溫妮是我一位舊識的女兒，去年剛回國，接掌一個外商公司的業務部門。她希望能透過培訓的方式，增進改善旗下業務人員的整體職能，沒想到，一年下來，培訓課程上了很多，她的業務人員做事的方法依舊不變。
業務人員本身的心態固然可能也有問題，但根據溫妮的觀察，另一個主要原因是HR人資同仁安排的培訓太兩光，只知道跟自己相熟的管顧公司合作，引進的課程都是一些不符合她需求的課程。
於是，溫妮來請教我。我提醒她，假如是個長期的培訓計畫，還是要由專業的管顧公司來安排比較好。我一則未必能處理他們各式各樣不同的課程需求，再則，我也提醒她，若是直接指名我去上課，公司只怕有人認為她是徇私。這也是為什麼，我自轉行做講師以來，一些知交舊識服務的公司反而能迴避就迴避的主因。
後來，溫妮跟她的老闆談過後，這位台灣區總經理也認同原本的培訓效果不好，就跟溫妮說，先試著去自行規畫並尋找不同的培訓課程，直接向總經理回報就好，HR只負責行政上的配合。
溫妮對國內的管顧不熟，跑來問我後，我就給了兩家較具規模的管顧給她，而且事前還跟那兩家管顧公司特別打過招呼。
過了兩個月，我又和溫妮見到面。順口問一下溫妮課程安排得如何，沒想到溫妮的感觸很深。
原來，兩家管顧公司在跟溫妮電話中談完後，分別依她的需求提案。因為那家外商之前和這兩家管顧都沒合作過，所以希望它們都各先請講師來訪談。訪談的對象除了需求單位的溫妮外，還有那家公司的總經理。談完之後，那位總經理對兩邊的講師人選都不是很滿意，請溫妮轉告兩家管顧公司，希望能再提案其他的講師。接下來就有趣了，兩家管顧的規模都不小、手上老師都一大把。一家管顧馬上又提了兩位講師讓客戶挑選，但另一家管顧卻三催四請後也沒有下文。之後，當然是由那家較積極的管顧承接了這一次的課程，而且上完之後，溫妮和她的老闆也對成效相當滿意。
溫妮自己就是績效出眾的業務出身，而且她的公司也算是個知名品牌，她不解地問我，「為什麼第二家管顧後來連案子都不提的呢？」
我怕那家管顧尷尬，當然不會直接去問對方。只好猜想說，「他們可能看這是只有一天的課程，金額不高，所以不想浪費那麼多時間吧。」
溫妮好奇地問，「要多大的生意，對他們那一行才算大？」
我兩手一攤地說，「至少一年總要有個兩百萬吧！」
「兩百萬？」這下換溫妮不敢置信了，「光我這個部門的訓練預算，一年就不只兩百萬了，更何況我們整家公司？」
這不是我自行發想的狀況題，而是最近才發生的真人實事。而我絕對相信溫妮此言非虛，因為她的部門隨便辦一個每季的經銷商活動，花費通常都是千萬元起跳，兩百萬一年的訓練預算，對她而言真的是無足輕重的花費。不過，這篇的重點，不是在跟各位講企業培訓的市場或管顧公司該如何經營，而是就我們兩個從跑業務出身的人的眼光，來看看不同行業的人究竟業務手腕如何。
1. 跟進：每個人都知道跟進（follow-up）很重要，但一個又一個的實例證明，願意跟進的人真的是少數。而當別人都不跟進而只有一家願意跟進時，生意機會當然就會落在那唯一願意跟進的業務手裡。
以為這只是這一行的陋習嗎？我最近打算買台新車，我都已經決定了廠牌及車型，但根本還沒有機會進到議價的階段，我所接觸過的兩位不同業務，全都沒有繼續跟進。車子真的那麼好賣嗎？還是他們公司對業務的管理實在太鬆散？
我最早的一份工作，是主跑資訊科技產業的記者。各位現在看到赫赫有名的各大筆電代工品牌乃至半導體業者，我當年都和它們的各個部門有過或多或少的接觸。以他們開發海外訂單的努力來說，基本上就是拚、再拚、更拚，不拿到訂單決不放棄。就算客戶讓他們的業務同仁吃閉門羹，他們也要努力把門敲開為止，哪有可能毫不跟進而坐在那兒等訂單？
我們常跟許多業務同仁談技巧，現在看來，也許他們需要的是更加努力。
2. 評估：做一個成功的業務，當然不是用頭把機會之門撞開就行。堅毅和勇氣，固然不可或缺，但更重要的是用頭腦冷靜的評估，要把時間和資源放在貢獻度最大的地方，也該優先處理成交機會最大的客戶。
雖說如此，但若冷靜過了頭，就會被客戶認做是現實。而在生意這條路上，出來混久的，總是要還的。你今天冷血地對待客戶，哪天客戶必當無情地回報，誰也不要怨誰。
之前，我手上有個誰都不理的小客戶，一年不過佔了我幾千萬的營業額，是我當時手上負責客戶中最小的一個。但是，我雖然談判時很凶狠，但做生意的義理倒也還有，那個客戶若電話找不著我，我一定在24小時之內回電話給他，不因為他小就怠慢他。從他每次接到我回電話時的語氣聽起來，我知道他很感激我，因為沒有幾個其他廠商會這樣對他。
後來，這個客戶三級跳式的成長，成為國內一個喊水會結凍的客戶。即使我們兩邊的母公司感情不睦，我還是在任內成功上架了3支新品；在我之前，其實已經有超過5年、沒有任何新品在這個通路上架。已經隔了那麼久，我現在每次到這個通路以顧客的身分進去採買時，都還看到當初我所引進的新品，心裡不由得有股成就感，因為很多競爭者的品項早就已經淘汰過一輪了。
回到溫妮的那個例子，只以為之前沒做過生意，管顧就弄不清楚這家公司究竟有多少未來可能的業績，是過程中的一大致命傷。只看著眼前的一樁生意，看不著之後更多潛在的生意，像這樣的人，別說賣業務培訓課程給別人，自己也許就應該先幫自己多上一些如何做業務的課程。
3. 目標對象：就管顧這一行而言，對口的單位經常是HR。但在不同的公司中，HR扮演的角色可能很不一樣。有的HR有一定程度的決策權，有的HR就純粹是把關者的角色；而若真的課開成了，有的HR會搖身一變、變為使用者的角色，倒不是他變成了坐在台下上課的對象，而是他被公司要求得坐在那確保課程進行順利，課程結束後得完成公司要求的報告或追蹤分析。在這種情況下，課程上得好不好是一個層面，但另一個層面則是管顧公司是否能協助他把之後的報告弄好，因為後者更直接攸關他的績效。
就有一個科技大廠的HR高階主管曾經私下與我分享過，就4家他曾經合作的管顧來說，他並不是跟前端業務開發能力最強的那家合作最多（何謂前端業務開發能力最強？就這行來說，代表他的提案又快又好，又跟客戶的承辦人員合作最為緊密），也不是跟手上握有最厲害講師的那家合作最多，而是跟那個之後報告最不會打馬虎眼的管顧合作最密切。
在這個例子中的溫妮，其實是所謂的需求單位。像這樣需求單位直接變成決策者的例子算是少數，一般來說，他們通常會站在使用者的角色，但同時也會發揮影響者的功能。以這次的過程來看，我嚴重懷疑沒跟進的那家管顧誤判了需求單位的角色，才造成這次疏失。
把關者、使用者、影響者、決策者四種不同角色，絕大多數做過幾年業務的全都耳熟能詳。但假如請他們針對自己目前的客戶，標記誰屬於哪種不同的角色，會有相當比例的業務會標錯或根本不知道，而這就決定了哪些人屬於稱職的業務、而哪些人不是。
4. 關鍵資源：在運用顧客價值模型地圖等分析工具時，包括我自己的授課在內，除非有兩天或以上的時間，我們多半只能講到如何透過本身的價值主張或產品、行銷活動，來滿足顧客的需求。但在這樣的模型中，還有幾個很重要的其他元素。以溫妮的例子來說，講師就會是一個外部的關鍵資源，或在其他模式中是一個關鍵夥伴的元素項目，而透過這樣的元素項目，會影響顧客是否願意成交。
說實在話，當溫妮的老闆在訪談時拒絕了管顧公司第一輪提的講師時，我覺得非常訝異。因為其中一位講師不但比我資深，而且風評也相當好，簡單說，他是一位有料的講師，但顧客的決策者就是不喜歡。
我自己現在也是個講師，所以我特別能感同身受。這就是我現在為何那麼排斥這種「選秀式」的訪談，而通常都跟代為安排課程的管顧說，我很樂意和顧客溝通他們的需求，但請顧客確定要找我去上課再說。
在這裡我暫且不提我個人的心路歷程，又或者這樣的作法是不是太過違反顧客導向這回事，因為那和本篇的主旨無關。我所要強調的是，假如講師是這門生意中的一項外部關鍵資源，要顧客願意用這個講師才能成交，也要講師有時間並願意去這個企業顧客上課能成交，管顧要能把生意做大，就必須要能經營好和講師之間的關係，而且能在顧客面前將這項關鍵資源的好處或優勢極大化，才能讓生意蓬勃發展。
延伸到其他行業的業務，除了你手上的產品及你本身的服務外，你知道你可以運用的外部關鍵資源是什麼嗎？你的關鍵夥伴又有哪些呢？把這些元素項目加入你的銷售公式內，你才能爭取到更多生意機會。
5. 口碑：最後一點，可能最無庸贅述。一個成功的業務，口碑一定要夠好。以這個例子來說，那家失去這筆生意的管顧公司，並不是只損失了這筆生意，也不是只損失了溫妮公司未來的生意機會而已。而是我和溫妮乃至這個過程中涉及的所有人在內，那家管顧的形象就此跌落谷底，甚至可能會形成負面口碑，傳播到更多地方去。為什麼我們常說「買賣不成仁義在」？歸根究底來說，未必是我們心中真有多少仁義之心，但沒有人希望自己的負面口碑弄得街知巷聞，恐怕才是每個業務心中應該經常提醒自己的一個重點。
延伸閱讀之一：跟進（follow-up）的重要
延伸閱讀之二：我的業務之路
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