不過，只有在外商企業才會有這種事情發生嗎？假如我們不只看情節、而認真看看背後的意涵，我認為有三個重點值得我們深思：
1. 解決問題。
2. 有效管理。
3. 價值觀。
首先，先來談談解決問題。
故事的背景，是一個德國主管發現中國一個分部有遲到扣薪水的規定，於是大發雷霆，要求人事經理馬上修改。
其實，何止遲到扣薪水？許多企業一見到問題，都是頭痛醫頭、腳痛醫腳，先求遏止歪風，再談有沒有其他的後遺症，或者，見到自己亂訂規定後的後遺症，也假裝看不到也聽不到。
而且，遲到扣錢的最大問題是什麼？就是不能解決問題。
姑且先把其他法律和員工權利層面的問題放到後面再來談，我們先從一個最實際的問題來看，那就是遲到扣錢會不會解決問題？
假如會的話，應該文中的那位德國主管根本在工資表上看不到了吧！怎麼還是會讓他看到呢？
他之所以會看到，一定是因為還是有人因為遲到被扣錢，而且應該還不止一、兩位。
我之前在一家連鎖企業服務時，一進分店辦公室，就被密密麻麻的公佈欄嚇了一跳，我心想，怎麼會有那麼多多如牛毛的規定啊！而且，我很汗顏，因為絕大部份的規定都來自於總部，也就是我自己帶領的團隊。其他的呢？則是區經理為了因應公司的各項規定，然後再制定更多確保能被執行的做法；這還沒完，還有店長為了因應區經理的要求，再疊床架屋的加上各種施行細則及提醒…。
各位大概可以想像，當每週都有上百種「要求」和「規定」時，結果會是什麼？答案是多數人根本看都不看，因為看也看不完、看完了也做不到。任何一個公司訂出這樣的規定，就和故事裡面的遲到扣錢一樣，看起來代表公司有在要求準時出席，但實際上對問題解決的幫助卻很小。
接著，讓我們來談談有效管理。
遲到不扣錢，那該怎麼辦？
故事中以第一人稱出現的那位人事經理，若是帶著疑惑的態度這樣問倒也罷了，大家有沒有發現他有種幸災樂禍的心態？
這樣的心態或許讓很多人不以為然，但在很多公司卻都很常見。負責的主管和相關單位不主動解決問題就算了，還經常會等著看上頭主管的笑話。無論接下來有什麼變革，我們還得需要這些人幫忙推動呢，但若連這些人都冷眼旁觀、甚至消極抗拒，請問還要推動什麼？
那位德國主管後來怎麼做？他制定了一個五種等級的分級推行制度，等到最後萬一還是無用，他就請持續遲到的員工回去吃自己。
我看了之後，只差沒有擊掌叫好啊！這樣的做法，在我看來有三點好處：
1. 你真的在乎員工是否準時來上班嗎？假如是的話，沒必要遲到就扣他錢，但若他一直不肯遵守公司規定，反正該給的資遣費公司都願意付，但事無大小，一律開除，這才能顯示你對這項問題的重視。
2. 解決遲到的問題，要能找出問題根源，才能對症下藥、解決問題。只靠用罰錢讓個人因為財務上的損失而懼怕，就好像小孩犯錯、你就出手打他一樣，只會讓小孩感受到父母的易怒，而無法讓他知道自己究竟做錯了什麼，也更不知道自己要如何改進才會避免犯錯。這樣的做法連教小孩都沒用了，更何況員工每個都是成年人？
3. 從部門主管、分部副總、人事主管、總經理，每個層級的人都要介入，才叫做運用團隊的力量來解決問題。否則主管要做什麼？每天只會批公文蓋印章嗎？這樣做或許看來耗日費時，但德國人的工作精神正建立於此。雖然福斯的事件讓德國企業有些蒙塵，但德國向來是在多項產業上領先的工業大國，他們對事物的看法和我們不一樣，但確有其道理。
我這種想法太過理想化嗎？我就有一個朋友給了我一個活生生的實例：他所服務的公司，沒有上下班時間的限制，也不需要打卡。但他們的公司有電話客服人員，需要按照一定時間輪班接聽電話。他們用了什麼制度讓客服人員不會覺得不公平？答案是，他們請主管和那些客服人員柔性的溝通，讓他們了解，萬一任何一個客戶打電話進來卻沒人接電話，不僅會讓客戶覺得不受尊重，而且也會讓公司沒面子。接著呢？電話客服人員沒有抱怨，自動自發的自行排起班表來了，而且，沒有人會遲到早退。
有效管理的另一個層面，是要能尊重員工的權利，同時更不能逾越法律的界線。
有效管理的另一個層面，是要能尊重員工的權利，同時更不能逾越法律的界線。
文中提到的另一個重要觀念是，假如公司與員工的工作契約並不包括遲到扣錢這一項，公司就不能任意衍伸自己的權力來苛扣員工的工作所得。這不是道德上應不應該，而是依法本來就不能如此做。在勞動法令讓勞方相對弱勢的台灣尚且如此，中國大陸及其他國家就更不要談了。
作為一個人事主管，不是主動提醒公司有違法的危險，也不檢討現行制度規章對管理上的困擾，反倒只帶有防衛心態的解釋當初制訂這一條的由來及過程，像這樣的主管，其實不只在人資單位，很多單位經常都有，而他們正是阻礙一個公司從好公司變成偉大公司的障礙。
最後，而且可能也是最重要的一點，是公司想要讓全體員工能建立共識的價值觀。
當德國主管發怒的對人事主管說，別說德國的母公司沒這項規定，就連德國在內的其他國家所有分部都沒有這種做法。當那位人事主管聽到這句話時，當下反應果然是類似「反正這是家德國公司，都聽你們德國人的就好了，你們德國人最大！」這種帶有負面情緒和民族意識的反應。
其實，重點不是誰比誰大，而是做為一家全球性的跨國公司來說，我們當然要有一致的標準和一致的價值觀。價值觀沒有對錯可言和好壞之分，但讓大家都能認同這種價值觀，公司才能往正確的方向前進。
我之前在一家世界知名的德商服務時，的確也有遇過層層節制而一切都聽總部指示的經驗，但我記得，有次我在台灣爭取一項做法的全面改變，被台灣分公司一直打回票，原因是「這是之前總公司的上級督導時指示的」，我當場非常訝異，因為對我來說，這不是理由，而只是一段過去，而我向來要能得到好理由才願意放棄。
在我不斷向上反映的情況下，由台灣到亞太的區域總部、再到德國的總公司，我終於得到了一個滿意的答案，那就是總公司願意因時制宜的照我的建議做，而我們的那項改變也馬上在業績上得到正面的回饋。
這其中的關鍵，不是我的說服力好或不屈不撓，而是德國人雖然重視組織流程而可能會因而多花一些時間，他們也重視思辨而會又花上一些精神來做出決策，但整個公司的價值觀是要能讓客戶享受更好的服務，而且是世界首屈一指的服務，不是之一、而是唯一，在這種價值觀的相同框架下，我實在看不出有什麼理由不去爭取，而總公司顯然也看不出有什麼理由不同意我。
相較於這個實例，我後來在另一家不同國籍的跨國公司服務，就不是這麼一個快樂結局了。
後來的那家公司，多次被選為美國50大最被嚮往加入的公司，而我們也的確在那家公司享受了一段美好而快樂的時光，讓我直到今天都懷念不已，雖然辛苦，但我們認同這家公司、也喜愛這家公司。
可惜的是，公司後來面臨強大的競爭，找了全球頂尖的顧問公司診斷輔導後，策略居然是要跟著那家全球最大競爭者的腳步走。他們以為他們做的是一個生意上不得不為的決定，但卻因為這個決定，導致公司愈來愈不像自己，也就是很多從總公司再到各國分公司的作為和決策，愈來愈和公司原始的價值觀相違背，最後公司也一落千丈，再也難復往日榮景。
我之前在一家世界知名的德商服務時，的確也有遇過層層節制而一切都聽總部指示的經驗，但我記得，有次我在台灣爭取一項做法的全面改變，被台灣分公司一直打回票，原因是「這是之前總公司的上級督導時指示的」，我當場非常訝異，因為對我來說，這不是理由，而只是一段過去，而我向來要能得到好理由才願意放棄。
在我不斷向上反映的情況下，由台灣到亞太的區域總部、再到德國的總公司，我終於得到了一個滿意的答案，那就是總公司願意因時制宜的照我的建議做，而我們的那項改變也馬上在業績上得到正面的回饋。
這其中的關鍵，不是我的說服力好或不屈不撓，而是德國人雖然重視組織流程而可能會因而多花一些時間，他們也重視思辨而會又花上一些精神來做出決策，但整個公司的價值觀是要能讓客戶享受更好的服務，而且是世界首屈一指的服務，不是之一、而是唯一，在這種價值觀的相同框架下，我實在看不出有什麼理由不去爭取，而總公司顯然也看不出有什麼理由不同意我。
相較於這個實例，我後來在另一家不同國籍的跨國公司服務，就不是這麼一個快樂結局了。
後來的那家公司，多次被選為美國50大最被嚮往加入的公司，而我們也的確在那家公司享受了一段美好而快樂的時光，讓我直到今天都懷念不已，雖然辛苦，但我們認同這家公司、也喜愛這家公司。
可惜的是，公司後來面臨強大的競爭，找了全球頂尖的顧問公司診斷輔導後，策略居然是要跟著那家全球最大競爭者的腳步走。他們以為他們做的是一個生意上不得不為的決定，但卻因為這個決定，導致公司愈來愈不像自己，也就是很多從總公司再到各國分公司的作為和決策，愈來愈和公司原始的價值觀相違背，最後公司也一落千丈，再也難復往日榮景。
假如你是一個企業經營者，除了你的獲利模式之外，你有沒有想過，自己這家公司的價值觀是什麼？
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