讓團隊走得更快又更遠番外篇：從負責到當責的塑造當責文化

「我明明已經講得很清楚了，為什麼你還聽不懂？」

「我是這個單位最強的業務員，我一個人就能扛起整個單位一半的業績。」

「雖然公司的業務和行銷都要加強，但我們這個生產部門卻是業界數一數二的，真希望其他部門的同事要好好努力，才不枉負我們在產線上的努力。」

之前寫了一篇「讓團隊走得更快又更遠第四招：塑造當責文化之前，你該知道規避責任者的四大類型」，那篇是「『一個人走的快，一群人走的遠』，但為何有些團隊就是走不遠？」的第四篇。寫下這個系列，自己真的還蠻暢快的，因為總算可以把一項概念從頭到尾有系統地談完，而且舊在寫下這篇的過程中，我自己也把自己的領導課程在教學方式添加了很多新想法及新元素，算是一舉兩得。

其實，一開始我並沒有打算把它寫成一個系列，在最早開頭那一篇時，我只是因為有人問我一個問題而有感而發，所以就把團隊效能不彰的五大模式從記憶深處中挖了出來，希望給那位朋友一些建議。沒想到很多人紛紛敲碗，所以我就繼續寫下去了。其實，雖然每次在FB上留言的人都很多，但我自己知道，以這個部落格目前雜亂無章的屬性來說，系列文章實在不討喜。這個系列已經是最獲得支持的一篇了，但還是每篇的點閱數直直落。雖然總還是有幾千人次點閱，但比起之前動輒四、五萬人次來說，真的是愈到後面、愈沒有人看。

雖說如此，我還是很努力的在寫，因為我還記得去年的今天，任何一篇若有超過一千人次點閱，我就很感恩了。記得之前有人問我，為什麼那麼在乎有沒有人看？其實，包括今天在內，我都在跟我太太越洋視訊時撒嬌，一年過去了、500篇也達成了，我真的要每天持續一篇這樣寫下去嗎？很多時候，當很多事情積在一起而讓我焦頭爛額、又或者是當我自己的身體狀態其實並不好時，我真的在想，何不今天就停筆呢？但當我看到每次有人在我一發文就按讚，接著在我還來不及關上電腦時、許多人就來留言打氣，我真的捨不得不寫，那怕只為了幾十個人都無所謂。所以，回答那位朋友的問題：我當然很在乎有沒有人在看，因為我之所以如此堅忍不拔的持續寫下去，就是為了發揮影響力。

這裡指的「影響力」，和許多其他人提的「影響力」不同。就我觀察，當很多人提到「影響力」時，他們想的其實是這件事情可以幫自己帶來很多好處，會讓他們更有名、更有權力、又或者能帶來更多發財的機會；又有另外一種人，他們可能不那麼權謀或勢利，但當他們想到「影響力」時，他們期待的是更多人對他們觀點的認同。

對我來說，我想達成的影響力，其實很直接、也很簡單，我單純只是希望這些不同主題的文章中，能有一些做法或觀點，能對讀到的朋友在自己的工作或生活中管上一點用。至於你是不是因為這些文章而更認識我、甚至更喜歡我（影響力的六大法則之一，同時也是一種認同），那都不是我的重點。事實上，你假如認真搜尋這個部落格上的文章，「不憂讒、不畏譏」搞不好是出現最多的詞語中的前10名。不管在領導一個團隊時，又或是現在在設計一個談判課程時，我的確還蠻經常刻意讓人不喜歡我。這樣的作法當然有它的寂寥，但是也有它的好處。

回到我們這篇要談的當責管理，其實概念是一脈相承的。當一個人談到「影響力」時，永遠只想到「帶給自己的好處」或「別人對自己的認同」的話，要建立一個當責文化就相當難了。對我來說，真正的當責是要能捨我其誰的讓團隊邁向成功。我和正在讀這篇文章的各位，也許互不相識、而不算是一個真正的團隊，但我依然把各位的成功當做第一要務，希望這些淺見能協助更多人邁向成功。

這就連結到當責的另一個要件：要確保這些行動能有所成果，而不是自己盡了自己最大的努力就算成功。

所以，回到文章一開頭的那三句對白，請問那三句有哪一句是當責概念的實踐？答案是一個也沒有。

就最上頭的那一句「我明明已經講得很清楚了，為什麼你還聽不懂？」來說，可別以為說話的人一定是想推卸責任。在實務操作上，這種人多得不可勝數，甚至你我可能都在無意間犯下過這種疏失。我們不但認為自己說得很清楚，而且實際上真的說得讓多數人都能懂；但是又怎麼樣呢？不管面前的人是沒有能力理解我們的話、又或者是沒有意願把我們的話聽進去，沒讓他聽懂、而讓事情最終的結果出了紕漏，這就是我們要克服和改進的地方。追究是誰的責任並沒有用、起碼不會是眼前的當務之急，怎麼處理這個問題才最重要。

所以，我們可以讓自己更耐心且更有說服力的來交代這件事情，也可以換個方法而交代另一個更適合的人來代我們佈達，又或者，我們可以釜底抽薪的換種方式，根本不用說的、但設計出一種方式而讓他們每個人都能按時照辦。這也正是我在前一篇結尾時寫的塑造當責文化三個方向的第一點：找方法，不找藉口。

再就第二句「我是這個單位最強的業務員，我一個人就能扛起整個單位一半的業績」來說，我想只要做過業務銷售工作的人，萬一自己單位中真有這樣一個臭屁鬼，各位一定都會覺得他很討人厭吧！一個人扛下一半的業績或許很厲害，但真正厲害的人，是會讓其他人也都能獨當一面的扛下業績，否則當只有自己達成、其他人卻達不到時，公司遲早會變成一艘沈船，每個人都只會自顧自的棄船逃生。

有沒有遇過一種人，他到哪裡都可以憑自己的實力撐起半片天，只可惜半片天就不是一整片天，所以他到哪家公司、哪家公司就開始四處漏水而難逃沈船的命運。

當他在狐疑自己何以那麼時運不濟時，別人卻都以為他是帶衰的掃把星。其實，這和機運無關，而可能是其中一個人的目中無人外加趾高氣揚，但公司或團隊反倒因為他在單一方面的突出表現而屢屢表揚他，反倒造成了團隊士氣渙散而分崩離析。這也就是我為什麼在前一篇的結尾提到另外一點：不用十項全能，但要面面俱到。

最後一句「雖然公司的業務和行銷都要加強，但我們這個生產部門卻是業界數一數二的，真希望其他部門的同事要好好努力，才不枉負我們在產線上的努力。」假如是生產單位的主管把自己部門內部喊話打氣用的，雖然也未必妥切，但卻也無可厚非的就是不時會發生；但若這位主管真的自己也相信如此，這家公司就有大麻煩了，不只因為不團結，而是因為有人會坐視問題持續產生。

本位主義或官僚心態已經夠可怕的了，但更可怕的一點，就是認為自己即使說破了嘴、這個公司也不可能有所改變。實際上，愈會說出這種話的人，自己才是最不願意也最不相信改變的人啊！改變真的有那麼難嗎？無論你喜不喜歡，這個世界正在改變，我們每個人所在的產業和工作的性質也在改變，你不用因為是個先知才得相信改變，現在迫在眉睫的問題是，當你無法改變時，你可能會被擊潰而徹底消失。這也正是我在前一篇的結尾提到的第三點：相信自己能帶來改變。

我覺得自己還蠻有資格講這句話的，因為在我過往的經驗中，我不得不讓自己帶來改變，因為當我跨越這麼多不同的產業和國家時，原有的經驗和做法其實並不足以應付那麼多挑戰，不管是我自己原有的經驗，或是那個公司在我加入之前的舊有做法。而我的成績，也親身證實了改變的確是一件做得到的事情。

我自己現在選擇來當講師這個決定，又何嘗不是如此呢？我不但相信自己可以帶來改變，我也每天努力的透過各種方式來影響周遭的每個人，希望能為大家帶來改變，當然，也包括此刻正在讀這篇文章的你。

上次寫完那一篇，許多人好奇的問，面對四種不同類型的規避責任者，我們該怎麼讓他們勇於負責呢？

首先，要先提醒一點：把目標放在勇於負責還不夠，而是要讓整個團隊塑造出當責文化才行。其次，我還是要說，只讓部屬接受當責的概念或訓練是沒有用的，必須要能讓主管和更高階的領導者能產生更徹底的改變才行。

舉例來說，期待路人和可憐蟲因為本身產生自覺而改變是很困難的，但透過有為而又懂得當責的主管以及周遭的同儕影響，他們才能慢慢發生轉變；部分自大狂可能可以透過當責領導的相關培訓或進修來頓悟，但未必每個自大狂的人都能成功讓自己轉變；至於慣犯，那就乾脆放生吧！留著可能反而減緩團隊推動當責的演進，不如讓他們因為處處都格格不入而灰心求去，寧可短痛而不要長痛。

我不算是什麼當責的專家，但我卻相信並具體實踐當責。對我來說，當責和負責最大的不同有三點：(1) 負責的人可能只對自己的領域負責，但當責的人卻更願意把每個負責的人都串連起來，確保整個團隊沒有沒人會管的三不管地帶；(2) 負責的人重視行動與執行，但當責的人則要確保這些行動能帶來成果；盡全力或拚死命都還不夠，而是要確保使命必達的完成任務並有效達成結果；(3) 負責是do the things right，當責則是do the right things。把事情做對還不夠，我們必須要能做對的事。不但要為所當為，而且要能有所為、有所不為。

總括來說，當責其實就是讓自己勇於許下承諾，對最終成果負完全責任。忘記是在哪兒聽到這句話的，但我始終銘記在心：當我們已經推動了當責文化，但事情到頭來還是出錯了，究竟該怪誰？誰也不怪，甚至包括自己在內。我們該做的，其實只有繼續努力向前，用成果來證明自己在做的是對的。



參考連結之一：「一個人走的快，一群人走的遠」，但為何有些團隊就是走不遠？

參考連結之二：從2G到ABCD，想要讓團隊走得更快又更遠？先看看建立信任的兩大目標及四項指標

參考連結之三：讓團隊走得更快又更遠第二招──用建設性衝突打造更強的團隊戰力

參考連結之四：讓團隊走得更快又更遠第三招──結合GROW模式的勇於許下承諾

參考連結之五：讓團隊走得更快又更遠第四招──塑造當責文化之前，你該知道規避責任者的四大類型

參考連結之六：讓團隊走得更快又更遠第五招──學會重視成果的3個階段和4種對象