首先，先來回答那位朋友的問題。他的問題主要是針對第2項：多問一些能夠得到有用資訊的問題，並要表示你對其他談判者的敬意。
在談判中，該不該發問呢？讓我們換個方式來問：假如你不發問的話，你要怎麼摸清楚對方的虛實、並蒐集對方的資訊呢？當然，這不可能是你用來蒐集對方資訊的唯一方法和唯一管道，但若你認為自己可以單靠著事前準備就能完全摸清楚對方虛實、而不用靠著現場發問來蒐集更多有用資訊的話，你的談判能力肯定遠勝於我以及業界許多行家了，因為這樣的做法顯然充滿了自信、只是我無法確定你的自信是不是真能有助於讓你完成一場成功談判而已。當然，我也了解，既然已經進入談判的階段，這樣的發問和對方的回答很可能就會變成一場談判的攻防，你我或任何一個人都很難只靠發問就問出來正確的答案。
因此，首先你必須要知道，在這樣的情況下，你在談判中所發問的問題可能有三種截然不同的性質：
1. 想要得到答案的問題。這種類型主要就是上面提到的那種問題，你之所以開口發問的目的，是想要得到有用的資訊或摸清楚對方的虛實。可想而知的，你不見得會問了什麼、就得到什麼答案，有時候你甚至會因此而很洩氣，因為你會發現對方老是在故弄玄虛。不要覺得太沮喪，這本來就是談判中的一部分。但也正因為如此，除了發問，你要更懂得判斷，不但要從對方的字裡行間進行判斷，並且也要能聽得到對方的弦外之音，所以你不但要能察顏觀色，更要能接受並判別對方的暗示。
2. 做為本身談判戰術推展的問題。也有很多時候，你的發問並不是真想得到對方的回應或答案，而只是把這些問題當做你自己施展談判戰術的一部分。舉例來說，當你問你的供應廠商：「告訴我，在今年這種大家都產能過剩的情況下，還有誰願意開出比我們更高的價格向你們買？」你不是真的想要聽對方嘴硬的回答你說，「捧著大把鈔票要跟我們買的客戶多得是呢！」而是要略帶威脅意味的暗示對方，自己開出的價格即使不高、對方的庫存或銷貨壓力可能比這筆生意帶來的總利潤更重要了。又或者，當你問對方，「你知道上次兩度遲交貨的銀寶實業後來怎麼樣了嗎？」你知道對方心知肚明也是供貨商的銀寶發生了什麼事，但你發問的目的，只是確保對方了解不履約交貨的下場會是如何而已。
3. 建立或維護關係的問題。談判中最怕的是太過劍拔弩張而擦槍走火，雖然像我這樣的談判老手甚至會在某些情況下故意設計擦槍走火的導火線，但對一般人來說，大概都不希望明明談的好好的、卻因為雙方不慎的衝突或誤解導致談判陷入僵局。所以，一些聽起來很像贅字贅詞的無用發問，有時或許是用來緩和現場氣氛的，那些問題不是想要得到特定的答案，也不是想要用來達成某些談判戰術的戰略目的，而只是用來扮演一種潤滑劑的角色，以免雙方的關係在不預期的情況下陷入冰點。舉例來說，像「你們公司最近在俄羅斯做得很成功啊，能否分享一些秘訣，教我兩招？」這種問題，通常會發生你們在東南亞的經銷體系和對方吵得不可開交，為了轉移焦點、也為了讓對方得到一些來自我方的肯定，所以特別為了個自己明明沒有在那兒做生意的俄羅斯，就是為了建立或維護關係。
談判中的問題明明有許多類型及不同目的，但許多人就是會莫名的堅持在談判中少開口也發問。他們可能自詡自己是「敵不動、我不動」的等待對方犯錯，但我通常認為這種談判者不過只知道故弄玄虛的小孩行徑；這種做法也許在對付程度比你低、而經常大嘴巴一開就不停的對手很有用，但萬一對手的段數和經驗比你更高，又或者對方掌握的關鍵資源和優勢就是比你多，你的這招就不攻自破了。
這也順道說明了一個根本的問題：我們到底為什麼要學好談判？假如談判的優勢一定會導向資源更多的那一方，那談判能力更好又如何？你假如和我一樣，真的認為也知道談判能力足以扭轉劣勢並化危機為轉機，你就不會再不服氣的問我說，我這種「敵不動、我不動」的做法到底有什麼錯？方法沒錯，只是未必每種情況都適用，而且更糟的是，你沒有能力可以判斷哪種狀況適用、哪種狀況又不適用。
這也是為何本書在14項能力中的第2項提到：多問一些能夠得到有用資訊的問題，並要表示你對其他談判者的敬意。關鍵在於，假如你真的要在談判中開口發問，尤其你發問的目的是基於上列三種中的第一種，你要能確定自己問的問題及問的方式是要能得到有用的資訊，不要誤以為自己在進行的是為了第三種問題的目的但卻變成隨意漫談，那你當然會被耐心十足的對方逐步攻破，因為言多必失，就是有些對方會刻意等待你犯錯，而且他們的段數還不低。要如何克服這個問題？每個問題都要確定有一定的目的及知道為什麼要問才出口，否則請根本不要開口問這個問題。
書中有一篇「晉升中的失敗者如何與勝利者相處」的文章也很有趣，這個問題來自於一位住在英國伯明罕的讀者。這也是我覺得《超級談判術》這本書很有趣的另外一點，因為書中列舉的問題來自於世界各地，不只美國或歐洲各國，就連亞洲和非洲的不同國家也都有讀者發問。
在這篇文章中，那位發問的英國朋友提到，他自己是一個管理顧問，但他不知道該怎麼和自己的經理相處。原因是他倆原本是同事的平行關係，但當兩人共同角逐這個經理職位後，經過了重重的審查程序，結果是由對方雀屏中選。當那位新經理上任後，這位沒升上去的發問者認為他想要改變所有的事情，理由是他想要向他的頂頭上司證明自己的能耐。
這樣的舉動讓這位發問者很難接受，因為他覺得自己的表現一直很良好，沒能贏得晉升已經很讓他沮喪了，但現在他覺得新任經理好像處處都帶有敵意的衝著他來，讓他迫切的想要求助。
這樣的例子不只會發生在英國，在世界各國的不同公司都很常見。雖然以不少美國公司來說，通常在競爭一個高階職位時，失敗落選的其他人大概就只能瀟灑的另謀高就，但不是每家公司都適合這樣的美式作風，而且這通常只會發生在CEO或是位高權重的總經理等級，不見得每個人都要拿離職而在另家公司發展得更好當做唯一選擇。
我自己看到這個例子時的第一個想法就是：當你覺得那位經理處處衝著你來時，這到底是一件「事實」，還是只不過是你的「感覺」？弄清楚什麼是自己知道的，什麼又是自己認為的，本來就是我們在任何決策或經營管理上所需要做好的一件基本功。新官上任三把火，本來就是一件可預期的事；但一上任就要剷除和自己同場競爭的異己？假如真是如此，那位經理恐怕做人真的很顧人怨，又或者是對自己的信心嚴重不足而欠缺安全感吧！不管是兩種原因中的任何一個，這種對手想必能力也不會高明到哪裡去，我們又何必杞人憂天的擔心他來找麻煩？對一個新任主管來說，他自己的麻煩都還不見得在一時三刻搞得定呢，他真的會把製造別人的麻煩當做優先要務嗎？
所以，最好的應對方式之一，就是用包括有技巧的直接詢問對方在內的建設性對話，確認自己的感覺究竟和對方實際上的作為是否相符。然後，也正如作者建議的，雙方可能都有相互需要對方支持才能達成的各自利益，表明自己做為盟友會遠勝於一個競爭對手，並且為雙方設定一個合理的界線，會是一個可行並同時也可以兩蒙其利的做法。
作者在書中有句話讓我感受非常深刻，也藉這個機會分享給大家：「你的嘴遠比耳朵更能給你找麻煩。」以為這句話只是叫我們少開口嗎？其實，更積極的意義在於，我們更應該正確而有效地問出適當的問題，然後用認真傾聽建立達成共識的基礎。
延伸閱讀之一：如何與頑固的丈夫相處？《超級談判術》另一篇，從四個面向來看家庭與情感問題的處理
延伸閱讀之二：績效評估的狀況題
延伸閱讀之三：向上管理的狀況題
延伸閱讀之四：「錄音行不行？」當部屬或員工要求談話時要錄音存證
書中有一篇「晉升中的失敗者如何與勝利者相處」的文章也很有趣，這個問題來自於一位住在英國伯明罕的讀者。這也是我覺得《超級談判術》這本書很有趣的另外一點，因為書中列舉的問題來自於世界各地，不只美國或歐洲各國，就連亞洲和非洲的不同國家也都有讀者發問。
在這篇文章中，那位發問的英國朋友提到，他自己是一個管理顧問，但他不知道該怎麼和自己的經理相處。原因是他倆原本是同事的平行關係，但當兩人共同角逐這個經理職位後，經過了重重的審查程序，結果是由對方雀屏中選。當那位新經理上任後，這位沒升上去的發問者認為他想要改變所有的事情，理由是他想要向他的頂頭上司證明自己的能耐。
這樣的舉動讓這位發問者很難接受，因為他覺得自己的表現一直很良好，沒能贏得晉升已經很讓他沮喪了，但現在他覺得新任經理好像處處都帶有敵意的衝著他來，讓他迫切的想要求助。
這樣的例子不只會發生在英國，在世界各國的不同公司都很常見。雖然以不少美國公司來說，通常在競爭一個高階職位時，失敗落選的其他人大概就只能瀟灑的另謀高就，但不是每家公司都適合這樣的美式作風，而且這通常只會發生在CEO或是位高權重的總經理等級，不見得每個人都要拿離職而在另家公司發展得更好當做唯一選擇。
我自己看到這個例子時的第一個想法就是：當你覺得那位經理處處衝著你來時，這到底是一件「事實」，還是只不過是你的「感覺」？弄清楚什麼是自己知道的，什麼又是自己認為的，本來就是我們在任何決策或經營管理上所需要做好的一件基本功。新官上任三把火，本來就是一件可預期的事；但一上任就要剷除和自己同場競爭的異己？假如真是如此，那位經理恐怕做人真的很顧人怨，又或者是對自己的信心嚴重不足而欠缺安全感吧！不管是兩種原因中的任何一個，這種對手想必能力也不會高明到哪裡去，我們又何必杞人憂天的擔心他來找麻煩？對一個新任主管來說，他自己的麻煩都還不見得在一時三刻搞得定呢，他真的會把製造別人的麻煩當做優先要務嗎？
所以，最好的應對方式之一，就是用包括有技巧的直接詢問對方在內的建設性對話，確認自己的感覺究竟和對方實際上的作為是否相符。然後，也正如作者建議的，雙方可能都有相互需要對方支持才能達成的各自利益，表明自己做為盟友會遠勝於一個競爭對手，並且為雙方設定一個合理的界線，會是一個可行並同時也可以兩蒙其利的做法。
作者在書中有句話讓我感受非常深刻，也藉這個機會分享給大家：「你的嘴遠比耳朵更能給你找麻煩。」以為這句話只是叫我們少開口嗎？其實，更積極的意義在於，我們更應該正確而有效地問出適當的問題，然後用認真傾聽建立達成共識的基礎。
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