如芳是採購部門的經理，擔任這個職務已經三年多了。她是公司的資深員工，員工編號只有兩位數。她是由基層一路爬上來的，歷練過公司好幾個部門，包括她現在擔任最高主管的採購部。
「阿強，先把門關起來再說！」雖然有些不高興，但談到績效考核，如芳還是希望尊重阿強的隱私。
阿強是個資深的採購，做人海派，看起來就一副個性直爽的大哥風範。阿強並不只是資深而已，談起工作表現，他也有他厲害的一面。當他表現好時，不但是全部門表現最佳的，而且還會被董事長公開稱讚。只可惜，穩定度是他的罩門，可能連續三年大好後，他會連續來個兩年不及格的表現。不曉得是不是個性太過樂觀，當自己表現不好時，他絲毫不放在心上，但也正是因為如此，他不會去思考自己該如何改進、又或者是自己的表現甚至還不如幾位新進同仁，而還經常拿自己被董事長稱讚的舊日好光景來自吹自擂。
本來嘛，會緬懷舊日時光，也是人之常情。但阿強表現不穩就算了，他卻經常很有主見，而且不吝惜把自己的意見分享給他人。很多同仁都私下反映給如芳說，有時候阿強的發言太直，容易刺傷別人，而且他不時抱怨公司的各項策略及作為，也影響了整個部門的士氣。
「經理，我明明今年的表現比去年來得好，為什麼去年我還拿到甲等，今年卻拿到乙等？」不等如芳開口，阿強就搶著表達他的不滿。
如芳是典型的Ｘ世代主管，一開始並沒有接受過太多管理職能的訓練，是靠著苦幹實幹才升到今天的位置的。她本人的績效相當好，但對於績效評估及其他配合措施，她並不知道該怎麼做才會最好。
「阿強，我不懂你為什麼覺得自己今年的表現比去年好，5項年度KPI中，你明明有多達3項沒達到公司的要求。」如芳覺得自己只是秉公處理，不曉得為什麼阿強要來挑戰她的評估結果。
「公司的要求？你應該說是你的要求吧！」阿強忿忿不平地說，「要不是你把我的目標設太高，我怎麼會有3項沒有達標？我不但負責的採購量是整個部門最大的，而且我去年幫公司省下3000萬、今年更省下4000萬，這樣還不叫表現比去年好？」
「你之前沒把年度KPI看清楚嗎？公司不是只看省下來多少錢的！而且，我也不是沒做過你的位置，採購量大，不代表工作量大，難不成你真以為自己一個人抵兩個人用？」面對阿強的口氣不佳，也不是吃素的如芳不甘示弱地反擊。
「我早知道，你總是對那些年輕人較好，只把屎缺留給我！」阿強愈加激動了起來，但也被他激怒的如芳，決定趁這個機會把話講清楚。
「你知道有多少同事來向我抱怨過你嗎？經常怨東怨西，明明是自己沒注意到，卻不是怪主管、就是怪公司。你知道你把部門氣氛弄得多糟嗎？」如芳不假辭色地說。
「多少同事？到底有多少？是哪些人？你有種就把人叫來對質啊！不要跟著他們一起來汙衊我！」阿強火力全開，完全不給當主管的如芳一個面子。兩人爭吵的愈來愈大聲，一道關上的門，根本無法完全阻絕他倆的唇槍舌戰。不但採購部的同仁聽得一清二楚，就連別的部門聽了也想來湊熱鬧。這時，董事長正好走過這裡，也被吵鬧聲吸引了過來…。
又是大家喜愛的狀況題系列，今天是績效評估的狀況題。請問，你若是那位被質疑績效評估結果的主管如芳，你會怎麼面對氣沖沖的部屬阿強？
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很高興有愈來愈多的朋友，透過部落格或臉書的私訊與我互動。之前，一位朋友向我問到績效評估的問題，讓我萌生了這個想法，也許用狀況題來呈現，會是個不錯的主意。
當然，為了保護發問者的個人隱私，本次狀況題中的情節均屬虛構，人物、單位、公司均與當初給我靈感的那位朋友並無關係。
回到狀況本身，如芳到底該怎麼面對怒氣衝天的阿強？
當然，強迫分配並不是唯一的方式，舉凡平衡計分卡（scorecard）式的評估,以及360度回饋等方式，都可能是公司既定的評估方式，雖然各有利弊，但總是可以讓你在心生怨懟的部屬面前講出一番道理。
1. 等到績效評估或考核結果出爐時，再來面對部屬的質疑或不滿，其實已經太晚了。與其想著阿強衝進辦公室時要怎麼應對，其實正本清源的方式，是做為主管的我們在進行績效評估之前，就要進行績效面談，尤其是平時的績效面談。
也就是說，不要等到年底一翻兩瞪眼時，才用一個評估來給部屬一個診斷結果。如果有問題，早期發現、早期治療。透過平時的績效面談，不僅可以及早發現部屬的問題，更可以建立雙方的溝通管道和互動默契。若是如芳能在平時就定期地給予阿強回饋，並且有系統地逐一檢核各項目標的達成是否符合進度，同時更是用主管及部屬雙方共同參與並次次確認的方式來進行，阿強有可能到年底評估成績出來時，才聲稱自己對於目標並不滿意嗎？所以，成功的績效評估，先要來自於有效的績效面談。
2. 究竟打考績或績效評估的目的是什麼？給部屬一個分數嗎？答案是否定的。
當然，績效評估作為一個管理工具，的確有助於讓公司有一個清楚的指標，決定升遷、薪資、訓練、…等等的依據。但除了這個之外，績效評估的目的，應該是讓整個團隊更好，而不是讓團隊因為覺得自己受到懲罰而表現更差。
我就曾經遇過一種「酷吏」型的主管，自以為剛正不阿，把年度績效評估這種機會，當作證實自己有決定部屬生殺大權的一種權力展現，好像把挑錯當作自己的一項重責大任，無所不用其極地讓員工的績效拿不到高分。
老實說，我實在看不出來，這樣打壓員工有什麼好處？在這樣的領導下，員工士氣鐵定受到影響。假如公司運作原先就已經出現了縫隙，這種績效評估的作法只會讓縫隙愈變愈大洞。
所以，就管理效果而言，績效評估是一種手段，為的是讓同仁可以做得更好。為什麼要有高下之分？因為這樣才能刺激員工向表現優秀的人看齊，進而讓整個組織更具競爭力和生命力。又為什麼要分那麼多項目來評估？因為這樣員工才能知道，自己究竟在什麼地方還可以做得更好，以及自己的表現和公司期望間有無差距。
所以，如芳究竟該不該給阿強一個乙等？關鍵不在於如芳是否大公無私，而是如芳得預期、當阿強拿給一個乙等後，他真能讓自己的表現重回巔峰且始終保持穩定嗎？又或者，阿強能夠知道自己的短處，設法讓自己成為團隊中的正向力量嗎？
3. 很多公司在（尤其是）年度績效評估時，都會有一個固定的流程。以我待過的幾家外商企業來說，在將評估結果上繳總部前，都會請評估者和評估的對象坐下來懇談，確定雙方有充分溝通後，再簽名畫押以確定被評估的一方願意接受。
當然，這不代表主管需要就評估結果和部屬協商，但至少可以避免主管閉門造車地自己填爽的，而要有正式而固定的機會，讓部屬死也要了解自己是怎麼死的知道自己在主管眼中到底是什麼樣子。像這樣的作法，多少可以減少像阿強那樣不爽就衝進辦公室的情況發生。因為若陷入非理性的溝通狀態，是無法發揮績效評估的正向意義的，到頭來，可能主管和部屬雙方都後悔莫及。以這次的情境來說，倘若董事長聽到這個爭吵，肯定對如芳的領導管理能力打上一個大大的問號，如芳本人之後恐怕就很難再人往高處走了；但阿強也不會因而得到半點好處，因為跟一個不懂如何做好績效評估的主管相比，對他產生積怨或成見的主管，只怕結果只有更糟。
4. 與其等到年底評估結果出來再攤牌，不如在之前的目標設定上就先溝通清楚。為什麼評估結果出爐時會陷入火爆狀態？加薪不足、年終太少、升遷無望、要求改進、…是後果而不是原因。根據我的經驗，等到年底發現達不到評估標準時，多半的人會歸咎於一開始的目標設定太高。但說也奇怪，一開始公布目標時，很少會聽到有質疑的聲音，很多人都是敢怒而不敢言。
因此，對主管來說，除了第1點提到的平時績效面談外，另一個讓績效評估更有效的重點，是要在年初就對目標設定逐一對每個人溝通清楚。不只是讓你的團隊成員知道目標有些什麼，更要跟他們一起確認，該用什麼方式達成這些目標，最好把大目標再拆解成小目標，一一確認各個小目標的達成時程，這樣可以大幅降低年底一翻兩瞪眼、做不到就是做不到的慘劇發生機率。
5. 主管必須要回答部屬，自己為何打出這樣的分數嗎？假如你的公司有套現成的計分機制，舉例來說，很多（通常是具有高競爭力文化的）公司會採用強迫分配法（Forced distribution），也就是固定比例的人會拿到A、固定比例的人會拿到B 、固定比例的人會拿到C。在這種情況下，主管面對這種質疑時，就可以鬆一口氣，因為你大可跟每一位拿到C的部屬講，你其實覺得他的表現不算太差，但由於分數就是落在整個部門的後三分之一，所以你很無奈地只好給他一個C。句尾還不忘加句「希望你好好努力，因為我覺得你很潛力，但若連續兩年拿個C，公司就會把你三振出局，所以明年請好好加油。」
當然，強迫分配並不是唯一的方式，舉凡平衡計分卡（scorecard）式的評估,以及360度回饋等方式，都可能是公司既定的評估方式，雖然各有利弊，但總是可以讓你在心生怨懟的部屬面前講出一番道理。
最怕的就是你在一家沒有相關制度可以依循的公司，而各個部門、各個主管居然用不同的方法在量化這種結果。
遇到後面這種情況的話，建議你在一開始的頭兩年，就先為自己帶領的部門建立一套適用於部門內每一個人的評估標準，要具有管理效果，又要讓人覺得符合公平原則，同時也要符合公司整體的政策及文化。這是一項不容易的工作，但卻是每個有考核權的主管都可能面臨的挑戰。
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