2017年7月10日 星期一

讓團隊走得更快又更遠番外篇:從負責到當責的塑造當責文化

「我明明已經講得很清楚了,為什麼你還聽不懂?」

「我是這個單位最強的業務員,我一個人就能扛起整個單位一半的業績。」

「雖然公司的業務和行銷都要加強,但我們這個生產部門卻是業界數一數二的,真希望其他部門的同事要好好努力,才不枉負我們在產線上的努力。」

之前寫了一篇「讓團隊走得更快又更遠第四招:塑造當責文化之前,你該知道規避責任者的四大類型」,那篇是「『一個人走的快,一群人走的遠』,但為何有些團隊就是走不遠?」的第四篇。寫下這個系列,自己真的還蠻暢快的,因為總算可以把一項概念從頭到尾有系統地談完,而且舊在寫下這篇的過程中,我自己也把自己的領導課程在教學方式添加了很多新想法及新元素,算是一舉兩得。

其實,一開始我並沒有打算把它寫成一個系列,在最早開頭那一篇時,我只是因為有人問我一個問題而有感而發,所以就把團隊效能不彰的五大模式從記憶深處中挖了出來,希望給那位朋友一些建議。沒想到很多人紛紛敲碗,所以我就繼續寫下去了。其實,雖然每次在FB上留言的人都很多,但我自己知道,以這個部落格目前雜亂無章的屬性來說,系列文章實在不討喜。這個系列已經是最獲得支持的一篇了,但還是每篇的點閱數直直落。雖然總還是有幾千人次點閱,但比起之前動輒四、五萬人次來說,真的是愈到後面、愈沒有人看。

雖說如此,我還是很努力的在寫,因為我還記得去年的今天,任何一篇若有超過一千人次點閱,我就很感恩了。記得之前有人問我,為什麼那麼在乎有沒有人看?其實,包括今天在內,我都在跟我太太越洋視訊時撒嬌,一年過去了、500篇也達成了,我真的要每天持續一篇這樣寫下去嗎?很多時候,當很多事情積在一起而讓我焦頭爛額、又或者是當我自己的身體狀態其實並不好時,我真的在想,何不今天就停筆呢?但當我看到每次有人在我一發文就按讚,接著在我還來不及關上電腦時、許多人就來留言打氣,我真的捨不得不寫,那怕只為了幾十個人都無所謂。所以,回答那位朋友的問題:我當然很在乎有沒有人在看,因為我之所以如此堅忍不拔的持續寫下去,就是為了發揮影響力。

這裡指的「影響力」,和許多其他人提的「影響力」不同。就我觀察,當很多人提到「影響力」時,他們想的其實是這件事情可以幫自己帶來很多好處,會讓他們更有名、更有權力、又或者能帶來更多發財的機會;又有另外一種人,他們可能不那麼權謀或勢利,但當他們想到「影響力」時,他們期待的是更多人對他們觀點的認同。

對我來說,我想達成的影響力,其實很直接、也很簡單,我單純只是希望這些不同主題的文章中,能有一些做法或觀點,能對讀到的朋友在自己的工作或生活中管上一點用。至於你是不是因為這些文章而更認識我、甚至更喜歡我(影響力的六大法則之一,同時也是一種認同),那都不是我的重點。事實上,你假如認真搜尋這個部落格上的文章,「不憂讒、不畏譏」搞不好是出現最多的詞語中的前10名。不管在領導一個團隊時,又或是現在在設計一個談判課程時,我的確還蠻經常刻意讓人不喜歡我。這樣的作法當然有它的寂寥,但是也有它的好處。

回到我們這篇要談的當責管理,其實概念是一脈相承的。當一個人談到「影響力」時,永遠只想到「帶給自己的好處」或「別人對自己的認同」的話,要建立一個當責文化就相當難了。對我來說,真正的當責是要能捨我其誰的讓團隊邁向成功。我和正在讀這篇文章的各位,也許互不相識、而不算是一個真正的團隊,但我依然把各位的成功當做第一要務,希望這些淺見能協助更多人邁向成功。

這就連結到當責的另一個要件:要確保這些行動能有所成果,而不是自己盡了自己最大的努力就算成功。

所以,回到文章一開頭的那三句對白,請問那三句有哪一句是當責概念的實踐?答案是一個也沒有。

就最上頭的那一句「我明明已經講得很清楚了,為什麼你還聽不懂?」來說,可別以為說話的人一定是想推卸責任。在實務操作上,這種人多得不可勝數,甚至你我可能都在無意間犯下過這種疏失。我們不但認為自己說得很清楚,而且實際上真的說得讓多數人都能懂;但是又怎麼樣呢?不管面前的人是沒有能力理解我們的話、又或者是沒有意願把我們的話聽進去,沒讓他聽懂、而讓事情最終的結果出了紕漏,這就是我們要克服和改進的地方。追究是誰的責任並沒有用、起碼不會是眼前的當務之急,怎麼處理這個問題才最重要。

所以,我們可以讓自己更耐心且更有說服力的來交代這件事情,也可以換個方法而交代另一個更適合的人來代我們佈達,又或者,我們可以釜底抽薪的換種方式,根本不用說的、但設計出一種方式而讓他們每個人都能按時照辦。這也正是我在前一篇結尾時寫的塑造當責文化三個方向的第一點:找方法,不找藉口。

再就第二句「我是這個單位最強的業務員,我一個人就能扛起整個單位一半的業績」來說,我想只要做過業務銷售工作的人,萬一自己單位中真有這樣一個臭屁鬼,各位一定都會覺得他很討人厭吧!一個人扛下一半的業績或許很厲害,但真正厲害的人,是會讓其他人也都能獨當一面的扛下業績,否則當只有自己達成、其他人卻達不到時,公司遲早會變成一艘沈船,每個人都只會自顧自的棄船逃生。

有沒有遇過一種人,他到哪裡都可以憑自己的實力撐起半片天,只可惜半片天就不是一整片天,所以他到哪家公司、哪家公司就開始四處漏水而難逃沈船的命運。

當他在狐疑自己何以那麼時運不濟時,別人卻都以為他是帶衰的掃把星。其實,這和機運無關,而可能是其中一個人的目中無人外加趾高氣揚,但公司或團隊反倒因為他在單一方面的突出表現而屢屢表揚他,反倒造成了團隊士氣渙散而分崩離析。這也就是我為什麼在前一篇的結尾提到另外一點:不用十項全能,但要面面俱到。

最後一句「雖然公司的業務和行銷都要加強,但我們這個生產部門卻是業界數一數二的,真希望其他部門的同事要好好努力,才不枉負我們在產線上的努力。」假如是生產單位的主管把自己部門內部喊話打氣用的,雖然也未必妥切,但卻也無可厚非的就是不時會發生;但若這位主管真的自己也相信如此,這家公司就有大麻煩了,不只因為不團結,而是因為有人會坐視問題持續產生。

本位主義或官僚心態已經夠可怕的了,但更可怕的一點,就是認為自己即使說破了嘴、這個公司也不可能有所改變。實際上,愈會說出這種話的人,自己才是最不願意也最不相信改變的人啊!改變真的有那麼難嗎?無論你喜不喜歡,這個世界正在改變,我們每個人所在的產業和工作的性質也在改變,你不用因為是個先知才得相信改變,現在迫在眉睫的問題是,當你無法改變時,你可能會被擊潰而徹底消失。這也正是我在前一篇的結尾提到的第三點:相信自己能帶來改變。

我覺得自己還蠻有資格講這句話的,因為在我過往的經驗中,我不得不讓自己帶來改變,因為當我跨越這麼多不同的產業和國家時,原有的經驗和做法其實並不足以應付那麼多挑戰,不管是我自己原有的經驗,或是那個公司在我加入之前的舊有做法。而我的成績,也親身證實了改變的確是一件做得到的事情。

我自己現在選擇來當講師這個決定,又何嘗不是如此呢?我不但相信自己可以帶來改變,我也每天努力的透過各種方式來影響周遭的每個人,希望能為大家帶來改變,當然,也包括此刻正在讀這篇文章的你。

上次寫完那一篇,許多人好奇的問,面對四種不同類型的規避責任者,我們該怎麼讓他們勇於負責呢?

首先,要先提醒一點:把目標放在勇於負責還不夠,而是要讓整個團隊塑造出當責文化才行。其次,我還是要說,只讓部屬接受當責的概念或訓練是沒有用的,必須要能讓主管和更高階的領導者能產生更徹底的改變才行。

舉例來說,期待路人可憐蟲因為本身產生自覺而改變是很困難的,但透過有為而又懂得當責的主管以及周遭的同儕影響,他們才能慢慢發生轉變;部分自大狂可能可以透過當責領導的相關培訓或進修來頓悟,但未必每個自大狂的人都能成功讓自己轉變;至於慣犯,那就乾脆放生吧!留著可能反而減緩團隊推動當責的演進,不如讓他們因為處處都格格不入而灰心求去,寧可短痛而不要長痛。

我不算是什麼當責的專家,但我卻相信並具體實踐當責。對我來說,當責和負責最大的不同有三點:(1) 負責的人可能只對自己的領域負責,但當責的人卻更願意把每個負責的人都串連起來,確保整個團隊沒有沒人會管的三不管地帶;(2) 負責的人重視行動與執行,但當責的人則要確保這些行動能帶來成果;盡全力或拚死命都還不夠,而是要確保使命必達的完成任務並有效達成結果;(3) 負責do the things right當責則是do the right things。把事情做對還不夠,我們必須要能做對的事。不但要為所當為,而且要能有所為、有所不為。

總括來說,當責其實就是讓自己勇於許下承諾,對最終成果負完全責任。忘記是在哪兒聽到這句話的,但我始終銘記在心:當我們已經推動了當責文化,但事情到頭來還是出錯了,究竟該怪誰?誰也不怪,甚至包括自己在內。我們該做的,其實只有繼續努力向前,用成果來證明自己在做的是對的。



參考連結之一:「一個人走的快,一群人走的遠」,但為何有些團隊就是走不遠?

參考連結之二:從2G到ABCD,想要讓團隊走得更快又更遠?先看看建立信任的兩大目標及四項指標

參考連結之三:讓團隊走得更快又更遠第二招──用建設性衝突打造更強的團隊戰力

參考連結之四:讓團隊走得更快又更遠第三招──結合GROW模式的勇於許下承諾

參考連結之五:讓團隊走得更快又更遠第四招──塑造當責文化之前,你該知道規避責任者的四大類型

參考連結之六:讓團隊走得更快又更遠第五招──學會重視成果的3個階段和4種對象   

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