最近，就有一位外商企業的總經理，親自出馬和我進行課前訪談。在訪談中，我們就花了不少時間探討這個問題。
可不要以為我覺得能見到那些大官是多麼榮幸的事。官大學問大，對那些格外難伺候的大官，相見不如不見。就有一次，在對方公司的要求下，我和另一位外商的台灣區總裁進行課前訪談。那位總裁大人架子很大，我提早到場，他居然硬生生讓我等了超過30分鐘；一進會議室，他居然拿對供應商下馬威的那套來應付我，告訴我他還有15分鐘就有另一個會議。我世面見多了，對這樣的招數當然不以為忤，反正既然來了，他想怎麼談、就怎麼談吧！
沒想到，我可能談得太引人入勝了，後來這位總裁居然整整跟我談了兩個小時！只可惜，我這個人說話太直了，他一直想要我去上一些策略面的課程，怎麼勸都勸都不聽，我後來只好兩手一攤跟他說，在台灣也不過二、三十億的業績，不用打高空談什麼策略了，好好把執行面做好就行了！
他可能誤以為我在羞辱他吧，但我真的那麼認為。照他形容，那家公司並不是沒有知名度，但顯然在執行面上有很多使不上力的地方。我不認為他們的業務團隊真的不知道該做些什麼，但他們願不願意全力投入去做，那就是另一回事了。
不過，那位總裁聽不下我的勸，後來就不了了之了。像這樣雙方毫無交集的課程需求，就算勉強去上，也是浪費彼此的時間而已。
最近見到的那位日籍總經理，就完全不是這個典型。他們原先要跟我談一個特定的銷售技巧課程，雙方相談甚歡之後，我發現這位總經理是個大行家，他自己之前就曾經在國外受過這項技巧的長期專業訓練，所以雙方溝通起來就更有共識。但跟各位想的可能不一樣，我們兩個之後建立的共識是，他們的銷售團隊目前看起來更急迫的問題應該是要先凝聚士氣，在士氣能夠有效提升之前，再怎麼厲害的銷售技巧學了也未必有用。
這位日籍總經理接受了我的建議，我們決定把那項銷售技巧的課程延到明年再上，今年年底則先幫他們的團隊來上提振團隊精神的課程，效果也相當不錯。
企業培訓，若只把焦點放在「能不能」，其實未必萬試萬靈，因為對很多受訓對象來說，他們的問題關鍵是「願不願」，而不是「能不能」。就拿業務團隊來說，每個公司都會在不同的時期有不同的狀況，而對有些公司來說，他們的業務部是不會賣，而是不願意主動積極的用120%的努力去賣。
病因若是業務同仁的主動性不足，解方該是什麼？
光是今年，這個問題我大概已經被問過100遍了，不如今天一次為大家說個明白，到底該怎麼做，才能活化你的業務團隊、讓他們更能主動積極的發揮戰力。
1. 從追求業績，轉為重視客戶掌握度：當一家公司只在意業績的達成時，業務人員會給你的就是業績數字，而你得到的也就只有業績數字。
達成業績，難不成有什麼不好嗎？
業務做久了都知道，撇除一些只會把「苦幹實幹」掛在嘴邊、但始終搞不清楚門道的傻鳥不談，對一些已經磨練到有充分能力拿到訂單的業務來說，每個人算業績都精明的跟鬼一樣。這是什麼意思？除非有好處，否則我達標之後、肯定不會把客戶的每分錢都逼出來，否則只是讓自己下一季或下個年度更辛苦而已；當時局不好或業績目標過高時呢？有些業務甚至會刻意擺爛，而且要能擺爛的不著痕跡，這樣來年的業績目標才有希望不會再高的那麼慘無人道。
不要怪這些業務現實，當一家公司是用這種方法管理，得到的就會是這種結果。
該怎麼辦呢？除了業績達成，你必須要把其他的一些指標放進他們績效評估及拿到獎金的標準中，而且權重不能太低，否則他們還是會習慣性的只去追逐業務數字而已。
可以加進去的指標很多，其中一項就是對客戶的掌握度。
假如你看的是教科書版本，這項指標可能就會是「客戶滿意度」。但就實務面來說，尤其對B2B大型企業客戶的業務來說，他們的工作重點之一，就是隨時要和客戶拚個血流成河；難不成要叫他們讓客戶砍價或改單無功而返後，再請客戶幫他填一張滿意度問卷嗎？
所以，與其談客戶滿意度，不如談對客戶的掌握度。不只是基本的對客戶的了解與熟悉，更可以延伸到足以左右客戶營運或決策的能力。簡單說，不只是獎勵訂單拿得夠多的業務，更要著重獎勵那些把客戶的辦公室和廠房都當作自家廚房來去自如的業務，你才會培養出一批夠紮實耕耘客戶關係的業務。
2. 培養事前規劃的能力：延續前一點來說，幾年下來，我非常好奇，居然沒有任何一家公司邀請我去上業績獎金設定的完整課程，而頂多只把這一項放在業務主管訓練其中的一個時數不多的單元而已。
我實在不好意思告訴大家，不只我上過課的那些公司、就連我在業界風聞的許多企業，到現在為止的獎金發放辦法，好像都停留在30年前的墨守成規；每年改的多半是業績標準，而多數人都不在發放辦法下功夫。
就我之前的經驗來說，只要把現行的業績獎金發放辦法做一番調整，即使調整的幅度不大，每次都能得到立竿見影的效果。既然那麼有效，為什麼其他公司不照做？我不免懷疑，若不是那些業務主管因為只求追逐眼前業績而太忙，就是他們根本不清楚該如何制定一套有效的獎金發放標準。
這還只是其中一個例子，事實上，很多業務主管每次要上繳公司每年或每季的業務計畫都痛苦萬分，因為他們並沒有充分的規劃能力。
其實，哪只業務主管需要規劃的能力？每個成功的業務人員，也都該有優異的規劃能力，而不能只靠著勤跑客戶或口才靈便就能吃這行飯。
所以，一家公司若真正想讓自己的業務團隊夠好，應該要強迫他們進行事前的規劃，不讓他們純靠著經驗或臨場反應就去跑客戶。
這是一份堅持，是一份願意不只看眼前業績的堅持。有多少公司會有這種堅持的精神？我不知道。但我相信，只有願意堅持的公司，才不會頭痛醫頭、腳痛醫腳。
不過，不要把「事前規劃」和「paperwork」的書面文章弄混了。我希望的是讓業務人員有機會多思考、多組織，謀定而後動。有些公司用一大堆的行政程序和繁文縟節來消耗業務的能量，那則是適得其反了。
3. 激發高度差異化的表現：我經常跟許多在我課堂上的朋友說：不一樣不一定會是最好，但當其他所有人做的都一樣時，不一樣的那個人就有機會成為最好。
光是一個「機會」，會追求的就是好業務，而躊躇不前的人，可能比較適合吃大鍋飯。
所以，要形成一個有戰鬥力的業務團隊，我們追求的不應該是每個業務都像同一個模子印出來的；當每個業務達成的業績都差不多時，凡是願意追求新開發機會的，我不但要獎勵他，而且要讓他所得到的獎勵大大超越其他同仁；願意花時間把計畫做好再出門的，我同樣要大大獎勵他，因為這樣才能刺激其他人見賢思齊的風氣。
要想團隊或組織不要成為一攤死水，公司要捨得用獎勵或升官的機會來鼓勵那些勇於創造不同且獲得成效的人，而不是讓大家以為這是一個追求齊頭式平等而讓大家吃大鍋飯的公司。
4. 塑造團隊作戰的文化：以往業務多半注重單打獨鬥的能力，但若到了當今這個更複雜且變動更快的時代，一個業務人員若還是只有單打獨鬥的能力，可能是不足以應付現今需求的。
再者，另一個角度來看，許多業務團隊的沉淪，不是因為大家鬥的太兇而能量相互抵銷，就是因為看到一些壞榜樣而有樣學樣的消極以對。
所以，就算是大家一起去進行極光旅行或秀姑巒溪泛舟都好，透過共同經驗的累積、學習分享的互動、團隊活動的建立，讓整個團隊愈來愈有一個共同作戰的意識，大家才能一起成長，而不是坐以待斃。
5. 優先養成挫折忍受度：假如要問我，哪一項是業務人員優先該加強的能力，或是我選擇業務人員的優先條件，我肯定會選擇挫折忍受度。
所以，不要讓你的業務團隊太安逸了，給他們更多的挑戰，有意的讓他們遭受挫折，你要的不是讓他們習以為常，而是要讓他們學會找到方法來因應挫折。
在這個過程中，一定會有人受不了而放棄。這時，我要恭喜你，因為你在替他們加強挫折忍受度的同時，順便幫自己的團隊達成了去蕪存菁的效果。永遠不要擔心沒有人願意來加入，當我們朝一個正確的方向前進時，安逸的競爭對手可能很快就連固守城池的機會都沒有了。假如我們現在還不是所有人都想爭相加入的第一名公司，也許我們該從提升自己能提供的挑戰和成長機會做起。
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