從如何面對強勢談判對手、到如何衡量談判課程的成效，《讓對方得利，自己更開心的雙贏談判術》值得一看再看

 我在5年多前、也就是【一談就贏】首發班的上課前夕，寫下了這一篇（前文參此），為大家介紹了當初剛出版的《讓對方得利，自己更開心的雙贏談判術》這本好書。不僅因為這本書精彩而實用，而且也是因為我那年才在哈佛談判學程遇見了本書作者蘇斯金教授；不只是上了他的課而已，他更是我那年去哈佛與我在課間休息時間聊得最多的一位教授，所以我非常清楚他在談判上的功力如何。

最近無意間發現，這本書的中文版好像在台灣快要絕版了。我非常訝異，因為就算懂談判、也未必一定會寫出好書，但這本書在我來看，卻比90%的其它談判書都還要紮實啊！本書主要分成六個部份，而光是其中關於「為對方設想勝利說詞」的那個部份，我們在哈佛就上了一整天。大家不難想見，你只要看懂這一本書，就能得到多少我們必須遠赴美國去進修的精髓。但顯然這本書在台灣不太暢銷，所以之後要看到的機會只怕愈來愈少；所以即使我5年多前專程寫了一篇來分享，但既然最近也正好遇上我們2022年【一談就贏：實戰談判思維】最新一班即將展開報名的時刻，我決定將前一篇中未必提到的書中精華再整理出來，這樣即使大家之後沒機會看到這本好書，起碼還有現在這一篇可以略知一二。

我知道自己的文章有寫得愈來愈長的趨勢，或許讓許多人很難一口氣看完。但既然我也不是第一次分享這本書了，我決定採用一個比較不一樣的形式，看能不能讓文字的部份簡潔一些。也就是說，希望大家可以從圖像中獲取更多資訊，但我不會針對其中內容一一說明，只會針對一些大家可能易於混淆、或需要強調之處加以解釋，順便也在其中一些部份連結到我自己談判課程的設計方針，好讓大家了解，雖然我的談判課程設計、還早過我看過這本書或見到蘇斯金教授本人之前，但其中許多設計理念就是和世界級的談判理論及研究如出一轍。

這篇文章最上方的主要示意圖，就是蘇斯金教授在本書提到的新雙贏談判六項原則，而既然有原則，當然也有各項原則的對應策略。

首先你會發現，對應策略的第一項中用的是「談判夥伴」這個詞，而非大家慣用的「談判對手」。其實在我們【一談就贏】進階班中運用的其中一項工具，也就叫做談判夥伴價值模型圖，而很多人一開始還覺得饒口呢！試想，假如你永遠把你的談判對象視為「對手」，你們之間當然只會有對抗、而很難得會有心甘情願的合作啊！然而，假如你願意把對方視為「談判夥伴」，是不是就比較有可能開創出更多不同的可能性呢？所以，觀念正確，才有可能往下一步邁向雙贏。

針對上述對應策略的第二項，其中所謂「讓對方得利、自己更開心」的配套方案，千萬別誤會是什麼台灣常有人講成「輸了面子，但贏了裡子」、「其實就算讓步一些，但能夠開心也很好」、或什麼「不要只看現在的損失，凡事要看長遠」的阿Q說法了；對在MIT及哈佛都頗富盛名的蘇斯金教授來說，「讓對方得利、自己更開心」應對的其實是他的英文書名：Good for you, great for me；也就是說，我方當然不是非把好處佔盡不可，但絕非只要屈從對方、只求把交易達成就行。

至於對應策略三提到的「條件式協議」，其實也就是我們在另外這篇（文章點此）中提到的「權變合約」。你可以把我們導讀的另一本書《哈佛商學院的雙贏談判課》找來參考看看，或者把上面提到的那一篇及其延伸閱讀看完也行，應該會節省不少時間。

對應策略四的「後台」，指的是談判代表背後真正有決策權力的人，例如在公司對公司間的商務談判中，指的就可能是那家公司的部門主管或老闆。策略四再結合策略五的「為協議做好保護措施」，其實也就是【一談就贏】為什麼把談判分成談判前、談判中、談判後三個不同階段，而這兩項策略主要在處理的就是談判後的重要工作。

每個談判課程都可以抄著說談判有這三個階段，但到底這三個階段要做些什麼、又該怎麼做才能做好？才是考驗每個談判課程是否設計得夠好的關鍵。我誠摯希望每個欠缺談判實務經驗、但卻老想要靠教談判去獲利的人，好歹把這本書提到的這兩個部份看一看，這樣或許起碼會讓那些人自己望文生義的課程內容、稍微有點理論背景。

我不是沒事就來酸其它的談判課程，而是《讓對方得利，自己更開心的雙贏談判術》的最後的確也提到了談判訓練和談判課程該如何規劃才會有用，而這個部份的摘要，也會在本篇文章後面出現。

這本書的另外一個實用之處，在於它不是只講原理原則而已，而還在不同章節會提出該如何和不同類型的對象談判、以及如何和不同產業的對象談判。

舉例來說，台灣有許多高科技業，我自己最常應邀去授課的也是竹科和南科的許多科技業客戶。而高科技業要如何談判呢？本書也列出了許多高科技業從談生意合約、談專利、或甚至收購其他公司都常遇到的4個問題、以及3項策略。你或許會覺得諸如「建立信任」這種字詞看起來很空洞，這時建議你也不妨看看書中舉出的一些實例，應該就比較能觸類旁通。

再舉一個我經常也會被許多不同公司、不同領域的學員問到的一個問題：我們該如何和超級強勢的對象談判？我自己是個曾不只一次和大我不只百倍的全球一流企業談判過的人，而我也覺得書中提到的三項原則相當實用。

許多人可能會被「優質」解決方案迷惑了，何謂優質或不優質？其實若把這個「優質」換成「不同」的解決方案，你或許就比較能鬆一口氣了；否則只怕你會提出一些對你自己優到不能再優的解決方案，但對方卻只會覺得你是去坑他們的。

而什麼又是訴諸「原則」呢？我最近才向一家以服務著稱的飯店表達我的不滿，假如你只是大吵大鬧的表達自己的不滿、甚至動輒要求對方賠償，只怕很容易被對方當成奧客吧，最後也可能在雙方都相互提防或不爽的情況下，造成更多的不愉快而已；但我只不斷問對方，「可以告訴我，你們飯店網站寫的主要訴求，就是大大的『服務』二字，那請問我付費買到的服務到底是什麼呢？應該不是飯店的空間、也不是有張床可以睡覺而已吧！」不用過多的爭執，對方就很慚愧的向我說抱歉，並且希望再免費招待我們再去住一晚；不是當作賠償，而是希望再給他們一個證實自己服務名實相符的機會。而這個實例中的「服務」，正是一種對方本身也認同的「原則」。

至於所謂的策略聯盟，這點我更是不但心領神會、而且在不同業界也都有許多實際操作經驗了，所以我更清楚這招的好用。

簡單說，尤其對那種幾乎壟斷整個市場的巨無霸對手，你要一廂情願地希望它能跟你講道理，根本是痴人說夢，對方十之八九都會企圖用輾壓的方式來逼你就範，所以就是不那麼強勢的我們該怎麼辦呢？其中一個很重要的策略性作法，就是在早在正面交鋒之前，就試圖為自己經營更多策略聯盟的夥伴。

假如你的目標是面對超級強勢的對手，那誰會是你最好的夥伴選擇之一呢？答案就是它的競爭對手，而無論對方再怎麼大，每家公司總會有它的競爭對手。因此，例如你必須要和一家零售通路或電商平台進行談判，假如這家企業已經大到不能再大，你還被動的只能吞下對方的條件，你想撐再久都難；因此，你可能表面上還是要給對方最好的合約條件，但試著把一些獨家商品或獨家促銷提供給它的競爭對手，讓那些競爭者有機會與其抗衡，你就不會讓對方予取予求。

本書提到了雙贏，而雙贏的要點在於創造價值。如何能創造價值呢？本書提出了上圖中的4種方法，而我建議大家，即使你不見得懂得那麼多不同的操作方式，試著讓自己在每場談判中都設法增加各種議題，而不是好像以為自己在化繁為簡的只著重在單一議題上，你應該就能親身品嚐出不同的談判成果、而且其中應該不乏有著會讓你覺得甜美無比的成果。

前面在不同圖示中提到了談判夥伴和策略聯盟，本書也提到了當談判對象是關鍵策略夥伴、你該進行的5種作法（如下圖）。容我從另一個角度來解讀這幾種作法：其實這些道理反過來用也行，例如當有談判對象故意假惺惺地跟你大談未來的遠景、及長期合作的價值，其實只是想要你當下就直接讓利給對方，要你「展現一些合作誠意」，你大可以假裝聽不懂的回應對方說，你也很重視雙方長期合作的價值；事實上，你跟好幾家客戶也都有這種長期合作的配合，假如對方也享有這種配合的話，大家先簽個5年合約、然後每年最低進貨量先從100個貨櫃談起如何？

這張圖中的那個有著資源分享和信任的小圖示，只要上過我的內訓版談判課程的企業，應該都不陌生。其實那不是唱高調，因為重點不在於分享和信任，而是如何達成資源分享和信任；就拿本書提到的另一點來說吧，面對關鍵策略夥伴、要避免出其不意地發動突襲，但反過來說是什麼意思呢？假如面對的是那種爾虞我詐、只想從我方佔到任何一點好處的對手，我們也應該毫不客氣地不時發動突襲。幾次下來，對方乃至於業界的其它人，就更清楚要和我們談長期關係、甚至成為策略夥伴的好處，因為起碼雙方都不再會因為對方的突襲而損失慘重。

接下來，由於許多邀我去講課的企業HR及管理階層也常問到這個問題，既然本書也特別為這點寫了一個章節，就讓我藉由實務和學術經驗都遠比我深厚的蘇斯金教授的話來回答大家。

本書特別提到了衡量談判訓練成果的五個階段，這和我們在企業培訓的常講的L1～L4也很相近。其中第三階段和第四階段的應用和影響之間的差別，主要來自於前者是來受訓或上課者個人懂不懂得運用這些談判技法和工具，後者則在於整家公司有沒有因為這些人能力的提升、而造成什麼不一樣的成果和影響。至於第五階段的投資報酬率，更是我也經常提醒許多辦訓企業應該更加注重的地方。

現在許多企業給了HR或其他培訓單位一筆預算後，相關單位或人員常常就看有多少錢就做多少事，簡單說就是以把預算消化掉為優先，至於成效就看天吃飯，反正今年不行、還有明年。

這其實是個很妙的思維，換作是同一家企業的其它單位或其它專案，還會這樣做嗎？我想多數的老闆都希望把錢花在刀口上，萬一有個案子能花一元、賺十元，那就肯定會比另一個花一元、只賺五元的案子優先做，那為什麼人才培訓不是如此呢？

就像買任何東西一樣，貴不見得就是好，但凡事只採最低標的話，得到的品質要好也不容易。但很遺憾的，現在經常看到的是，不少企業只求價格能壓低最重要，我進入這行之後，甚至還聽到一個叫做「保健型課程」的新名詞，意思是這個課程有沒有成效都沒差，只求有上過就好；試想，你到底應該把錢花在一個能幫公司創造最大效益的課程，還是把錢分散在十個不同的所謂「保健型課程」？

就拿談判這件事來說吧！其實我認為這個課程比其它軟性技巧的課程衡量起來更簡單：假定你們公司的業務同仁上了一系列的談判訓練，接下來再與所有客戶的議價中多省下被客戶砍價的1%，對那些年營業額動輒百億、千億的企業來說，那可就是數以億計的額外收益呢！試想，你會想花多少訓練成本，來為公司創造出每年多一億的收益？別說我潑你冷水，假如你心裡想的是每年50萬～100萬台幣的金額，但其它國家的競爭者在商務談判上花的訓練費用是年50萬～100萬美金，你覺得你接下來能在商戰中贏得對方的機率有多少？許多公司都會請HR去調查同業的薪資水平，但有幾家公司會去設法查出來競爭者在訓練上的投資費用水準呢？萬一沒有，你可能要再好好想一想，我們真的能繼續靠土法煉鋼去打世界級的仗嗎？

老實說，除了談判課程之外，為自己找個好的談判教練也很重要。蘇斯金教授在本書也具體提出了稱職談判教練的5個重要條件，而我把這些做成如上檢查表。

我想也藉這個機會提醒每位曾經參加過【一談就贏】課程的朋友，因為我們的方式看起來的確和一些人熟知的課程不同：就拿我們在作業期中的訓練來說，有些人會希望我給大家一個更明確的目標，但其實要協助各位學好談判，我在做的正是幫助你設定目標、而不是指使你該設定什麼目標；再拿我們上課時的許多演練來說，以及我不斷耳提面命的希望你們多在日常生活中嘗試不同的作法，其實那也正是鼓勵你嘗試新策略以及勇敢冒險；而我為什麼又千方百計地鼓勵大家寫課後心得呢？我想做的就是促使你省思從經驗中學到什麼，而不是只靠記憶背誦的學會一堆談判術語和名詞而已；許多人在心得或之後的分享中提到許多自己課後的操作經驗，就更有助於我及其他同學一起依照實際作為提供建議；最後，每位來上課的學員應該都聽過我分享許多各式各樣的實際經驗，而假如大家都能挺進到高階班的話，更會聽到我分享一個不那麼成功的實例。【一談就贏】之所以是個世界級的談判課程，不只是我個人曾經面對過世界級的談判對手、或在世界上許多不同國家實際進行談判而已，而是我們自一開始成立之初，我們的整個課程設計和運作就都比照這些世界級談判課程的標準在進行，這也正是為何這個課程為何會如此成效卓著。

也順便用另一個本書也提到的多方談判來印證，為何各位應該投入心力在這樣一個談判課程上：(1) 做好準備、(2) 預期結盟行為、(3) 管理團隊互動，我們課程的每項演練及每個環節，是不是都在要求參加的大家持續做到這3件事？相對來說，即使每個人都見過大風大浪、甚至也都不乏實際談判的經驗，但各位真的都在這3點上做得很好嗎？或者讓我換另一個方式來問：你就靠自己摸索、而不去接受一個系統化的訓練，你真的確信自己能在這3點上做得比多數的對手都還要好？

最後，由於發文的這天，我就要為一群學員上【跨文化的跨國團隊管理】這個課程，雖然這個課程偏管理、而非偏談判，但既然本書也有提到，那就讓我用跨文化談判的這幾項要點來作結吧！假如看了示意圖還不能理解，歡迎到我的臉書粉專留言發問喔！

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