業來說，這種用詞還是比較方便溝通；1-down是指在組織層級中比你低一階而通常專指那些直接向你報告的人，2-down則是那些向1-down直接報告的人，一路延伸下去，假如你在一家公司的職階是3-down，代表那家公司的總經理就是你的主管的主管的主管）都只有片面的了解。所謂了解整個故事，對人來說，就是一個主管不能只知道表面的資訊、而要深入了解他的更多層面；對事來說，就是這個主管不能見樹不見林的妄下判斷，而要搞清楚來龍去脈再說。

信任始於了解，多了解你的部屬和同仁，才有可能建立更緊密的信任關係，這點許多主管都知之甚詳，很多人之所以做的不好，倒不是不願意做，而是不知道該怎麼做而已。真正會卡關的地方，其實是很多主管或老闆需要也讓部屬多了解自己，但很多傳統的老闆不見得願意這麼做。

或許是傳統觀念的束縛吧！很多人看了太多「康熙傳奇」或「雍正王朝」之類的歷史劇，總以為治術高強的君王應該要讓人覺得高深莫測才行。假如你真的還有這種觀念，請聽我一句勸：老闆或主管不應該把自己視為君王，而那些朝代都早就滅亡了。

我可以了解，身為老闆或主管的你，很多時候不見得那麼喜歡和同仁分享你的隱私，覺得自己若讓別人看到太多自己的缺點或軟弱的一面，接下來當要強悍的發號施令時，可能就沒人聽了。

就拿我自己生平第一次當個小主管那時來說吧，我是典型的根本沒學過如何管理、就糊裡糊塗的開始管理工作那種人。在那段日子中，雖然我們整個團隊完成了許多值得嘉許的任務，但就我個人來說，我出的糗和犯的錯委實不少。不僅如此，我自己可能都陷入前面提到的受害者循環：雖然不敢大聲抱怨，但我當時心裡總在犯滴咕，自己不過一個月多領1萬元的主管加給，不但每天開的會多如牛毛、自己總要超時加班才能把事做完，而且還要協助其他團隊成員把事搞定。簡單說，他們可以說自己不會、我卻不能說自己不行。

即使如此，當時什麼管理概念都不懂的我，還是覺得溝通和相互了解很重要。於是，那1萬元的主管加給都拿去幹什麼了？通常都花在我們每個人拿著一杯珍奶到公司對面的小公園談心去了，每個月我還會請大家吃個飯聯絡感情。很多人做類似事情是為了讓同仁對你增加好感，但當初懵懵懂懂的我，卻只是想花更多的時間了解大家心裡的想法、以及更多和他們個人有關的事。

回到老闆或主管常有的隱私或安全感的顧慮。我的建議是，你可以不用向大家一五一十的交代你的生平瑣事、大家也未必會對這些話題感興趣；但是你可以試著多花一些時間讓他們了解你的想法或理念，以及你在這個工作角色之外的自己、到底是怎麼樣的一個人。簡單說，對人感興趣、也讓別人會對你感興趣，就會有助於加深相互之間的了解。

當然，透明和開放是個理想，而全盤的透明與開放則勢必會產生一些問題。最近有部電影叫《直播風暴》，正好談到從職場管理乃至整個社會的透明與開放，我會再找時間另外專程寫下我對這部片子的感想，也建議大家趁這部電影還在院線上映的機會趕快去看，相信你會對公司管理有很多的啟發。

第二個G，則是取得承諾。

很多主管在這個地方又經常產生觀念的混淆，誤以為要讓彼此之間的關係良好，在交辦任務時就禮貌而含糊的帶過就行。

舉例來說，當大家在討論一個接下來的行動方案時，很多主管可能在一陣熱烈的討論、並訂下具體行動和步驟後，只會說一句：「Alex，那這個方案中關於新產品發表會的部分，就交給你了」，頂多接著再加一句「有什麼不懂的地方再來問我」就好像大功告成了。

實際上，假如只會分派和交辦工作的話，這樣的主管大概最多就是一個工頭層級，必須得在領導和管理上另外再多下一些功夫。所謂取得承諾，就前一個例子來說，是那位主管應該接著一一徵詢每位即將去執行那個方案的同仁說，「Alex，你可以簡單為我們說明一下，你接下來會做哪些事情呢？」聽完之後，即使一切都確定無誤，主管也還應該加上「那你可不可以再告訴我，你希望能達成什麼樣的具體成果？」當部屬願意講出來他要達到的目標及預期成果，這才算是取得他知道也願意去執行一項任務的承諾。

除了2G之外（跟靠著兩串衛生紙就讓用戶甘願由2G升級到4G無關），建立信任這個動作還有4項分別為A、B、C、D的指標：

1.  有能力的（Able）。做為一個主管，不能只是廣結善緣，要讓自己值得被信任，你必須要能讓自己起碼有一些能力是被共同認可的。你不需要在各方面都強過每一個人，但你至少也不能讓自己被認為一無是處。

2.  能被相信的（Believable）。這也就是為何前面會提到，主管要能花時間讓大家了解自己的想法或價值觀。你不見得會讓每一個人認同，但我寧願相信，人們會選擇跟一個有正確信念和價值觀的前進，而不是只要老闆願意準時發薪水就好，即使他的生財之道再黑心也無所謂。

3.  能被連結在一起的（Connected）。透過真誠的關心和了解，不只讓主管本身和部屬能夠連結，也要讓部屬相互之間相互連結，更要讓自己的團隊成員和公司的其他人也能相互連結。當然，《直播風暴》針對這點做出了很大的批判，但過與不及之間，我們假如多數公司目前還停在不及的階段，或許不用先因噎廢食的考慮太過的問題。

4.  值得被依靠的（Dependable）。對我自己來說，這其實不應該只是主管對自己的期許，而應該是一種雙向的關係：無論職級誰高誰低，無論扮演的角色是主管或是部屬，大家都應該勇於許下承諾並實踐那個承諾，讓自己隨時都成為一個值得被依靠的隊友。

沒想到光寫下第一大項的如何建立信任，洋洋灑灑一路寫下來又是兩、三千字了。若是還想要看其他四大問題該如何處理，歡迎再留言讓我知道，也祝大家都能讓自己的團隊未來可以走得更快又更遠！



續篇連結之一：讓團隊走得更快又更遠第二招──用建設性衝突打造更強的團隊戰力

續篇連結之二：讓團隊走得更快又更遠第三招──結合GROW模式的勇於許下承諾

續篇連結之三：讓團隊走得更快又更遠第四招──塑造當責文化之前，你該知道規避責任者的四大類型

續篇連結之四：讓團隊走得更快又更遠番外篇──從負責到當責的塑造當責文化

續篇連結之五：讓團隊走得更快又更遠第五招──學會重視成果的3個階段和4種對象  

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延伸閱讀之二：「速食遊戲」（The Founder）──你看到的是爭權奪利的爾虞我詐，我看到的則是企業經營的打破規則之道

延伸閱讀之三：關於「高年級實習生」之二三事 （下）──其實，我也不是百分之百能接受這部片的觀點...