假如上面的答案都是「以上皆是」，你有沒有想過，該怎麼才能讓自己投資在接受內部培訓的時間變得更有意義？
上禮拜跟一位曾經在兩岸負責過人資工作的朋友聊天，雖然他後來比較專注在組織發展的規劃，但他對於兩岸的培訓現況也一直不陌生。我自己現在則是一位職業講師，雖然【一談就贏】的公開班獲得極大的關注及討論，我多數的時間還是投入在提供企業內訓的服務，所以我當然也從另一個觀點來親眼見證許多企業培訓課程的現狀。更好的一點在於，我們兩個從來都不是客戶和服務提供者的角色關係，所以我們對彼此更可以暢所欲言。
「Alex啊，就上課的過程來說，你覺得台灣和大陸的學員有沒有什麼差別？」這位朋友本身是台灣人，但他後來花在大陸那邊的公司和工廠時間卻比台灣還多得些。我們不是第一天認識了，他一提這個問題，我馬上就心知肚明他想問的到底是什麼。「你想說台灣人總是把受訓當成比牙痛還痛苦，大陸學員卻比較積極，對吧！可是我覺得，那應該不是學員本身的問題，而是安排培訓的公司心態上有所差異，」我這樣回答他。
許多人常用「狼性」來一語概括大陸的企業文化，但就我看來，太過簡單的歸因一個現象，往往只是讓更深入的探討更容易失焦而已。純舊大陸來說，他們的經濟發展和我們在不同階段，兩邊的企業產生「質」上的差異是必然的；這個「質」指的不是孰高孰低，而是兩邊的企業肯定就是不同。而就台灣和大陸來說，不見得台灣企業全都一個樣、也不見得大陸的各類型企業全都一個樣。
不過，相信不是我一個講師這麼認為，我所遇過的多數講師大概都這麼覺得，大陸的學員總是比較積極；當然，我們在台灣也每天都遇到積極而認真的學員，但就比例來說，我的確也認同大陸那邊的學員積極度高的比例會明顯來得多。
對一個以講師為業的老師來說，我必須要承認，當台下學員都很積極投入時，給台上的我們回饋真的很大。我曾經有次去幫大陸當地一個知名的廣告集團上課，不但總經理兩天都坐在台下全程參與，我尤其印象深刻的是，有兩位負責創意的主管，上課前一天弄案子弄到凌晨四點才睡，可以看的出來他們肯定經常性的相當疲憊，但兩天課程他們也從來沒有晚到一分鐘。
另外有一次，我又去大陸幫另一個全球知名的電腦品牌上兩天課。第一天課程結束後，當我們共進晚餐時，才吃到一半，幾位一級主管就來向我致歉，因為他們要跟他們的集團CEO進行一場視訊會議；他們還特別跟我強調，為了不打擾我們白天課程的進行，所以他們才特別和大老闆改約在晚上的時間，希望我不要介意。
哇，我覺得這是給我很大的面子，一家年營業額幾百億美金的公司會因為上我的課而延後會議的時間，我又怎麼會介意呢？但這種禮遇可不是每天都有，因為當我在台灣上課時，大概平均每週都會遇上一次以上，當上課進行到一半而某個位置出現空位時，就會有旁邊的同仁幫那個人解釋說，因為總經理有事要問他，所以臨時被抓去開會了。
正巧我也是一個做過總經理的人，而且我也曾經在一家數百億歐元的公司負責過一整個亞洲區的業務，我真的很誠心地跟各位老闆和先進說，萬一你那麼需要把每個人都臨時抓來開會，我建議你也不要讓他們來上課了，就像一場電影中途離場而看不完整一樣，你覺得只看開頭和結局、真的就能了解那部電影在講什麼嗎？再者，我自己在吃人家頭路時，也遇過很多凡事都要求「馬上要看到人」和「馬上辦」的老闆，容我奉勸那些一刻都等不得的老闆們一句話，萬一你凡事都非得在那一刻見到某個特定的人才做得成，那不代表你的官威比天還大，而只是代表你的無能而無法掌控全局。
針對我的看法，我前面提到的那位朋友不但大點其頭，還特別和我分享了他的看法。
台灣這邊有沒有積極投入到讓人側目的學員？當然有，而且為數還不少。就拿汽車銷售來說吧，我每次看到那種格外專注的恨不得把我每一句話都抄下的學員，之後私下一問，果然都是他們家的top
sales。他們為何如此專注？因為超業們都很清楚，只要我當天講的任何一點能幫他們每個月多成交一部車，那他們那一天花的時間就再有價值也不過了；只要一個點就夠，他們為何全程都那麼認真？因為他們不確定究竟那一個點他們會用得上，所以他們每一點都不願意放過。光是這種專注而不放過每一點的貫徹精神，就已經證明了他們自己的超業特質。
學員本身沒有問題，那問題出在誰身上呢？就我那位在HR界服務很久的朋友觀察，他覺得公司本身在安排培訓的心態和觀念上就大有問題。
他進一步分析，對台灣企業來說，培訓是希望讓自己的公司有所加強，但對被要求參加的同仁來說，好像總有一種「我覺得你不夠好，所以我要訓練你」的意味。
但對大陸的企業來說呢？培訓當然也是希望讓公司更強，但對參加的同仁來說，他們發送的就是一種「我覺得你很值得栽培，所以我才給你更多訓練」的意味。
簡單說，對台灣企業而言，培訓好像是一種懲罰；對大陸企業而言，培訓則是一種獎勵。換做你是那些企業員工，你會希望受到懲罰、還是獎勵？
我不是想一桿子打翻一船人，因為在台灣願意投資在人才身上的公司也大有人在。我這篇是特別寫給那些只把培訓當做例行公事或不必要花費的公司看的：當你不重視培訓，你的培訓當然不會有成效；當你不重視如何協助人才提升，而只覺得這批人不行就該淘汰，你也很難留下真正的人才。
我不敢說自己是什麼訓練發展的專家，但我卻有很多的經營管理實務經驗，而且我相信應該比很多同業都有效而成功。不管你是公司老闆、或者是那些總被要求參加培訓的員工，讓我告訴你一個簡單而有效的調整方法，可以讓各位馬上就讓自己投資的時間或金錢產生更大的效益。
許多人應該都聽過品質改善的PDCA循環，其實，把PDCA運用在人才培訓這件事上，一樣可以收到很好的效益，而且這個效益不只是可以從公司主事者的角度來看，同樣的方法也可以用在接受培訓的學員自己身上。
PDCA，分別代表計畫（Plan）、執行（Do）、評估（Check）、調整（Act），關鍵不只在於最前端要有一個正確的目標，而且整個PDCA必須是一個持續進行的循環，而不會只是件一次性的工作。
許多企業內訓課程之所以失敗而被認為沒有成效，原因到底是什麼？
1. 公司搞不清楚自己的目標是什麼，即使真有一個符合SMART、甚至SMARTER原則的目標，真來上課的那些同仁也不知道公司期待自己要能達成的目標是什麼（想了解更多目標管理請點此）。
2. 我每次都很好奇，為什麼上完課後要請學員填寫滿意度？仔細一問才發現，原來那就是承辦培訓工作的HR人員的KPI啊！但是這就弔詭了，你辦個訓練不是要為了要讓參與課程的同仁更好，反倒是要用來稽核HR人員的工作成效，這不是倒果為因嗎？
3. 多數的訓練都是一次性的，連持續增強都做不到，遑論不斷的進入一個優化的改善循環了。
讓我們先回到接受訓練的學員本身。你們若不想讓自己浪費一整天的時間去接受訓練，而且若貴公司正如我之前說的、是把訓練當做懲罰性的加強措施的話，你最好能設法展現出一些接受培訓的成效，否則若是你的成效愈不明顯、以貴公司老（ㄩˊ）舊（ㄔㄨㄣˇ）的思維來說，它們接下來會繼續給你更多訓練。也就是說，你愈是展現不出成效，有些公司只會不斷的用更多訓練來折磨你。
好，假若你想讓自己花了一天所接受的訓練更有成效，你知道該怎麼做嗎？上課時專心聽講、遇到問題就舉手發問？
別傻了，我們都不是小學生了。看看PDCA，你去參加那個課程，你就已經完成Do的部分；無論你在課程中多投入或多認真，那都只是把Do這個部分做得更好而已，但你若想讓自己的收穫更多而成效更好，你應該要在其他的階段下功夫。
舉例來說，我的談判課程會附上談判檢核表，我的銷售課程也會提供隨著不同的重點提供不同的檢核表單，從最基礎的傾聽測量到進階的價值模型圖都有。這些圖表不是拿來做paperwork的書面文章的，你若真的妥切運用那些表單工具到你的工作上，你應該很容易就能自行發現自己應該補強的地方在哪裡，而那正是C的那一塊。
接下來最重要的是A，也都是檢討後調整的行動。我一向相信，萬一你堅持使用錯誤的方法，你接下來只會得到錯誤的結果。
很多人總以為自己平常總有幾次是做對的，而做對過幾次就代表自己的方法沒錯；讓我這樣解釋吧！當你丟骰子時，你若想要丟出一個「6」，而當你真的丟出「6」時，不代表你丟出去的那一次手勢、勁道、和角度都無懈可擊，而只代表你可能只是運氣好，用六分之一的機率丟出了一個你想要的「6」。所以，正確的方法不能只是仰賴運氣好，而是要能在絕大多數的情況中，確保自己的結果與產出的確是自己想要的。
如何達到這樣的結果？你必須要能檢討、調整、和精進。簡單說，當你接受了一場訓練之後，你要讓自己具體的能夠更好而更有成效，而那個步驟就是A。
所以這代表上完一堂課後，非得修正自己的方法不可嗎？當然不是。對有些成功的同仁來說，本身已經相當優秀了，搞不好連微調都不用。但當你一樣從D再進行到C之後，你會對自己原來已經正確的動作而更將充滿自信，而自信將會讓你之後做得更好，而「更好」的本身就是一種A，因為你的調整在於自信心的上升。
前面幾段是針對接受訓練課程的同仁來說的，而對公司來說呢？首先，先設法去除更前面企業內訓沒有效果的三個問題根源，舉例來說，就像上面那張圖所示，先不要只照職能發展來規畫相對應的內訓課程，因為那只會讓承辦同仁以及各事業群主管更覺得像是例行公事而已。
想要把錢花在刀口上、更要讓自己投入訓練的每一分錢都花得有效，每一年都要回到最基本面看看，到底公司本身的現況和期待的目標之間的差距是什麼？
然後，試著把自己的人才培訓計畫做成一張更立體的圖（如下），不要想著一蹴可幾的用一次上課就能解決所有問題，不只是我、所有老師都一樣，無論我們課上得再好，假如你的規劃就是與事實脫節，想要有成效也難。
所以，運用不斷的PDCA循環來讓自己發現，到底什麼樣的訓練能達到自己的目標？針對同一個對象進行多少次的訓練，我們才能確保公司是用第一流的人才去應戰，而不是要他們毫無訓練而赤手空拳地和世界一流對手競爭？
最後，容我用同樣的PDCA概念來提出一個執行上的細節問題：不要再用現在這一套去稽核HR承辦人員的績效了，你們根本是在浪費自己的錢和時間；作為一家公司，我們是要自己接受訓練後的同仁變得更好，而不是要HR更會辦訓練、更不會是要內部或外部講師更會講課。確實Check評估學員的投入和吸收運用的程度，才是正確的方向。
假如有人問我，假如是一場業務訓練的話，難不成要以上完課後的業績達成率當作考量嗎？還是要以公司整體的業績成長幅度當做評估的基準？
會問這種問題的人，萬一是一家公司的業務主管，我建議那家公司直接把那個業務主管換掉，搞不好比訓練他團隊中的業務同仁更有效。你是第一天當業務主管嗎？若是業績不振，請問你無法確認眼前的問題根源出來哪裡嗎？若是業務拜訪的不夠勤快，那就以訓練過後的拜訪頻次做為評估基準啊！若是業務不懂得提問而無法掌握客戶需求，那就以業務的發問紀錄來做為評估基準啊！只想著達成最後的業績數字、而連怎麼拆解分成細項來達成都不知道的人，實在沒什麼資格繼續待在那個位子上了。
另一個更需要改進之處，在於PDCA最後的那個Act。無論訓練計畫或執行的如何，假如各部門或各事業群的主管還是只會叫參訓同仁照自己的發號施令做事、根本不管之前訓練的內容是什麼，依照現狀而毫不調整的情況下，你覺得結果會有什麼改進？我不是有意貶低各個主管的能耐，事實上，即使我現在是靠講師這一行謀生，我甚至可以很老實地跟各位說，假如主管們都只堅持用自己那一套的話，公司其實可以把那些去外面請講師開課的錢都省下來，把同樣的時間用來請主管把自己的方法跟同仁講清楚就行了。反過來說，假如真的覺得有找外面的專業講師進行訓練的必要，最關鍵的成效會在最後那個A，而那跟講師本人再厲害都沒有關係，因為關鍵會在公司的主管或老闆本身。
延伸閱讀之一：想讓你的業務銷售團隊更有主動性和積極度？我有5個掏心掏肺的建議
延伸閱讀之二：也許我無法讓談判課程更有趣，但我卻希望能讓談判課程更有效的三點建議
延伸閱讀之三：關於談判課程的說明，還有保羅紐曼的一句話
另一個更需要改進之處，在於PDCA最後的那個Act。無論訓練計畫或執行的如何，假如各部門或各事業群的主管還是只會叫參訓同仁照自己的發號施令做事、根本不管之前訓練的內容是什麼，依照現狀而毫不調整的情況下，你覺得結果會有什麼改進？我不是有意貶低各個主管的能耐，事實上，即使我現在是靠講師這一行謀生，我甚至可以很老實地跟各位說，假如主管們都只堅持用自己那一套的話，公司其實可以把那些去外面請講師開課的錢都省下來，把同樣的時間用來請主管把自己的方法跟同仁講清楚就行了。反過來說，假如真的覺得有找外面的專業講師進行訓練的必要，最關鍵的成效會在最後那個A，而那跟講師本人再厲害都沒有關係，因為關鍵會在公司的主管或老闆本身。
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