每個公司都希望能請來優質的服務人才，但公司該如何養成更多的服務人才、並且創造一個讓這些人才願意留下來的環境呢？今天就讓我們來談談四項實務上的做法：
1. 同業觀摩。進入餐飲服務業，已經是我職場生涯蠻後期的事了。但很多人或許不知道的是，談判和銷售固然是我的專長，但其實我在美國念研究所時期，我的主修其實是服務行銷，而且還因此拿下一些獎項；可別以為我只是在那寫報告的書面功夫寫的好，我們是真的有在當地不同業別的企業進行實地輔導後而拿出成績的。所以，對於如何精進服務這件事，我也算得上是理論和實務兼備了（該說是略懂略懂嗎）。
包括我現在替各大企業授課在內，我經常問上課學員的一個問題是：你知道你的同業做得如何嗎？
這個問題要的不是你我都查得到的市場表現或行銷活動，而是要問問學員，他們知不知道同業在現場如何銷售？他們又知不知道同業中的佼佼者如何進行售後服務？
當然，很多公司會由總部的幕僚單位或配合的顧問公司提出整理後的資料，這種資料若有、當然很好，但自己親自在現場看到的感覺卻是無可取代的。
舉例來說，萬一你是百貨公司的專櫃人員，又或者你是專跑商展的現場銷售人員，你很容易就可以看到現場的別家同業在做些什麼、或在說些什麼。不過，若你是其他業種的服務人員，不管你是餐廳的門市主管，又或是銀行的分行人員，你有多少以顧客身分去體驗同業服務的經驗呢？
假如你試過，你就會發現，去同業的現場體驗看看，你馬上可以感受到對方的優點在哪裡、缺點又是什麼。接下來的動作就很清楚了，想想看我們自己該怎麼做、才能學習別人的優點，再想想看我們是不是該進行改進或檢討，才能避免對方有、我們可能也會有的缺點。
不只同業，我們後來還把同樣的動作延伸到自己的不同門市。當我們苦口婆心的希望門市同仁能依照我們的規劃來改善服務時，常常聽到許多基層同仁怨聲載道，總覺得我們是沒事找事而不知人間疾苦。
後來，我們請各門市的店長任選一家跟他不同區、他也不認識那家門市同仁的店去消費，消費金額和交通費都由公司買單。回來後，他們果然發現，很多自己覺得在操作面上理所當然的動作，果然換了從顧客的角度來看，自己也可能看到就會抓狂。於是，回到自己負責的門市後，就會和同仁分享這樣的經驗，讓大家更能感同身受的共同找出能讓自己更好的契機。
2. 異業學習。同業觀摩，有時候會陷入封閉思考的盲點。這時候，試著向異業學習，會是讓自己很快能在服務上與競爭者拉開差距的好方法。
舉例來說，當你的公司上至幹部、下至客服，沒有人知道該有效處理顧客抱怨時，我曾經試過一個做法，後來效果非常好：我請所有經理級的幹部打0800去別家不同業別的企業申訴及抱怨，不管那是電信公司也好、有線電視公司也罷、還是航空公司都行，試著發出抱怨，看看那些公司、尤其是領頭羊等級的公司，到底會怎麼處理。
之後，再由這些實際去客訴的主管們輪流分享報告，試圖整理出一些我們可以學習仿效的心得。我要的不是他們的感想，而是人事時地物鉅細靡遺的紀錄和分析，其實正如我們談判時的準備原則一樣，我們要追求的是有效的回溯和解構，接著才能把不同行業的服務作法轉化為我們可以運用的模式。
我當時沒有跟我的同仁分享的是，其實這正是我們在美國時學服務行銷時的客訴處理模式做法，檢討企業實際處理客訴的步驟和反應，而不仰賴道聽塗說或人云亦云的次級資料。
假如你真的這樣下過功夫，你會發現一件事，國外許多被人著書立傳而以服務聞名的企業，他們真的有兩把刷子；反觀國內呢？許多媒體做的服務業大調查，根本是一則笑話，因為很多榜上有名的企業在顧客服務上做的之糟，我要是他們、我連上台領那個獎都會臉紅。
別以為我只會笑別人。出一張嘴容易，但要實際做到很難。雖然未必每家號稱服務頂尖的企業都是虛有其名，但針對其中一些企業來說，我衷心的建議是：每個人都無法避免在服務流程中犯錯，但若你永遠都錯在同一個地方、而年年不思改進，就不要怪顧客笑你不長進。
3. 多多鼓勵。想要讓公司裡的每個人都能把服務做好，與其追求制式標準化的SOP，不如創造一個讓大家樂於服務、也樂於不斷自己督促自己更好的環境。
萬一你永遠把獎金頒給替公司達成最高業績的人，你就只是在鼓勵所有人追求更高的業績。但高業績一定代表良好的服務嗎？那可不一定。
對實務上的公司或團隊管理來說，接下來的挑戰就更大了，當你要把一位同仁調去那種業績艱困的區域、或是根本沒什麼顧客上門的門市，請問你要怎麼說服他？即使這位同仁勉為其難的答應了，只怕調過去之後也只是懷憂喪志而已啊！這也正是我之前為何專門為京華城那次的經驗寫上一篇，我的重點還不只是那3位的服務有多麼好，而是當京華城真的在平日人煙稀少之際，現場人員還能超越「只是盡本分」等級的願意提供顧客良好的服務體驗，這點真的難得。
所以，要讓人員願意且樂於提供良好的服務，我們該多多鼓勵的是服務、而不該只是業績。業績好、未必代表服務也同樣好，但服務好、對業績卻肯定有正向的幫助。
我們常說要用「心」服務，但用「心」這件事該怎麼教呢？
要讓同仁有一顆服務之心，不是用手把手的工作指導就能教出來的，而要讓他們去體會。
該怎麼去體會呢？假如我們願意多多鼓勵或讚揚有服務心的同仁，其他同仁就更容易去體會了。
具體來說，針對服務面的多多鼓勵，該鼓勵的事情有兩項：(1)
足以讓顧客增加好感和認同的服務本身；(2)
在組織內部願意提出提升服務做法的優良表率。
由上而下top-down式的發號施令和流程規章，萬一做的不夠好，反而容易造成第一線人員反感。由同仁自己自發性的服務提升做法及建議，反而更容易讓所有人仿效和贊同，而我們只需要扮演從旁支持和鼓勵的角色而已。
延伸閱讀之一：《每個人都是服務專家》讀後感（一）向媽媽學管理
延伸閱讀之二：「功夫熊貓3」看領導和人才養成的3堂課
延伸閱讀之三：從MVP柯瑞看職場人才養成
4. 選對的人。人才養成固然重要，但讓服務做好的另一個關鍵，當然是從源頭就選進對的人，讓公司或組織時時擁有充滿高度服務熱忱的活血。
不管是從大陸來台的海底撈、或是我們台灣揚名國際的鼎泰豐，他們的企業文化就是重視服務和強調永不停歇的改進，而這兩家餐飲業者的服務業也真的值得稱道和學習。要達到這樣的成果，除了他們願意打造這樣的一個文化和環境之外，選進對的人才和留下對的人才也很重要，這也是鼎泰豐和海底撈為什麼願意用高於同業的薪資福利來獎勵這些人才。
什麼是對的人才？以服務來說，經驗和能力可能還在其次，人格特質很可能更為重要。
在我的職場生涯中，我很幸運的在不只一家公司、都曾經遇過一些讓人笑顏逐開的年輕人，他們當時可能涉世未深、未必每一項交辦的任務都能做的很靠譜，但他們正面和願意學習改進的人格特質，讓我幾乎是一見面就能感受得到。後來，我也發現，只要給這些人一個發揮的機會，他們幾乎在所有位置上都能做得很好，甚至其中有很多人之後的發展是等比級數的跳躍成長。
所以，重視人的內在特質，選進對的人。同時，勇敢地把一些觀念或作為和我們的期望不相符的同仁放生，讓他們去別的地方一展長才，這樣才能避免組織中劣幣驅逐良幣，也才能真正打造出一個讓服務人才願意並喜歡留下來的環境。
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