為大家複習一下，團隊效能不彰的五大問題是什麼？分別是喪失信任、害怕衝突、缺乏承諾、規避責任、忽視成果。我們之前提過了前兩項的處理方法，今天就讓我們來看看，一個公司或團隊該怎麼處理缺乏承諾的問題。
「勇於許下承諾」幾個字說來簡單、做起來卻絲毫不容易。
對主管來說，許多人不是沒有那個guts膽識，而是擔心自己亂開支票後做不到。一方面來說，這樣的作為或許可以算是務實而謹慎，但在自己的部屬眼中，卻很可能是沒有擔當而模擬兩可的表現。
信口開河而亂開支票當然是不可取的。那該怎麼有所膽當的許下承諾呢？答案是你必須要有爭取的能力。事實上，若就一個外商總經理來說，除了大家常想到的策略規劃或方案擬定之外，其實他最重要的能力之一就是去向上頭要資源。台灣分公司做得好時，他絕對要一馬當先的厚著臉皮去討賞；台灣即使市場衰退而成績慘兮兮，他也要能想辦法提出一番解釋或畫出一張大餅，為了是讓弟兄們不要什麼年終紅利都領不到。不只要資源、更要懂得搶資源，不要讓一些主要國家把好的資源都先分光了。
老實說，這對一個外商總經理來講，其實只是一個基本能力。但我也不諱言，當有這種能力的人多了，在業界也經常有人靠著同一招偷搶拐騙的只為自己撈好處，過分的甚至自己吃肉而連湯都不給下屬喝，把業績無所不用其極的拱上去後，自己馬上跳槽而去別家公司再吃香喝辣個兩三年。這就是為什麼我常說，做業績誰都會，要比誰賣的好、而讓我欽佩拜倒的人，只怕還不多；而若要當個領導者，就要看這個人能夠成就一個團隊、還是只會成就他個人。光靠一張嘴而只會胡吹一番大道理的，無論升到了什麼職位或賺到多少錢，大概還是只有讓人看不起的份。
主管自己要能身體力行的許下承諾已經夠難的，但作為一個主管，他的更大挑戰是如何引導自己的部屬許下承諾。
所謂許下承諾，可不是你交辦一項任務或指示後，部屬當面跟你說聲「好」就夠的了。你要能確定他不只(1)
知道這件任務是什麼，更要(2)
知道為什麼該進行這件任務、以及(3)
如何進行任務，以及可能比前三項還更重要的(4)
這項任務該做到怎麼樣才算好。
我之前的團隊中有一位能力很強而很值得信賴的主管，心直口快的他經常掛在嘴邊的一句話就是「樹大必有枯枝、人多必有白痴」。對一般學院派出身的管理人來說，聽到這句話只怕馬上就會皺眉吧。但當你急著幫他編派一大堆諸如不尊重他人或自我成見太濃的負面評價時，我老實跟大家說，批評他的這些人中，若是自己跳下去坐他的位置，只怕僅有不到10分之1的人可以達到和他相媲美的績效。
為什麼呢？當他說「人多必有白痴」時，他或我並不是說多數人都在智力上顯得很笨；相反的，那些人可聰明的很呢！聰明的知道不要隨意許下承諾，以免事情出錯時要擔上責任。
當這種明哲保身的人多了，一個組織或團隊中，真的就只有笨蛋才願意承擔責任了。你說，誰願意去當那個笨蛋？而當沒有人願意承擔責任時，這個團隊又怎麼會成功？
所以，當這位主管對著大家明說「樹大必有枯枝、人多必有白痴」時，他接著就會抓一個底下的人來說，「所以你來說給我聽聽，你知道接下來要做什麼嗎？」接著，他又會抓另一個人來問，「那你來告訴我，這件事要怎麼做才會更好？」靠著這樣的管理，他不但能用更高的效率達成常人未必能及的成果，而且他的直屬部屬們還都很喜歡他，因為大家都喜歡一個能夠讓大家達成目標並日子過得更好的主管。
延伸閱讀之一：從2G到ABCD──想要讓團隊走得更快又更遠？先看看建立信任的兩大目標及四項指標
想要讓部屬或團隊成員勇於許下承諾，大家其實不用學太多新方法，而只要運用在教練（coaching）技巧中常用的GROW模式就行了。
什麼是GROW模式？我自己曾經待過幾個截然不同的產業，而且每家公司的組織和企業文化都相當不同。但無論面對怎麼樣的單位或工作現場，只要會依據GROW模式來發問，很快就能掌握問題的核心而做好現場人員的管理。
1. 目標（Goal）：告訴我，你的目標是什麼？不只那麼籠統，你接著可以更具體地問：一個月之後，你打算做到什麼樣的狀態？
2. 現況（Reality）：就目前的進度來看，我們離目標還差多遠？有什麼困難嗎？通常這兩句話是分開問的，千萬不要連在一起問，只是引導他說出更多託詞而已。
3. 方案（Options）：所以，照你看來，我們現在有哪些方案可以選擇？接著再逐一詢問並討論部屬所提出的各個方案，甚至主動要求他提出新的方案。
4. 行動（Will）：也有人稱為way forward。所以，你下一步會怎麼做？
尤其是第4項的行動，正是許下承諾的關鍵，重點在於不含糊帶過，更切忌模擬兩可。
此外，針對許下承諾，尤其是對主管或帶頭者的角度來說，實務執行上經常會產生一些迷思：(1) 只賞不罰、(2) 全體同意、(3) 以上壓下。
很多主管會過度自我詮釋的說，既然大家是因為害怕後果或責任而不敢許下承諾，那我就幫大家創造一個暢所欲言的環境，大家可以隨意出主意而不會受罰喔！
你以為是營火晚會時大家圍成一個圓圈在談心嗎？我們可是要達成一項公司交付的目標或任務啊！適度的獎賞當然可以鼓勵大家勇於任事，但假如不事先溝通好應負的責任，承諾豈不變成一張空頭支票？主管該做的，其實是事先溝通好賞罰的標準，而且願意和大家一起共同承擔責任，但不是什麼都自己一肩扛下，這會讓你成為一個烈士，但還是無法讓你成為可以成就一個團隊的領導者。
第二個迷思則是許多主管過於保守，或者對自己的領導能力沒有自信，於是總希望讓一個決策獲得大家的全體同意之後才執行。實際上，達成一個有效的決議，遠遠超過全體同意或多數同意的形式，千萬不要捨本逐末了。
最後，很多主管誤解了引導部屬許下承諾的意思，於是強用職權或位階，硬是要求部屬一五一十的照辦，這更會引起反效果。正如前面提到的GROW模式是來自於教練技巧，好教練會用命令或職權強壓球員非照他說的做不可嗎？雖然不是沒有這種類型的教練，但那些教練卻已經早被時代潮流淘汰了。用明定賞罰標準來取代只賞不罰、用達成有效決議取代全數同意、用引導並建立共識來取代以上壓下，才能真正建立一個大家都勇於許下承諾的工作環境。
此外，針對許下承諾，尤其是對主管或帶頭者的角度來說，實務執行上經常會產生一些迷思：(1) 只賞不罰、(2) 全體同意、(3) 以上壓下。
很多主管會過度自我詮釋的說，既然大家是因為害怕後果或責任而不敢許下承諾，那我就幫大家創造一個暢所欲言的環境，大家可以隨意出主意而不會受罰喔！
你以為是營火晚會時大家圍成一個圓圈在談心嗎？我們可是要達成一項公司交付的目標或任務啊！適度的獎賞當然可以鼓勵大家勇於任事，但假如不事先溝通好應負的責任，承諾豈不變成一張空頭支票？主管該做的，其實是事先溝通好賞罰的標準，而且願意和大家一起共同承擔責任，但不是什麼都自己一肩扛下，這會讓你成為一個烈士，但還是無法讓你成為可以成就一個團隊的領導者。
第二個迷思則是許多主管過於保守，或者對自己的領導能力沒有自信，於是總希望讓一個決策獲得大家的全體同意之後才執行。實際上，達成一個有效的決議，遠遠超過全體同意或多數同意的形式，千萬不要捨本逐末了。
最後，很多主管誤解了引導部屬許下承諾的意思，於是強用職權或位階，硬是要求部屬一五一十的照辦，這更會引起反效果。正如前面提到的GROW模式是來自於教練技巧，好教練會用命令或職權強壓球員非照他說的做不可嗎？雖然不是沒有這種類型的教練，但那些教練卻已經早被時代潮流淘汰了。用明定賞罰標準來取代只賞不罰、用達成有效決議取代全數同意、用引導並建立共識來取代以上壓下，才能真正建立一個大家都勇於許下承諾的工作環境。
延伸閱讀之二：讓團隊走得更快又更遠第二招──用建設性衝突打造更強的團隊戰力
延伸閱讀之三：從「說出影響力」的輔導，到職場中的教練（coaching）及導師（mentor）
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