昨天提到，我去擔任「說出影響力」二班的輔導員（連結點此）。跟我平常受邀去企業輔導的對象不同，當我到企業時，受輔導的學員就算不是全然地心悅誠服、多半也了解公司對他們是有期待的（也就是說，他們不得不接受我的輔導），加上我們會有一到兩天的時間用公開課程的方式共同磨合，所以他們會比較能在事前接受我的思考脈絡。
志願去擔任別的課程輔導員就不是那麼一回事了，假如要形容的話，大概就像交警和義交的差別：你若開車在路上不服交警指揮，交警可以把你逕行攔下並順便送你張紅單當紀念品；義交即使再辛苦地依法指揮，駕駛人不但可能毫不理會地催油門揚長而去，臨走前搞不好還會搖下車窗送你一根中指。
幸好，我這一組的5位親愛學弟妹並沒有這樣對我。
相較於昨天那篇，我主要談的是有靈魂的故事及如何發揮影響力，今天我想分享的，是透過這次輔導學弟妹的經驗，延伸到如何在職場上指導後進。
擔任輔導員，究竟要做什麼？
在學弟妹上台演練前，我們希望能給予他們一些建議及經驗分享。演練結束後，我們要發表對他們演練成果的感想。
當天，我對其中一位夥伴的感想評語相當「豐富」，事後很多人都來跟我說，「你不擔心她會承受不住嗎？」
我其實很詫異，雖然我在那段談話中，建議部份的比例是高了一些，但幾乎沒有人聽到我前面稱讚的部份。我不是為了怕對方記恨而特別把這段寫出來，而是我真的覺得她值得收到應有的鼓勵，但很多人顯然沒有聽到，所以我在這裡再特別強調一次。
她的天分真的很驚人！當時，我人在美國，難以面對面地溝通。我聽完她的錄音檔後，我覺得是個有意思的故事，但一則語調太過單一，再則聲音表情和內容完全搭不在一起，所以我建議她先從說話的語調改起。
可能是我筆述的能力太差，她完全無法從我的幾句簡單文字中理解，到底該怎麼改自己的語調。於是，我錄了一段1分08秒的錄音，示範了四種語調的變化，但也只有如此，而沒有再更多的驗收或反覆演練。
當天上場時，我當場被她的聲音表現折服了！我從來沒看過吸收能力這麼強的人，憑著一段1分08秒的錄音，她完全展現了四種不同語調的豐富層次。同樣的技巧，我花了9個禮拜才能真正運用，而她居然在短短幾天之內、憑著一段短短的錄音就自行領會了，這樣的吸收能力，真的讓我只有望塵莫及四個字可以形容。
但是，這段經歷也顯現兩件事：(1) 你可能有稱讚、也有批評，但在旁人耳中，可能會把批評無限放大，而完全忘記了有稱讚這回事，這顯然是人情之常；(2) 針對單一項目的指導，無效倒也罷了，但若太過有效，反而可能以偏概全，就像語調即使調整得很好，但其他部分的安排反而顯得異常了。欠缺整體感的故事，就像斷了一隻翅膀的老鷹，就像想要飛也飛不高。
但就這位年輕女孩來說，她的挫折忍受度真的高到值得學習。我後來特別花了一段時間和她聊聊，主要是想反過來要向她學習，如何培養出那麼出色的正向思考能力。
能夠正向思考，絕對對自己的能力增長是件好事。當別人還是自怨自艾地的時候，你就能抓住一點微小的希望而持續前進，最後很可能率先攻頂的人，反而會是這種正向思考能力強大的人。
我自己不算是個經常正向思考的人，但我的挫折忍受度卻也被磨練的隨歲月而逐漸強大。就在前幾天，我從美國回來後，終於找到時間去看我爸爸。父子聊天中，提到我在哈佛參加談判學程的經歷。朋友一致叫好喝采的表現，在我爸爸口中的評語卻是「那些人也不見得是他們公司裡最頂尖的那一個」，我爸爸的意思很簡單，強中更有強中手，我不應該因為一些小小成就而滿足。
這個道理雖然沒錯，但各位若能感同身受，一定會感覺到我的心裡不是滋味。畢竟，那些人即使不是默克或摩根史坦利這些知名企業中最出類拔萃的一個，他們卻也都不是池中物啊！對我來說，能跟他們比肩，能從他們每一位身上相互學習個幾招，恐怕就已經受用不盡了，事前我怎麼會想得到，我能夠在這群人之中拿下這麼好的成績？
不過，那麼多年下來，我其實倒也習慣了，因為我們家的長輩自小灌輸我的，就是「小孩子千萬不能稱讚，否則他們就會驕傲了。」所以，在我成長的過程中，沒有什麼「三明治指正法」，也沒有什麼「先讚美鼓勵，再批評指正」這回事。當我31歲那年，我爸爸無意間說了一句，「我知道你其實很努力...」，我當時眼淚忍不住滑落，因為我等了超過30年，我自己的爸爸才終於把「努力」兩個字冠在我的身上。我其實已經努力了許久，而31年真的是段蠻長的歲月。
我很感謝我爸爸對我永不懈怠的要求和期許，沒有這樣不尋常的對待，我不可能有機會做出一個又一個的傑出成績。然而，當我有了選擇，我並沒有這樣對待我的女兒。即使很疼孫的我爸爸還是不時對我叨念著「小孩子千萬不能稱讚...」，我在管教嚴格之餘，我還是對我女兒做得好就一定讚美，因為我覺得她值得這樣的肯定，也值得過著一個比我更快樂的生活。
不過，回到職場面，若你身為一個主管，假如總是「嚴以律己，寬以待人」，用和自己不同的標準去要求你的團隊成員，你一定會得到部屬們的愛戴嗎？以我的實際經驗來說，有時他們反而會埋怨你藏私，用不同的標準對待他們，或是太多事情你都自己鉅細靡遺地獨力親為，反而部屬們會認為自己沒有發揮的空間，也沒有學習的機會。
小組裡的另一位夥伴，則是另一個故事。
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| 這兩個是不是太會演？ |
能夠正向思考，絕對對自己的能力增長是件好事。當別人還是自怨自艾地的時候，你就能抓住一點微小的希望而持續前進，最後很可能率先攻頂的人，反而會是這種正向思考能力強大的人。
我自己不算是個經常正向思考的人，但我的挫折忍受度卻也被磨練的隨歲月而逐漸強大。就在前幾天，我從美國回來後，終於找到時間去看我爸爸。父子聊天中，提到我在哈佛參加談判學程的經歷。朋友一致叫好喝采的表現，在我爸爸口中的評語卻是「那些人也不見得是他們公司裡最頂尖的那一個」，我爸爸的意思很簡單，強中更有強中手，我不應該因為一些小小成就而滿足。
這個道理雖然沒錯，但各位若能感同身受，一定會感覺到我的心裡不是滋味。畢竟，那些人即使不是默克或摩根史坦利這些知名企業中最出類拔萃的一個，他們卻也都不是池中物啊！對我來說，能跟他們比肩，能從他們每一位身上相互學習個幾招，恐怕就已經受用不盡了，事前我怎麼會想得到，我能夠在這群人之中拿下這麼好的成績？
不過，那麼多年下來，我其實倒也習慣了，因為我們家的長輩自小灌輸我的，就是「小孩子千萬不能稱讚，否則他們就會驕傲了。」所以，在我成長的過程中，沒有什麼「三明治指正法」，也沒有什麼「先讚美鼓勵，再批評指正」這回事。當我31歲那年，我爸爸無意間說了一句，「我知道你其實很努力...」，我當時眼淚忍不住滑落，因為我等了超過30年，我自己的爸爸才終於把「努力」兩個字冠在我的身上。我其實已經努力了許久，而31年真的是段蠻長的歲月。
我很感謝我爸爸對我永不懈怠的要求和期許，沒有這樣不尋常的對待，我不可能有機會做出一個又一個的傑出成績。然而，當我有了選擇，我並沒有這樣對待我的女兒。即使很疼孫的我爸爸還是不時對我叨念著「小孩子千萬不能稱讚...」，我在管教嚴格之餘，我還是對我女兒做得好就一定讚美，因為我覺得她值得這樣的肯定，也值得過著一個比我更快樂的生活。
不過，回到職場面，若你身為一個主管，假如總是「嚴以律己，寬以待人」，用和自己不同的標準去要求你的團隊成員，你一定會得到部屬們的愛戴嗎？以我的實際經驗來說，有時他們反而會埋怨你藏私，用不同的標準對待他們，或是太多事情你都自己鉅細靡遺地獨力親為，反而部屬們會認為自己沒有發揮的空間，也沒有學習的機會。
小組裡的另一位夥伴，則是另一個故事。
那位夥伴的故事言之有物而又高潮迭起，唯一的問題是（其實當天很多不同組的夥伴也相當可惜地都有這個問題）結尾太過稀鬆平常了，反而削弱了整個故事的力道。
那位夥伴對自己的要求非常高，希望我能給他的結尾一些建議，甚至希望能夠為他舉個例。我做人有夠鐵石心腸，我還是只講了一些個人的想法，接著希望他能自己回去想一想。他也的確很認真地想，而且把所有環節都設法檢討改進。當天一上場，果然獲得滿堂喝采，因為他的臨場表現讓整個故事比我當初聽到時更出色了不只一倍，但可惜的是，修改版的結尾還是不夠有張力。
我為什麼不直接告訴他，什麼樣的結尾會更受大家青睞？
其實，不只他一個人，幾乎全組的所有夥伴，我都分享了他們可以改進之處，但我堅決不告訴他們，我覺得怎麼改會比較好。
我的理由有三：
1. 我不是神，我不知道怎麼做「一定」會比較好。萬一他們照我的方式做了而無效，他們只會更惆悵；萬一他們照了我的方式做而有效，那搞不好就不是他們自己的風格了，而有風格是一件再珍貴也不過的事情。
2. 其中有一位，我其實之前就認識（所以私交對於教練或輔導這件事情，其實可能是有負面影響的），所以我稍稍違背前項原則而多了一些建議。結果呢？他完全沒有照做。我當然尊重他的選擇，因為那畢竟是他自己的故事，但是我很私心的認為，其實我的安排應該成效會比較好。簡單說，即使你真的告訴對方應該怎麼改，決定權當然還是在他手上，但對方堅持不用，給建議的一方難免會有挫折，所以給不如不給。
3. 教練式領導大行其道，但我們不只是把教練（coaching）當作一個熱門名詞掛在嘴邊而已。無論是之前自己在企業服務時，或是轉行當個講師的現在，我都儘可能從生活中實踐教練式領導的準則。「教練式領導」有別於傳統的「教導式領導」之處很多，這邊指出較為核心的三項給大家參考：
(1) 用「讓對方找答案」取代「自己給答案」；
(2) 用「有效傾聽」取代「明確指示」；
(3) 雙方都要能忍得住，因為我們追求的不是「立竿見影」，而是「長期發展」。
所以，給我小組內的5位夥伴，我對各位很抱歉，因為就協助各位在前天拿出好表現這件事來說，我真的很失職。但我相信，我的選擇和堅持，一定可以激發各位在未來變得更好。
但這不只是一篇向那5位夥伴懺悔的文章，我同時也希望寫給很多來看這篇文章的朋友看看，我們如何在職場或其他團隊中，協助他人成功。
在職場上，即使當上了主管，要讓部屬願意把話聽進去都難了，更不要說，有兩種關係更尷尬：(1) 公司給你個不帶人的主管職，但又期許你能當主管的副手，實質上要分派同仁任務並監督同仁執行，但你並沒有考核或賞罰的權力；(2) 你是一個部門或單位的資深先進，就算沒有人期許你發揮指導後進的功能，但為了讓整個團隊更好，你還是希望新進同仁能透過你的協助而盡快進入狀況。
尤其在後面那一種關係中，很多前輩其實未必如此雞婆，但很多後進卻實質上需要一個導師（mentor），所以有這種熱心前輩存在的團隊，往往比沒有這種角色的團隊來得績效更好，而且成員間的非正式關係也更緊密。
尤其在後面那一種關係中，很多前輩其實未必如此雞婆，但很多後進卻實質上需要一個導師（mentor），所以有這種熱心前輩存在的團隊，往往比沒有這種角色的團隊來得績效更好，而且成員間的非正式關係也更緊密。
以往，我們總把領導管理當成一種單純上對下的關係。其實，領導管理是一個多面向的關係，我們每一個人都可以也應該對周遭每一個人進行各種不同形式的領導管理，無論那麼人是你的上司、同事、或部屬。
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