畢竟，上課只有一天，但交情是一輩子的。其實，不只公開班，很多企業內訓也是如此。我不企求每個人都會變成好朋友，事實上，他們若能對那一天課程能留下一點印象，已經算是不錯的了；然而，很多我到企業上課時所認識的朋友，即使彼此間的緣分只不過是那一天或是兩天，但他們還是不吝在FB上關注我並經常與我互動，對此我只有無盡的感恩。
當然，今天這篇並不只是篇致謝文。我不是那麼感性的人，我只是想藉這個機會，做些公開班的補遺。
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| 以為比賽已經結束而可以沖涼了？其實你應該要好好繼續熱身，因為下一回合馬上就要開打！ |
他這一問，讓我發現事態嚴重了，我居然讓他們搞不清楚何謂「談判後」啊！
上過企業培訓版本的朋友，一定覺得丈二金剛摸不著頭腦；他們或許會幫我說話：Alex不是講解得很清楚嗎？不但有分步驟，還有一大張圖表做實例講解呢！
但是，我的公開班版本和企業內訓有很大的不同，雖然結構和理念是一樣的，但呈現在學員眼前的素材，我估計至少有70%不相同。考量到公開班學員的屬性和需求更加多元，我設計的課程在各個部分的比重也不一樣了。簡單說，在加強基礎觀念的導正並加強打樁後，我並沒有一一解釋商務談判中的各個戰術或執行環節，而就直接用一個又一個的活動讓他們進入應用練習的階段了。
我很有自信，我相信這樣的設計會更為有效，而且事實也是如此。光是九月剛上完的一班學員中，已經有兩位學員在他們工作上的實際談判上，不但採用了和之前未必相同的做法，而且也收到很好的效果。那為什麼企業培訓不這樣上？一則學員在上課時的壓力很大，正如我之前另一篇文章提到過的一樣（連結點此），萬一是一家追求學員滿意度的公司，根本不會期待像這種課程，因為一定會有些學員跟不上進度或承受不住這種壓力，接著就把不滿意表達在課前問卷上。我是毫不在乎，但負責排課的HR或管顧公司可能承受不了這種結果。
再者，我的公開班其實從上課前一個月就開始寫課前作業（針對那些勸我每個月都開公開班的朋友，現在你們知道我為什麼一直婉拒了吧，我每開一個公開班，從課前的準備期到課後的檢討期，大概會花上三個月，我該怎麼每個月都開公開班？），而即使在課程結束之後，我還會利用臉書社團進行一些補充和其他互動。很多人以為這是一個社群經營的概念，但我純粹是把這樣的做法當作一種讓課程效果更好的方法。
所以，有些人認為上課當天太過緊湊、應該花更多時間來講解並指導。老實說，我認為這是一個更為有效的方法，對學員來說，你所該做的不是在課堂中，聽我更多的講解或抄下筆記，你該做的就是馬上走出去、把學到的東西拿來用；你可會成功、你可能會失敗，但重點不是那次談判的結果是成功或是失敗，而是你能不能把過程的每一個環節記下來，用我們的概念及方法加以檢驗，自己在哪些地方做得不夠好？自己是不是對某些地方有所誤解？然後再設法加以修正。
簡單說，我不在乎你喜不喜歡我這個人，也不在乎你認不認同我的做法，我只在乎你在上完「一談就贏」後，談判時是不是更能達到你自己設定的目的，其他的我別無所求。
回到那位提到「談判後」的學員，而且當時我在電話上回的太快了；回來仔細一想，發現我回答的根本不是他問的。而且，既然他會有問題，代表其他學員可能也有問題，只是連他們自己也不知道而已。
談判不是雙方談完了就結束，就以生意來說，在條件談妥並簽訂契約後，接下來會進入所謂「談判後」的部分，所以該進行履行確認等幾項我在課堂上提到的動作。
但就這個問問題的學員來說，他目前只不過進行到談判的第二回合，也就是他跟對方上過兩次談判桌，理論上之後還必須要再度走上談判桌，因為雙方還沒有得到一致能相互接受的協議。這個時候居然問「談判後」到底要做些什麼？你根本還沒有走到「談判後」的那個階段啊！
所謂「談判後」，指的是談判結束之後的階段，而不是談判告一段落的時候。在談判中，陷入僵局是再常見也不過的事；中斷、原地繞圈圈、或就此破局而談不下去都有可能，但接下來應該都是設法再談，無論是跟同一個對象談、還是改和不同的對象談，但你總要解決自己的問題。
給一個實際的例子：當你在公司給了老闆一個提案，老闆現場沒有裁示、或只是給了個模擬兩可的評語，你接下來該怎麼辦？很多人可能會說，那就靜候老闆指示好了；但若這個提案沒有進度，你底下的人會怨聲載道而紛紛離職，又或者是公司會繼續往錯誤的方向走，接下來搞不好會陷入財務危機而開始跳票，就連你的薪水也可能發不出來，這時你還會繼續等候老闆給你指示嗎？
再來一個常見的例子：你跟另一家有意挖角你的公司進行薪資磋商，對方無法滿足你的需求，接著就沒有聯絡了。你心裡暗暗著急，但又覺得自己不應該主動降價以求，這時，你又該怎麼辦？
像上述的兩種情況，都跟「談判後」怎麼處理毫無關係，而都還是該用「談判中」的方式處理。
這也是為什麼當我自己決定出來開公開班後，我會以建立觀念為先，而不是要求大家熟練更多的技法。舉個例來說，很多人把「談判」和「討價還價」常常弄擰而混在一起了，所以總以為拿那種對付東南亞賣紀念品小販的那招出來就可以談判，過度的運用「離開談判桌」（off the table）那一招，而且習慣成自然而不自知。
以第一個例子來說，誰說提案完就應該靜候好音？再以第二個例子來說，誰說對方表示難以配合後、我們就應該擺高姿態而等對方想清楚了再回應？很多人誤以為自己玩的是欲擒故縱的把戲，但真正要欲擒故縱，對方接下來的幾個可能做法、甚至會使出這幾種不同做法的時機，你都該在事前沙推的時候就都已經了然於胸；你只覺得自己談得很好，但不確定對方接下來會做些什麼，那叫什麼欲擒故縱？
假如你在談判進行中，遇到對方暫停出招的冷處理，有可能是對方反過來在玩欲擒故縱的把戲，也有可能單純是對方不知道該怎麼玩下去。無論是哪一種可能，你該做的動作包含下列幾種：
1. 回溯。每一場談判結束後，先不要放鬆、更不要自我感覺良好，當做自己要向頂頭上司一五一十地交代剛剛發生的過程一樣，即使那位頂頭上司是虛構的也無所謂；想想之前發生了什麼，不只是你們雙方講了些什麼，對方的神情、周遭人的反應、你從空氣中嗅出的不尋常氣息…，一切的一切，都會成為你下一步用來檢驗及判斷的依據。
2. 對照。在你之前的沙盤推演中，你一定會設想對方會如何出招、雙方又會如何攻防。你不是上帝，無法事先預知對方的每一步；同樣的，我們都不是機器人，有時候現場做的和事先預想的不一樣，單純只是其中一方漏了或做錯了，不需要為了和事前沙推的不一樣而太過在意。但是，你該做的是，一一對照現場發生的狀況和自己事前沙推的差異，不只是有沒有那個動作，而是那個動作施展的時間或提出的具體項目（例如薪水金額的高低）和你事前推估是否一致。你可以接受不一致，但不能接受自己不知道為什麼。
3. 判斷。談判很重要的一點，是要做出判斷，而且很可能是在資訊不充足的方式做出判斷。
看到這裡，所有上過我企業內訓班的學員可能會放聲大叫：Alex，你不是跟我們說，談判的最大盲點之一，就是資訊不充足嗎？
是的，我的確這樣說過，但我從來沒有說，資訊不充足就不應該進行談判了；我的意思是，資訊不充足會導致你犯錯，所以要盡可能避免自己犯錯，尤其要避免自己誤以為資訊已經夠充足了而犯錯。
況且，談判中的三大原則第一點，就是不要在現場做決定。其中一個原因，就是不要在現場因為資訊不足而犯錯；當我們已經暫時離場而準備下一回合時，當然要設法經由判斷而讓自己做出更好的決定。
4. 拉鉤。我承認自己沒有在基礎班提到這一點，因為這是進階班以及高階班才會提到的做法。
在實務談判進行中，我會在過程中不斷的放下「鉤子」，為的是讓之後談判進行中斷或其他策略時機時，自己有施力點可用。
以跳槽那個例子來說，你在事前就知道雙方會在薪資數字上陷入苦戰，甚至雙方的協議區間並沒有交集；即使如此，你會放下類似「我到貴公司去的發揮空間在哪裡」或是「公司能否協助我適應當地生活」之類的「鉤子」，當對方因為你的索價過高而不知道下一步該如何進行時，你就可以用「針對你們上次提到的發揮空間，我有另一個想法，大家要不要找個時間出來談談看」為由，讓雙方有一個重啟談判的機會。
有些人會把這個動作形容成釣魚的「拉桿」，但我個人不是很喜歡這種形容，因為拉桿後就應該準備收網了，要不是成功把魚釣上來、就是讓魚跑掉了。對談判來說，這種形容方式容易讓人太過躁進，不太符合我經常主張的動態談判原則；再者，若真要用釣魚的方式來談判，第一件事就是要佈餌、而且要設法讓對方順利吞下餌，這種談判方式是存在的，但對攻擊方來說很貼切，不過你若是防守的那一方，那就不知道該如何觸類旁通了，而且這樣就收網準備結束談判，就不會有我下面要講的另一點。
5. 再準備。接下來，你該準備進行另一回合的談判，無論對方是否有意繼續下一回合，你都要有信心和足夠的技巧讓他們願意進入下一回合。這時，該做些什麼？將我們的準備五部曲重新再做一遍：確認自己的目的到底是什麼、根據前面的回溯和判斷擬定新一個階段的戰術、別忘了繼續再做沙盤推演。永遠沒有最好的準備，因為我們只會有更多的準備。
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