向上管理的狀況題

原本答應一位朋友，要在6月底前寫一篇「向上管理」的狀況題，結果又快一個禮拜過去了，卻遲遲沒有動筆，難怪體重最近開始有些失控，「食言而肥」的古諺，我真的得時時謹記在心。

遲來總比不來好，獻給之前點題的那位朋友，以及其他許許多多在工作中有「向上管理」問題的朋友們，狀況題最新一章：向上管理篇。

 

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小美走進茶水間，被眼前的場景嚇了一跳，因為平日精明幹練的蜜雪，正在角落啜泣拭淚。

看到這樣的情景，小美一方面驚訝、一方面尷尬。雖然自己和蜜雪同個部門已經3年多了，但和蜜雪其實並不是特別熟。倒也不是雙方有什麼芥蒂，只是自己屬於傻大姐那一型，凡事就是不太想卻都努力做就是了。但蜜雪漂亮而又有企圖心，凡事總是希望做到第一名，不只小美，其他部門的同事其實有時也都吃不消蜜雪的力求完美。畢竟都是同事，蜜雪倒也不會對其他人頤指氣使，甚至還會主動向大家噓寒問暖，只是大家反而覺得她太認真了，連她的熱情都讓人始終不習慣。

即使並不熟，早蜜雪幾年來就到公司服務的小美，總不好當作沒看到轉身就走。於是，小美用輕柔的語氣對蜜雪說，「怎麼啦？怎麼一個人躲在這裡？」

本來想要打個哈哈就強顏歡笑帶過去，但蜜雪一聽到小美關心的詢問，眼淚卻不爭氣的掉下來。「沒事、沒事，讓我一個人靜一下就好。」

本想安慰一下對方就走，但聽到蜜雪語氣中的滿腹委屈，小美忍不住自己的好奇心，「家裡有什麼事嗎？還是工作上有什麼問題？說出來嘛！有事大家可以一起幫忙。」

聽到這裡，蜜雪的心防瞬間放下了，心中的委屈和苦惱頓時一洩而出。

原來，在她們口中總稱做良哥的部門經理，一直對蜜雪沒有好臉色看。良哥其實在公司也相當資深，當過好幾個部門的不同主管，之前就曾經當過這個部門的經理，調到其他部門後，近兩年又回鍋來當這個部門的經理。

蜜雪的表現和積極度是有目共睹的，以這個部門的十幾位同仁來說，蜜雪的績效不只是名列前茅，而可以說是穩坐第一。但她不以此為滿足，不但對自己的要求毫不放鬆，而且還時時進修、充實自己。在部門內，她也不只是把自己的工作做好而已，經常主動指導後進，而且也勇於對部門內各個有機會改進之處提出建言。她不只想要個人好，也同時想要整個部門更好，這樣的熱忱是有目共睹的。

但是，良哥自從調回這個部門後，就很少和蜜雪有太多的溝通。當蜜雪做的好時，良哥雖然也有稱讚，但總是簡短而有些敷衍。對於蜜雪的提案，良哥雖然很少打回票，但卻也不會給什麼建議或回饋。針對蜜雪經常在部門會議時主動提的建議，良哥總是輕描淡寫地回應，有時甚至點點頭就帶過去了，連事不關己的小美，有時都會覺得良哥是不是在故意打壓蜜雪，否則怎麼連蜜雪的建議連討論都不討論，居然就直接進入下一個議題。當然，蜜雪也不會不給良哥面子，雖然心裡有些委屈，但她也沒有當面反駁良哥。

良哥對每個部門同仁都那麼冷漠嗎？倒也不是。他和很多資深的男性同仁，平常倒是有說有笑，不但有時中午會一起吃飯，就連假日還有時一起攜家帶眷去露營。

另外，就像去年才加入公司的凱西和艾咪，良哥也經常和她們有工作上的互動。雖然除了交辦甚至讚揚之外，有時良哥也會當面給凱西和艾咪一些責難，但看在蜜雪的眼中，有互動總比沒互動好，蜜雪不了解的是，自己明明那麼認真，表現的也相當出色，之前的主管明明讚譽有加，怎麼都快要兩年過去了，良哥卻一直把自己當作空氣？

上了很多心靈成長課程、也看了很多對上溝通的書籍，蜜雪認為，只要能夠真誠的溝通，自己一定能夠打破與良哥間的隔閡。但她擔心良哥若是事前知道了，會找理由而故意不跟她談。於是，週一固定的會議開完之後，她突然趨前去向良哥說，「經理，方便耽誤您幾分鐘、跟您談一下嗎？」良哥有些錯愕，但拉不下臉拒絕。於是，他倆就把會議室關起來密談。一個小時過去了，雙方愈談愈不愉快。蜜雪原本想要敞開心胸，向良哥吐露她真實的感受；良哥從一開始就把雙手交叉在胸前，完全是一副防衛的心態。接著，單邊的傾訴逐漸變成雙邊的辯論，雙方的歧見沒有消除，反而氣氛愈來愈僵了。話題愈扯愈遠，蜜雪也不記得為什麼會談到一些她原本不想談的主題，但她只記得良哥最後酸溜溜的一句話，「妳現在是要來教我怎麼當一個好主管了，是嗎？」備受委屈的蜜雪，終於忍不住奪門而出…。

 

看到這裡，各位覺得蜜雪面臨的是什麼問題？她又該怎麼面對接下來的處境呢？

向上管理的狀況題，歡迎各位發表自己的看法！

 

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1.  接受現實，降低預期：不是要幫自己辯駁，而是向上管理的原則當然有，但要寫一篇向上管理的狀況題，真的比我答應之初想像的難，因為向上管理的情境百百種，每個人會遇到的情況不一樣。我甚至為此畫了個九宮格，到真的提筆要寫之前，就已經設想了五種情境，今天這篇只是其中的一種。

但認真想想不行，像這樣寫下去，若把所有情境和因應都寫完，搞不好就只能變成長篇連載了，字數恐怕能湊出十萬字、根本可以獨立出一本雜誌了。不得已，只好隨手挑其中一個情境來寫寫，是否真能呼應當初那位點題朋友的需求，我個人也沒有把握。

就這回的蜜雪和良哥間的狀況來說，我想明眼人都看得出來，無論原因是什麼，但良哥和蜜雪就是不對盤。在這個情況下，談什麼正面溝通或建立共識都是假的，對所有跟蜜雪在類似處境的人來說，第一步不是試圖扭轉情勢，而是應該接受並認清這個事實：這個世界並不公平，我們並無法讓所有人都喜歡我們。如此一來，自己就可以降低對這種狀況的預期；不過，不是降低對工作的預期，而只是降低與主管間關係改進的預期，千萬不要因而失去自己對工作的熱情。

我自己曾經在兩個以上任職的公司、剛到任時就對不只一位同仁說，「我是來工作的，不是來交朋友的。」但後來，我反倒在不同公司都交到很多朋友。為什麼呢？因為雙方對彼此的關係都沒有什麼預期，但當後來愈來愈熟時，才會發現我這個人不是徹底的一無可取，之後反而更容易交心。太多人預期主管一定要善於溝通，也預期同事一定會和睦相處，這些都是太過天真而片面的想法。

看過美國總統候選人川普當年的實境秀「誰是接班人」嗎？你假如認為真實世界中的職場人生不會那麼爾虞我詐，那就恭喜你目前服務的公司確實是一個好環境，因為外頭有一大堆公司就是那麼爾虞我詐，像蜜雪所上的那些心靈成長及溝通課程，只能協助她在受傷之後修補她的心靈，但無助於幫她解決問題。接受現實，降低預期之後，你才能找到一條真正有助於解決眼前困境的路。

2.  無須勤抱大腿，但不要放棄溝通：看完第1點後，千萬不要誤解我的意思，我並不是請大家做好自己就好、乾脆放棄跟無良主管之間的溝通（那個主管明明就叫良哥）。我的意思是，就拿這個例子來說，蜜雪的心裡可能想法都不錯，但就實際的溝通作為上，她有很多地方都可以做得更好。

舉例來說，在狀況的後半段，她自以為事前跟良哥專程約時間溝通會被拒絕，於是就趁一次開完會後「突襲」，希望能跟良哥好好溝通她的感受。

實際上，向上管理或對上溝通的其中一條重要原則，就是要讓主管先進入狀況。因此，在絕大多數的情況中，像蜜雪這樣的「突襲」，就算主管現場沒什麼特別的反感，事後也可能會覺得不舒服，因為絕大多數的人都不喜歡情況不在自己的掌握中。況且，蜜雪選的時機不對、場合也不對。若目的是想要達成雙方交心的促膝長談，我實在不覺得在整個部門開會後把主管「留下來」，會是個好主意（看到中間的荒謬處了嗎？一般來說，都是主管把部屬在會後「留下來」，若是部屬反倒主動把主管「留下來」，不覺得主管會覺得備受威脅嗎？）而當主管從姿勢到語調都出現防衛心態時，除非蜜雪對自己的溝通本領很有自信，否則馬上轉換話題而留待日後再找機會，才是更好的選擇。自以為自己有理的堅持把話談下去，只是造成雙方更大的鴻溝而已。

沒錯，良哥可能在領導上出了很大的問題，但把引發衝突的那次溝通弄得那麼糟，蜜雪自己也難辭其咎，因為是她自己選擇了那麼糟的溝通時機和方式。

別以為我的意思是，只叫大家當順民，千萬不要引發衝突。事實上，我覺得蜜雪之前的隱忍，可能也不是最聰明的主意。我們不需要和主管每次都對著幹，但若主管每次都在公開時機刻意忽視我提出的看法及意見，我勢必會選擇性的在某些時機公開請他正視我的意見，並且主動告訴他，我的主意或許不成熟，但我很期待他給我一些指教及回應。像這樣的做法，也許不會讓我成為主管的心頭愛將，但卻有助於雙方建立更好的工作模式及工作氣氛。

很多人誤以為，向上管理的目的，是為了討好主管，讓主管更喜歡自己；其實，我們追求的目標，不應該是讓主管喜歡，而是要讓主管接受，試圖讓彼此間的合作，為部門及公司創造更多有意義的價值，至於我們彼此之間是不是相互喜歡，其實不是那麼重要。就像我不認為應該要靠應酬才能攏絡客戶一樣，我也不覺得，一定要靠建立私交，才能和主管更加麻吉。很多人誤以為主管若無酒不歡，自己就一定讓跟主管喝到天昏地暗；主管若喜歡三鐵，自己就一定要上山下海、無役不與地陪主管四處參賽。你可以這樣做，這當然也是一種選擇，但我寧願靠著更多元的表現來證明自己的價值，而不只是把目標放在讓主管更加喜歡我而已。

3.  喚醒主管的成就感：就整個情況來說，我覺得良哥之所以對蜜雪一職冷處理的主要關鍵，是因為從她身上得不到一個主管的成就感。
　
什麼是主管的成就感？就算不是每個主管都需要發號施令的快感，但通常對一個有些資歷的主管來說，他們會很喜歡得天下英才而教之的快感。為什麼良哥會特別關注或提點凱西和艾咪？因為新人進來、什麼也不懂，或許常常搞烏龍、也會常常犯錯，但主管卻可以藉著教導或指證他們的過程中，發揮自己存在的價值。
　
但就蜜雪的例子來說，請問良哥是指導她些什麼？她不但什麼事都自己做得好好，而且還有心思餘暇可以去指導後進，連良哥的工作她也包了，你說良哥會感激她嗎？

在我職場生涯的上半場，我常常也像蜜雪一樣，自以為聰明的不斷試圖展顯自己的能力。後來，在我職涯的下半場，我當上主管後才發現，我當初是想向主管證明，我有足夠的能力和擔當來贏得他的信任；但我自己當上主管之後，卻發現連我自己也討厭那種老是愛耍聰明、求表現的同仁，因為就算我個人不介意，這種同仁也會讓團隊中的其他人感覺不自在。

對蜜雪來說，或者對任何一個想要在向上管理的工夫上有所改善的朋友，我的具體建議是，試著讓自己成為一個能進步的人，而不只是個當下就很棒的人。讓主管覺得，透過他的協助與指導，有時甚至只是閒話一句，自己都能比原來做得更好，那麼主管就會被激勵，更能對自己釋出善意並更願意來指導並溝通。與其像蜜雪自以為是正面善意溝通、卻被主管良哥視為來攤牌找碴，不如反過來「激勵」主管（我沒有講錯，主管也需要被激勵），讓他知道並能實際體會，自己其實是coachable（可被教導的/願意接受教練指導的）的，主管才會獲得屬於他的成就感。

我很喜歡看NBA，而對那些日後成為NBA巨星的球員來說，他們首先需要的是一個被看上的機會，一個有球可打、也有人願意教他們怎麼打球的機會。而要獲得這個機會，首先是要證明自己有實力嗎？以近代的NBA潮流來說，他們對潛力的看重，更優於當下的實力；一個人除了有很高的潛力，更得要有很高的悟性，而在很多對球員分析的球探報告中，你會發現，「coachable」而否，會是一個很大的關鍵。一個不願意被coach的人，無論球技再好，都可能消失在NBA的洪流中。

回到企業中，也是同樣的道理。讓自己成為一個coachable的人，也讓自己的主管感受到自己的存在感和成就感，而不是危機感和無力感，向上管理才能成功。


延伸閱讀之一：績效評估的狀況題

延伸閱讀之二：團隊領導的狀況題

延伸閱讀之三：為自己找一個讓自己成長的好教練