之前提到的團隊效能不彰的五大問題中，除了喪失信任、害怕衝突、缺乏承諾、規避責任之外，第五項就是忽視成果。
為什麼會有人忽視成果？這點其實在我們台灣的企業尤為常見，主要原因有三：
1. 流於形式。許多防弊重於興利的管理，加上要從石頭裡面榨出油來的經營模式，造成許多人上班總是著重在一個又一個的細節。這種管理細節化、腦袋也跟著控固力化的趨勢，造成很多人流於形式的只知道要把眼前整個環節做好，至於為什麼要這樣做、其他的環節有沒有做好等等，全都不干他的事，連帶的使團隊成員愈來愈不重視反正不全操之在己的最後成果，也更不知道該如何才能做得更好。
舉例來說，很多公司遇到客戶抱怨，一律推給第一線的客服去挨罵，以為有別人能擔負起唾面自乾的責任就好。但當客服回頭來希望各部門提供解決方案時，各部門只有一種推託的功夫練得最好，無論什麼都不是自己這個部門的問題，到頭來，客服是最不可能製造問題的那個單位，但卻被逼著要去用乖乖給客戶罵來「處理」這個問題。對整間公司的人來說，這就是典型的不在意客戶滿意度是否夠高的最終結果，不但只重視眼前的細節和形式，而且正如我們在這個系列前一篇提到的一樣，各部門上下毫無當責意識，而只充滿了短視的本位主義，就連基本的負責也談不上。
2. 老闆英明。我曾經看過一家企業，上下一心的總是把「無論如何，做就對了！」掛在嘴邊。做就對了，那麼該做些什麼呢？原來，只要是老闆說的，他們一律照做。這家公司跟前面那種各個部門凡事都事不關己的公司不同，同仁們的執行力很高，對公司的向心也相當強。
當他們比高喊「使命必達」的那家公司都還使命必達時，這有什麼不好嗎？有的，那就是他們確實盡全力想要辦到老闆交付的使命，但不僅盡了全力而有時依然達不到，甚至即使做好老闆的交辦事項，公司的整體營運成果依然不佳。
為什麼會這樣呢？因為老闆再怎麼英明，老闆都不是神，也不可能總是料事如神。所以，當階級意識會優於成果導向時，老闆當然會覺得一呼百諾而覺得很爽，但公司經營卻不只是要老闆爽而已。
3. 好打高空。可別以為這裡我專指的是那些只說不做的惡質公司。有許多公司和它們的同仁都相當有理想抱負，但是太強調願景和企業文化了，我以為「本夢比」這個詞已經在快20年前的網路泡沫時代就消失了，沒想到到了時下當紅的新經濟，許多人又開始有夢最美了起來，而且還真的深信不疑。
夢想和願景是重要的，但對一家公司來說，生存之後才能求發展，所以若是只重願景而不顧具體成果的產出如何，就會變成一種好打高空的代表。到最後，萬一你後繼無力而撐不下去，你的起心動念有再偉大、再崇高的理想都沒用，你一樣會被那些夢想沒你遠大的人淘汰。
該如何解決這些問題？你必須要讓你的公司或你身處其中的團隊學會重視成果。讓我由三個不同階段來說明如何達成重視成果的做法：
1. 計畫期。不管你是公司主管、還是團隊的領導者，為了達到讓團隊成員學習重視成果的目的，在計畫期的最重要工作，就是拿出一套衡量成果達成績效的標準來。
假如你是一位企業的主管，打從你當上班族的第一天，我猜想你已經很會擬定計畫了，所以我在這裡根本沒有要跟各位討論如何擬定計畫。但是，請各位自己回想自己過去或現在的現實狀況，當你在做這些計畫時，你的目標夠明確嗎？這些目標可以被拆解成很多可以被具體檢驗的項目嗎？接下來，也許也是就這個主題最重要的部分，那就是全體成員都知道自己達成目標的標準會如何被檢驗，以及達成的話能得到什麼樣的獎勵嗎？
假如你是一家手搖茶飲店，每天平均賣出幾杯飲料可能是一項能夠具體檢驗成果的目標，每月能夠創造多少利潤也可能是一項能夠具體檢驗成果的目標，甚至顧客的回購率也可能是一項能夠具體檢驗成果的目標，但這家店的同仁有一個大家都能一致認同且會齊心致力的目標嗎？
目標管理只是第一步，成果導向則要更進一步。
當你明確制訂了一項和具體成果相連結的目標，但是最後事與願違的差一點達標，公司瀰漫著一片低氣壓，同仁的士氣低落到不行，甚至好幾個人已經灰心到準備遞辭呈了。這時，作為老闆或主管的你於心不忍，在公司其實還有足夠的資金可以運用時，你會加發起碼原先一半的獎金來獎勵大家的辛苦嗎？
假如你選擇這樣做的話，你可能會是一個宅心仁厚的老闆，你的故事寫在周刊上會讓你的形象看起來很漂亮，但你就不會是一位成果導向的領導者。要讓大家都能學習重視成果，最有效的辦法就是要讓一切獎勵和績效評估都和產出的成果做連結，而不是初一十五每天不一樣的獎勵各種不同的作為。
2. 執行期。許多人以為重視成果就是等到月底或年底一翻兩瞪眼，看看究竟成果如何再說。事實上，這樣的想法大幅忽略了執行期的重要性。既然重視成果，就要在每個環節都以達成成果為最高指導原則。具體來說，在執行期為了確保最終成果的產生，有效的檢核（monitor）和執行本身一樣重要，而我們在這個系列前面提過的GROW模式也可以在這個地方發生效用。
看過《怒火地平線》嗎？在這部真人實事改編的電影中，只求進度和效率而硬是決定要冒險鑽油，不顧專家意見而需要進行更詳盡的評估後再進行，最後終將釀成大禍。為什麼呢？因為片中的石油公司代表以為成果只代表更早開採出石油的收益、或是減少延遲天數所降低的成本，但當不把風險因素 一回事時，最後的「成果」是驚人的負面效應。
我們該如何降低風險呢？就是得在執行期時時檢核，確保最終的產出會達到我們在計畫期的預期。
3. 評估期。就學習重視成果的面向來說，評估期最重要的任務之一，不是檢討每個環節還能不能再做得更好，那是領導階層的事；對整個團隊來說，這個階段重要的是要論功行賞，搞得愈盛大、愈熱鬧愈好。真的是只怕別人不知道、不怕別人嚇一跳，一定要讓與成果能連結的優異表現被公開認可，不只要讓成果出眾的人得到有感的鼓勵，還要讓其他成員也會見賢而思齊的在之後也能追求更好的成果。
我自己在許多企業創造出不少次優異的成果，但那真的是我個人才氣縱橫的緣故嗎？當然不是。說穿了，我只是讓團隊成員更願意和我一起朝達到成果邁進，而我也願意把光環和實質的獎勵歸到他們身上，因而產生了正向循環，我們也才能一年又一年的再創新高。
你會發現，不管談到何種主題，我來來回回大概就是那幾招，先談什麼是目的，再談我們針對的對象到底是誰。你可以笑我老狗變不出新把戲，但其實這些基本功真的很重要，而且也正是因為我重視成果，所以我的成果也比業界絕大多數人來得好。
所以，對象在讓團隊學習重視成果這件事上也相當重要。從上面那個圖形的外環可以看到，我們不要痴心妄想這件事能夠一蹴可及。先追求你對特定個人的改善，也就是讓他能夠透過以上的機制能夠學會重視成果、並且也能實際達成比其他團隊成員更好的成果；之後則要創造出一個領先群，讓一些積極的人可以群起效尤的也追求更好的成果達成，就算只是出自於一種不服輸或不甘心的心態也好。
不可諱言的，尤其是在企業場域，競爭永遠都是殘酷的。在這樣的過程中，一定會有人即使很努力、依然跟不上領先群的步伐；也有一些其他人會因為不情願和不認同，就是老愛唱反調、但卻就是穩如泰山的在那紋風不動。面對第一種人，假如你已經設法協助並提點過（事實上，這種協助和提點、甚至包含很多職務上的調整措施，要在計畫期就想好，因為肯定會有些人是想跟卻跟不上的），之後可能也只能含淚跟他們道別，而不是基於同情之心而讓雙方繼續像怨偶一樣，痛苦卻又捨不得分開；至於第二種人，也許他們確實有些主張也不見得全錯，但這時就要大刀闊斧地讓他們離開，因為我們不希望過多的不同價值觀存在於一個想要追求高績效的團隊中。不要誤會我的意思，在團隊中有多元的意見是很好的，但當個人價值主張太過強烈、甚至他自己無法找出和團隊的價值觀並存共容的方式時，我們也只能祝他在下一個崗位上能找到更適合他的機會。
只要上面的方法操作得宜，很快我們就能達成全體團隊成員都能重視成果的目標，而且真能讓實際成果愈來愈好，彷彿永遠可以超越極限。但是，這還不是盡頭，因為我們想要的不只是眼前的成果夠好，而是要能培養出一個可以自我學習並自我升級的良好文化。接下來的挑戰，就是我們會有更多願意重視成果的新血因為志同道合而加入我們，而且這些新血也會因為整個企業文化和環境的薰陶，從第一天開始就了解重視成果的重要和必要。
很高興終於寫完了這個前後多達7篇的系列，雖然中間拖了不少時日，但還是很多死忠支持這個部落格的朋友一直在追，對此我感念在心。
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