1. 計畫：假設你要完成一件專案，你當然必須要先列出一個計畫。然而，即使計畫本身很縝密、在公司高層那邊也過關了，接下來就會一帆風順嗎？相信任何一個擔任過專案負責人的朋友都清楚，接下來才是挑戰的開始，而且通常你都只能試著讓自己能夠關關難過關關過，就算硬著頭皮也非得做下去不可。
為何如此？除了計畫永遠趕不上變化之外，從開始計畫到被執行的過程中，每個環節都牽涉到許多不同的人，而人就是許多計畫中的一大變數。
要讓大家都能配合得好，有效的溝通就不可少。來參加MTa工作坊的人，都是各行各業具有不同專長的菁英，而且都接受過我們【一談就贏】的訓練；面對MTa這套來自英國的教具及教學方式，他們的結果如何呢？以上午特別針對溝通合作的單元來說，他們的表現幾乎可以用「慘不容睹」來形容。
這可不是什麼智力大考驗，我對這套教具之所以從第一眼就情有獨鍾，就是因為我在全世界不同國家也接受過各式各樣團隊建立的活動及教具的洗禮，但以我對MTa
Insights這套教材教具的理解，我非常有信心，它的首要重點還不是在於告訴你該如何做，而是你在過程若展現出一些錯誤及缺點，通常你在日常工作的場景時也同樣會發生、而且可能發生的頻率更頻繁，只是你自己未必清楚問題癥結而已。
在媒體工作的雅樂是這樣描述的（全文參此）：
工作上的合作勢必考驗溝通能力。溝通是每天都會做的事情，但溝通不是有說就好，表達的「品質」是交流事物精準與否的關鍵。品質的內容包括：用字精準度（對方能理解）、有限時間之內的用字簡潔度、必須理解描述一件對方未知事物的關鍵應該是什麼、必要時候透過語氣關心對方的理解程度等等。
也許平常生活中自己的這項練習比較多，尤其當我比較能想像對方需要怎麼溝通的時候，其實比較快能預想要怎麼「說」，我相信如果今天題目換了、對象換了，難度應該會增加，所以還是要努力多練習。此外，當團隊內重新溝通類似的事情時，我很快意識到，一對一和多人同時溝通時，大家要調整彼此的溝通方案的速度會變慢，而且主導權馬上從兩人之間的流動，轉變成為，誰能最快看出問題，誰就成為多頭馬車中的掌舵者，不管這個誰是一個人還是好幾個人。
我們都被提醒了，這些必須注意有關「領導權」的問題，其實是從上個「一談就贏」談判課以來，都會碰到的分組問題，活動時間會激發我們對這件事的不同看法，尤其是「誰來領導」、「誰負責」、「怎麼決定誰領導」，以及「怎麼作決策」等問題。這些生活中，實際上也經常碰到，除了有層級、權限設計的組織工作，連一群人、家族旅遊都會碰到，「太客氣的溝通」有時候也不會比較有效果，「太強勢」可能令人不愉快，尺度的拿捏不是每次都容易。
這個遊戲各個面向都有很多激發思考的空間，從不同的角度，其實都能換個方向繼續深究下去，和談判課有很多相似的精神，也是讓人收穫滿滿的原因。當我們回顧檢討整個過程各要點的輕重緩急，不僅發現每個方向要點的「難描述地一清二楚」，也很難「無誤地知道該怎麼重做」，在在提醒我們平常處理事情的困境。
很感謝雅樂一針見血的點出許多值得我們思考的癥結：所謂的「溝通」，絕對不只是知道自己該怎麼說、或說什麼就行，因為你說了若對方不懂，或是對方懂了卻又不照做，甚至有做就好、但漠不關心成果如何，你覺得即使自己說破了嘴，又會有用嗎？再者，每個人都聽過「合作」很重要，但到底哪件事應該誰去做都不知道，每個人都自己做自己的、不顧別人做到哪裡或需不需要幫忙，那又談得上是什麼「合作」呢？
那麼，計畫又該怎麼做呢？在科技業擔任工程師的阿尼有這樣的體認（全文點此）：
先求有、求穩、再求好，保守是件好事嗎？
第二個教具活動上，我們這組的團隊共識是先求好求穩，穩穩地拿到分數，而我們確實也達成這樣的目標，但也錯失獲得更多分數的機會。
風險評估，在有限的時間內，大膽進取積極搶分還是保守顧好基本盤，盤點團隊每個人所擁有的能力是否足以在任務上給予最大限度的支援。
你的保守，就是給予對手進攻搶分的機會
第三個教具活動，我們記取前一個活動的教訓，想要積極的搶分，也要做好時間分配，在一開始我們的動作就取得領先，而我們幾乎快第二名1分鐘的時間完成卻又因保守求穩把名次拱手讓人。
團隊共識很重要，個人意見也不該被忽略。
我們這一組沒有選定誰當組長，老師在上課前也沒有要求各組要有組長，所以…這樣真的有讓每個人的意見獲得陳述與接納嗎?事實上我們甚至沒有好好的傾聽每一個人的想法以及接納各自不同的觀點，團隊共識把這些聲音掩蓋過去了，因此少了天馬行空的想法，被既有的框架限制住
資源對等，時間相同，你有逼出自我極限嗎?
相同的教具素材，其他組就是有辦法充分利用，架的比自己高，資源有真的充分利用，還是做了無謂的虛功浪費了珍貴的資源。除了架高的細節外，技術的掌握決定了資源的使用方式。
在通訊業擔任行銷主管的Frank，則從另一個角度提出他的見解（原文點此）：
……在這裡學到的是要做一定會贏的計畫，而不是做完就好。
上課之後，我和同仁在討論大家對提案狀況，我邀請大家一同翻新原本的計畫，我知道競爭對手一直也在進化，我們要做，就要做必勝的計畫，大家都在做習慣的事而能取得勝利？這真的是天方夜譚。
你或許會說，哪有什麼必勝的計畫？但阿尼和Frank兩位提到了一個共通點，那就是在得到一樣的指示、獲得一樣的資源後，當下每組其實做出的選擇可能會大不相同；該選擇保守而不躁進、還是大膽搶佔先機？這當然沒有一個標準答案，因為每個人的目標或面對的條件都不相同。然而，有一件事是確定的：在現實世界的商戰競逐中，我們面對的條件可能更為嚴苛，因為我們未必會有和對手一樣的時間和資源，但我們卻可能被迫要在更少的時間中、利用更少的資源，並在更高的不確定性，迎頭趕上或甚至要超前對手。你不能容許自己在制定計畫上浪費過長的時間，你也不可能讓自己做出一個根本不可能得勝的計畫。
2. 執行：執行只是依照計畫去做就行了嗎？雅樂在心得中說的好，「我們除了能每個結束檢討中間調整錯誤之外，有沒有可能在中途發現狀況有點不對時，快速修正方向？」對我來說，一個好計畫必須要有可行性，並且要能讓所提出的目標有達成的可能；好計畫與壞計畫之間的差別，我常看的有兩點：(1)
中途檢測點（check
point）、(2)
遇到障礙的備案。在還沒有進入執行階段之前，我們就要知道自己在何時必須檢測些什麼，而且預估什麼樣的進度或成效叫做成功、什麼樣的進度或成效則代表失敗或要放棄的信號；此外，就像我們辦個戶外活動、肯定要有雨天備案一樣，萬一執行出了問題，我們是否已經在計畫面就知道接下來該如何轉彎？還是我們永遠時到時擔當的靠著臨場應變來應付成千上萬的生意？
專長人物形象照的攝影師勝富也來參加了這個課程。在該領域首屈一指的他，上課時總是相對安靜，但他對於每個活動的環節，卻也如他的攝影一般，觀察得相當細緻。
在他的心得中（全文見此），勝富覺察出了三點問題：
(1) 「自以為是重點」但「沒一個記得住」；
(2) 知道了，為什麼不做？
(3) 做得好，還不夠；做不好，未必失敗。
尤其是(3)，他更進一步的這樣寫下他的分析：
「我個人覺得」MTa insights 整套教具設計有一部分建立在每一次你遇到跟他人共事的情境，你採取的行為思考模式，是有一個接近直覺式的偏好的。比如有些人平常可能很有想法，但在群體中下意識會退到邊緣當個附和者；有些人很會分析原因，但卻提不出具體可行的做法；有些人遇到挫折下意識先將問題歸咎於自身之外。
做得好還不夠，必須要能清楚的辨識出哪些是做得好的部分，讓每一次的成功確實的整理出標準程序，而不是偶一為之的「幸運」。
做得不好，也必須要明確的指出為什麼。
因為過去我從來沒有明確地意識到，之所以每一次都一再重複同樣的失敗，是因為我在處理類似事件上從來沒有想過要改變作法，只是單純的以為問題點都在別人身上而已。
他觀察的很透徹，因為不管是這次的MTa工作坊、抑或是最前面提到的那一篇中另一個實例班，其實我都在其中觀察到，有些人對於和同組成員合作的感覺並不舒服，即使最後該組的成績在該項獨占鰲頭也一樣；不只如此，在不同的【一談就贏】系列課程中，就算未必每次都會出現，但我三不五時也會發現類似的狀況。
萬一你所帶領的團隊贏了，但是到後來整個團隊成員並不會因為這樣的勝利而真心高興，這會是你期望的結果嗎？更進一步的問，你覺得多數人喜歡跟著一群很強的夥伴取勝，還是讓整個團隊因為自己的貢獻而贏？
每個人或許有不同的選擇，但就像在一家公司中，我們假如是因為公司的威名遠播或產品優勢而屢獲佳績，沒有人會不希望贏的感覺，但到頭來恐怕會有些空虛，只希望公司多發點獎金來犒賞自己，因為我們的目標愈來愈不在「贏」的本身，而在於「贏」所帶來的犒賞或報酬；相較之下，若是如後者般、讓團隊因為自己的貢獻而取得佳績，就會因而得到更高的成就感，也讓自己更有動機去追逐下一次的贏、以及一次又一次的贏。我很清楚，因為我自己走過這條路。
反觀前一種狀態，尤其是當你坐上一家公司或一個事業群的領導者位置時，你就要能夠居安思危，因為沒有任何一家公司是天天在贏的；而當你們出現頹勢、公司開始緊縮資源時，你就要開始設法驅動一個團隊，而你到時候就會發現，當獎金一天天減少、自己的公司在市場上節節敗退時，團隊成員肯定會怨聲載道，而且沒有人會認為是自己的錯。因為他們從以前開始就不知道，原來想不出辦法、也應該是自己的責任。
前面提到那種組員間感覺不佳、但卻未必說出口的狀況，在後期的【一談就贏】系列課程中愈出現愈少，因為我們在過去一年以來，花了很多時間在強調關係管理的重要，而關係管理原本就是談判的重要一環；然後，換了一種形式、面對更大的時間壓力，我很訝異的發現，受過同樣訓練的一群人，居然又犯了不重視同組成員感覺的毛病，所以我必須要在這邊特別寫出來，不僅給已經上過【一談就贏】的人，也要提醒每位在工作上需要和團隊緊密合作的朋友，你可以選擇單打獨鬥，但那既不保證一定會奏效，而且你周遭的同仁未必會舒服；多重視工作夥伴的感受，你們就有機會讓自己的團隊更上一層樓。
至於較實際的作法，我之前在「團隊運作的成功方程式」（連結點此）和「不喜歡對方，不代表無法合作，更不代表無法共同追求勝利」（連結點此）這兩篇中提過了，這邊就不再贅述；至於如何在追求個人參與及避免太強出頭而反倒影響團隊氛圍，我推薦各位看看我在部落格之前寫到《登月先鋒》那一篇（前文點此），相信可以給大家一些參考。
此外，勝富在心得中也給了大家另外三點實用的建議：
(1) 想要優化流程的時候，養成分項計時的好習慣。萬一在不重要的流程上卻花了大部分的時間，那麼就知道可以改進的部分在哪裡了。
(2) 雙方共事前要先描繪目標的輪廓、確定自己能在對方的認知基礎上進行溝通，同時要能在對方做對的時候持續鼓勵對方，給對方信心跟安全感。
(3) 頭腦永遠要保持清晰，對目標的優先次序定義清楚，沒看清楚規則就定目標，最後白忙一場，就是自己活該了。
如果每一次的失敗都能再站起來， 要嘛沒有能跌得死我的坑，或者從此建立了能避開大小坑洞的雷達，我想都會讓未來前進的步伐，繼續穩定而堅持的走下去。
3. 檢討：許多團隊建立的活動或教具都可以告訴大家合作或溝通的重要性，但MTa工作坊的另一個特性，就是它用多項實際的表格和流程告訴大家，我們到底該如何檢討，才能讓自己把每一項工作做得更好；更具體地來說，找到自己的缺點和弱項只是開端，到底該改進些什麼，才是MTa這個課程希望能用結構化的方式帶給大家的。
Frank在心得中就指出：
老師提供的檢討用的表格很多，我們可以快速的利用表格發現自己或團隊的問題，可以馬上予以修正。檢討重做。所以迅速的修正，才是成功的保證。有時我們因為我們殿後，所以很積極地搶分，結果反而零分；有時我們因為失敗太多而保守，反而錯失高分。這看起來是無法歸納的法則，其實不然。
在前景能見度不高的產業，慣性和亂度，常常左右了結局，多數的競爭對手因為能見度不高，就依照以往的方式進行，於是才就有利於創造我們彎道超車的機會，而成功的法則就是清楚快速的觀察，利用亂度做掩護，利用慣性當墊腳石，根據情境創造優勢，並迅速的變換隊形。
知名的兒童牙醫育成也在心得中描述了這樣的情境（出處參此），他在一開始就引用了日本漫畫《排球少年》的對話：
「世界第一的人如果一直做著同樣的事，那很快就會被拉下世界第一的寶座。」
「連日本第一都不是的我們，如果守著去年、昨天的做法，那明天我們會成什麼模樣？」
……原本以為這堂課就是在講團隊合作、創意、溝通，但其實這些是細節，真的要我把這課程濃縮成兩個字，我會覺得是「突破」！
這堂課沒有講太多的大道理，就是給你一個個難易度不一的挑戰，然後「請你自己分析」怎麼樣可以做得更好，困難點在哪裡，然後突破！
在一談就贏思維十班時，Alex 曾經說過：「硬幣丟出去也有 50% 的機率會是正面，你怎麼知道你是靠實力贏的，還是靠僥倖贏的？」
面對一個課題，你能不能正確拆解你贏的因素、去檢討你輸的因素，將會大大影響到下次你面對同樣問題、相似問題，你會成功還是失敗。
……一切的一切，端看於你怎麼去拆解問題，人事時地物，找出自己的答案，才能突破、超越過去的自己。
在我的職業生涯中，有些病人喜歡用你畢業幾年來評斷你的技術好壞。但也曾有前輩跟我說：「你如果不檢討，你就只是把一件事重複做五年，並不等於你有五年的經驗。」「有些人從畢業之後就沒有成長了。」
最讓我感觸深刻的是面對第一次來看診的病人和家長。我和診所醫療團隊要怎麼面對不熟悉的病人和家長，我要先說哪些話、做哪些事，花多久的時間在各項事情上，助理們又該怎麼協助我進行這流程，才能提供家長最多的幫助，最大化我們的價值。
這流程我每年、甚至每月的做法都還持續在進化中。
From
I to We,
From
fail to Win.
很高興育成能在自己的專業上堅持前進，並且能透過這次的課程掌握到如何一直前進的訣竅。最後，就讓我們用前面也出現過的阿尼在心得中的結論來做個總結吧！
ž 自我檢討，不要期待有人天天指導
ž 重視基本價值
ž 重視團隊整體目標與方向
ž 理解問題到底在哪裡
ž 反覆確認、注重細節
ž 時間妥善利用與分配
ž 關注對手動態、適當調整
謝謝老師舉辦MTa工作坊，讓我了解到真正的團隊運作應該具備怎樣的條件才能發揮最大效力。在實際工作跟生活上，我們或許無法讓每一個人都有這樣的團隊意識，至少，要讓自己隨時都準備好，保有團隊意識的概念，一個人走的快、一群人走的遠。
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Photo credit: Jean Jean
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祝每位看到這篇文章的朋友，都能讓自己和整個團隊相互因為彼此而更好！
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