不管是公開班、或是企業內訓，我開頭最常講的一件事，就是談判的目標和目的。萬一目標不正確，你等於一直朝不正確的方向走去，你即使再會走，你只會離目的地越來越遠。
很多人會兩手一攤的說：「沒辦法，我老闆就是這樣交代我，我只能照辦啊！」這句話聽來既寫實、又無奈，但只會這樣說的，通常也是那種談判總是失敗而回去又被老闆狂飆一頓的人。
這衍伸出兩個問題：第一，你的老闆告訴你的談判目標，就真的是他心底的談判目標嗎？第二，你的談判目標，和老闆的談判目標必定是一致的嗎？
先從第一個來看，我可以老實的跟你說，老闆會開誠佈公地把真實的談判目標告訴你的，恐怕屬於少數。看過「攻敵必救」這部片子的人應該就知道，不論是喜不喜歡女主角的做法，她那種「知道的人愈少、洩密的機會愈小」的標準，在實務上的確有幾分道理。
再者，你自己也可以試看看，你請你團隊中的一位部屬去找客戶談判，你若事前開誠佈公地跟他說：「萬一能讓他們把整批存貨吃下來最好，但假如不行的話，好歹也要把現在10個貨櫃的庫存銷出去5櫃…。」你認為接下來那位部屬給你的回答會是什麼？我想可能有超過半數的人會只銷出去5櫃吧！那你以為剩下不到半數會成功銷出10櫃嗎？別天真了，其中有很多人搞不好會回來跟你說，「不好意思，我已經很努力的每天都去煩對方了，但他們只願意吃下3櫃，而且還希望我們的票期能比一般的再多30天…。」像這樣的情況一多，你覺得有多少老闆真的願意把心底深處的真正目標與大家分享？
這也同時引發出上面提到的第二個問題：你的談判目標，和老闆的談判目標必定是一致的嗎？
當你歷練久了之後，你會發現一個殘酷的事實：不但你自己本人的目標和老闆不見得相同，老闆本人的目標和公司的目標也不見得相同。
舉例來說，你假如是個電子產業的採購，你的事業群主管要求你的是每年無論如何都要降低2%的採購成本，他的目標是要達成公司交給他的數字，但你的目標真的是如此嗎？實際點來說，除了老闆或主管說什麼、你都乖乖照辦之外，你的個人目標可能起碼有以下三項：(1)
想達成目標以拿到年底的獎金紅利；(2)
你想保住工作而不想被「火」掉；(3)
要你做什麼都行，你只求這個主管不要天天再來煩你。
這三項各自不同的目標，都能達成或許最好，但若彼此之間達成條件是互斥的時，你會選擇哪一個？
舉例來說，即使你非常確定，萬一成本不降反升，不但你自己今年的紅利和獎金都會泡湯，搞不好還會挨大老闆一頓刮；但在這項原料零件全球短缺之際，別說要把價格壓低了，不快掌握貨源、你恐怕還拿不到貨。若因此而造成公司整條產品線下一季的出貨都受到影響，你只怕連工作都不保了，請問，這時你會想要達成自己先搶到貨而起碼保住工作的目標，還是遵從老闆指令而不降2%不買的目標？
當個人目標和上級目標或公司整體目標不一致時，不僅談判不容易成功，而且會引起很多反向的內部談判。就拿前一個你請部屬去設法銷掉10櫃存貨的例子來說，你知道為什麼有些部屬會回覆說「他們只願意吃下3櫃，而且還希望我們的票期能比一般的再多30天…」嗎？很簡單，他們即使只要打個電話就能輕鬆成交，他也一定會趁著大熱天的中午跑出去晃個兩、三個小時，回來後滿身是汗的跟你報告自己有多辛苦而客戶有多麼難配合…。為何如此？因為他很清楚，假如他的工作能力太強，你只怕之後銷不出去的貨都會指派給他、而且還要他包銷的出去不可；再者，包括票期在內，多在公司內部多要一些談判籌碼，等於讓自己手上多了更多資源，相較於其他同單位的同仁，他當然更能把客戶伺候的服服貼貼。對他而言，他的競爭對手不是其他同業，而是公司內部的其他同仁；他的談判對象也不是客戶，而是自己的公司。
既然提到談判目標，【一談就贏】公開班的幾位不同學員都曾經問過同樣一個問題：每次談判都只能有一個目標嗎？
關於這個問題，我的回答恐怕跟全世界的談判大師都不一樣：拜託你先弄清楚一個主要的談判目標，其他的目標之後再說。
我的理由很簡單：你假如連一個目標都無法達成，我還能期望你在一場談判中同時達成八個不同的談判目標嗎？
不過，有幾個觀念要跟大家澄清，而我認為我自己的這幾點觀念應該是和全球的談判主流相符的。
1. 只有一個目標，不代表這個目標不該有多項指標：當我們的目標是讓公司成為業界最強時，我們必須要能設法讓自己的目標更加精確；業績最大不見得就是業界最強，但若我們能同時達成(1)
營業額、(2)
利潤、(3)
市佔率等三項都出類拔萃時，我相信公司勢必能在業界喊水會結凍了。
其實，這句話出自於我在一家在該業界全球最大的外商公司上課時所遇到的發問。當我針對他們來自全球不同國籍的主管群上課時，其中一位舉手問我，萬一公司不支持自己的行動計畫時，該怎麼辦？
我很平淡的跟他說，我自己做過那麼多家公司，其中多數也都是國際級的知名外商，總公司不支持我的提案是家常便飯，所以我當然會預留比後手更後一步的後一手，因為我早知道他們不可能同意我最想做的方案；等我和上級單位雙方妥協再妥協之後，當我不斷的同時達成業績上升、利潤增加、市占率也大幅上升時，無論我在哪一家公司，通常好高高高層就不再會來煩我了。
2. 選定一個主要目標，其他目標的達成都是次要：看過經典的「異形」系列電影嗎？不曉得為什麼，每一集總會有一個蠢蛋，硬是要同時達成兩個目標：把活體異形帶回去研究，還有自己要能在太空中被異形攻擊時活下去。這些同時抱著兩個目標的蠢蛋下場只有一個，那就是自己成為異形攻擊的亡魂，兩個目標的任何一個都沒達成。
最後活下來的人做對了什麼？就像雪歌妮薇佛飾演的女英雄蕾普利一樣，她的目標很單純，就是要想辦法活下來。
在談判中，你的確可以為自己設定多重目標，但請排定這些目標的優先順序，因為你應該力求達成主要目標，不要因為獲得了次要目標而沾沾自喜，更不要因為拿下次要目標、而反而在主要目標的達成上打了折扣。
不過，你的確應該也清楚自己的次要目標該有哪些，因為在談判的過程中，你會發現對方不斷的運用你可能的次要目標來發展他自己的BATNA或其他戰術。所以，與其等對方出招了才來思考，不如先在規劃準備階段就讓自己萬無一失。
在談判中，你的確可以為自己設定多重目標，但請排定這些目標的優先順序，因為你應該力求達成主要目標，不要因為獲得了次要目標而沾沾自喜，更不要因為拿下次要目標、而反而在主要目標的達成上打了折扣。
不過，你的確應該也清楚自己的次要目標該有哪些，因為在談判的過程中，你會發現對方不斷的運用你可能的次要目標來發展他自己的BATNA或其他戰術。所以，與其等對方出招了才來思考，不如先在規劃準備階段就讓自己萬無一失。
3. 別把目標和附帶好處（additional benefits）弄混了：很多人另一個弄混的地方，就是不知道次要目標和附帶好處有什麼不同。簡單說，次要目標是你在發展談判目標時的許多不同選項，但附帶好處則是一些nice to have但不是must的東西，通常是談判對手故意扔出來的煙霧彈；白話一點說，附帶好處就是有了不錯、但沒拿到也不會死的一些好處。
舉例來說，你覺得上司分配任務不公而不打算幹了，在人資單位的主管出面斡旋協調下，HR跟你說，「我了解你的委屈，但公司也不樂意見到像你這樣的人才離開，這樣好了，我們把你的月薪向上調整1萬，能不能請你改變主意留下來呢？」加薪或許不錯，但加薪並不會解決你待遇不公的問題，所以並非是你在這場溝通中的主要談判目標。
姑且先不論一家公司站在管理的角度該不該那麼做，純就談判的角度來談，倘若HR出面是幫你調到另一個更有發揮空間的部門，那可能你的主要目標就達成了；HR萬一還貼心的幫你設想，這個新部門及你的新職務將不太會有機會和你不滿的那位主管有任何業務上的接觸和往來，那也很符合你的次要目標；接下來更妙了，若公司真的佛心來著而還願意同時幫你加薪，而你也何樂而不為的接受了，那個加薪就是附帶的好處。加薪人人愛，但千萬不要為了加薪而忽略自己原先的談判目標和問題來源。目標先能確定，尤其先要能確定一個主要的談判目標，接下來整段談判旅程才容易走的順暢，也才真能實踐一談就贏。
延伸閱讀之一：「攻敵必救」（Miss Sloane）──從攻其不備到將軍抽俥的四點神戰略
延伸閱讀之二：你是在進行目標管理，還是只在管理目標？
延伸閱讀之三：豐富度一流的談判好書──《華頓商學院最受歡迎的談判課》
舉例來說，你覺得上司分配任務不公而不打算幹了，在人資單位的主管出面斡旋協調下，HR跟你說，「我了解你的委屈，但公司也不樂意見到像你這樣的人才離開，這樣好了，我們把你的月薪向上調整1萬，能不能請你改變主意留下來呢？」加薪或許不錯，但加薪並不會解決你待遇不公的問題，所以並非是你在這場溝通中的主要談判目標。
姑且先不論一家公司站在管理的角度該不該那麼做，純就談判的角度來談，倘若HR出面是幫你調到另一個更有發揮空間的部門，那可能你的主要目標就達成了；HR萬一還貼心的幫你設想，這個新部門及你的新職務將不太會有機會和你不滿的那位主管有任何業務上的接觸和往來，那也很符合你的次要目標；接下來更妙了，若公司真的佛心來著而還願意同時幫你加薪，而你也何樂而不為的接受了，那個加薪就是附帶的好處。加薪人人愛，但千萬不要為了加薪而忽略自己原先的談判目標和問題來源。目標先能確定，尤其先要能確定一個主要的談判目標，接下來整段談判旅程才容易走的順暢，也才真能實踐一談就贏。
延伸閱讀之一：「攻敵必救」（Miss Sloane）──從攻其不備到將軍抽俥的四點神戰略
延伸閱讀之二：你是在進行目標管理，還是只在管理目標？
延伸閱讀之三：豐富度一流的談判好書──《華頓商學院最受歡迎的談判課》
沒有留言:
張貼留言