這一篇其實應該算是到今天為止、這一系列三梯課程的補充教材。其實，礙於時間所限，很多觀念或想法都只能點到為止。在課程中，我們通常會把很多時間花在技巧的演練及工具的應用，但其實許多重要的觀念，才是之後走的可長可久的基礎。
舉例來說，今天有提到貝爾賓的團隊角色（Belbin Team Roles）。容我先坦承，我雖然在商學院時拿了學術成就獎ｘ含其他一堆獎項，但我的組織行為其實只是略懂而已。所以，我並不是要來闡述貝爾賓的學說（相信有很多其他更內行的先進大德可以為我指點一二），而只是根據貝爾賓的團隊角色，延伸說說我對實務應用上的一些看法。套用電影常用的「真人實事改編」那一套，下面的個人見解頂多只是“inspired by true story”，談不上是“based on true story”
針對貝爾賓的9種團隊角色，今天的重點多半圍繞在同一人可以身兼其中兩、三種角色，所以小團隊也依然適用。而就團隊運作或領導的實務上來說，我其實還想提醒下列五點：
1. 選才：團隊多元，才能延展出不同的可能性，同時也可以面對各式各樣的挑戰。衝突一定會有，所以我們才能賣出更多的衝突管理課程，但可被控制程度內的衝突，可以增進團隊活力，所以其實是一項正面的訊號。
而要達到多元團隊，第一步當然是在選材上要廣納百川。
說來容易，但一般來說，當我們在招募新血時，通常會太過注重他的職能或技術是否符合公司需求，我們通常還自己把這樣的做法美化為「專業」，但從另一個角度來看，這就可能形成忽略了每位新成員的人格特質。
如何選進不同角色的團隊成員？性向測驗有用嗎？建議在面試時，當問到他過往做了些什麼時，不要只著重在那位應徵者過去有多麼戰功彪炳（雖然我自己常常因為這樣而加分），而是詢問他在某一個事件中，他做了些什麼選擇？他又為何做出那些選擇？這樣就能有助於了解，這位應徵者在過往的團隊中，曾經扮演過那些性質的角色，而不只是何種角色的功能。
2. 養成：一定要招募選進九型人才行嗎？當然不見得，也可以就現有的團隊成員之中，靠後天的養成，來湊齊這九種角色以發揮更強的團隊戰力。如何養成呢？首先要靠任務分配後再以戰養戰，接著則是經過一番的trial and error後，選擇把對的人放在對的位置上，讓他們開始扮演他們最擅長或適合的角色。
舉例來說，我就遇過有公司把資訊部主管調去管業務團隊，也就是把一個以往都被定義為專家角色的人，移去當一個執行者兼完成者的角色，後來的結果也證明很成功，就連被調動的那個人，也很訝異自己居然有那麼寬廣的發展領域，創造了組織和個人的雙贏。
3. 激勵：只有任務分配還不夠，負責分派任務的主管本身，往往人格特質或習慣扮演的角色一定是特定那幾種。舉例來說，一位主管本身慣常扮演的是人際導向的協調者，他的部屬每天如沐春風之下，不由得也比較認同人際導向的作風。但團隊不可能沒有人扮演衝鋒陷陣的執行者角色，而這個時候，主管不能只是指派某人去執行，而是要設法激勵他，讓他對執行的工作能產生認同而（最好）產生熱情。
倘若團隊或組織內崇尚的價值太過一元，反而會造成多數成員不懂得少數成員的辛苦，就像白天不懂夜晚的黑，很快地就會造成人員的耗損。
所以，很多公司或組織感嘆自己總缺少行動導向型的人才，其實重點通常不是人才本身有什麼問題，而是這間公司的文化造成對行動導向型人才的排擠，缺乏對這種人才激勵的情況下，當然想留都留不住，而公司也就一直陷入缺少行動力的惡性循環。
4. 授權：之前已經談過如何回饋(請參考這篇的連結)，而在團隊角色的授權面向上，我想強調的是，不只是針對單一任務的授權，而是主管有沒有guts把某些時刻的決策權，整個交到團隊中的另一位成員身上，不問階級，也不問年資。
為什麼要這樣做？因為跟激勵比起來，這樣的交付式授權，更有助於打破既有文化，而孕育出不同的團隊角色。
主管自己不夠衝，怎麼辦？姑且就在損害範圍較小的事情上，將決策直接下放給一位行動導向的執行者吧！例如公司內的財務和營運單位老自我意識高漲地吵得不可開交，總經理每天要故做公正地當和事佬，其實問題根本就沒有解決。這時候，不如直接請個業務單位的人來下指令，告訴財務和營運單位，現在公司就是欠業績，所以一切朝能帶來的業績的方向做考量。這樣的決定，未必是個最好的決定，但卻可能是個打破僵局的決定，也可能會讓整個公司更重視業務面的行動導向。
5. 自我揭露及自我形塑：主管若是老擺個架子，而他本身又是九種角色類型中的一員，團隊就可能會朝他喜好或習慣的那一面傾斜。
該怎麼解決呢？主管可以自我揭露自己的弱項，告訴大家自己其實偏謀略但未必擅長其他面向，所以才需要團隊中的不同成員勇於扮演其他角色及承擔責任。有了這樣的自我揭露，成員的自我成就感會大增，也會更樂意扮演一個自己以往可能認為是吃力不討好的角色。
另外，為了培育其他成員，主管有時必須把自己形塑出不同的風格、或扮演不同的角色。
以我自己來說吧！早從初出茅廬的職場青澀期開始，凡是主管交代我什麼任務，即使我自己毫無自信，我也會勇於接下那個指令或任務。在旁人眼中，菜鳥時期的我好像總是初生之犢不畏虎，只有我自己知道，我其實是暗地裡頭皮發麻直喊苦。簡單說，若拿籃球比賽來講，即使我自己知道我並非最後一擊的最適合人選，但萬一教練一聲令下，我一定會勇於承擔最後一擊的角色。
隨著我的職場資歷慢慢增長，我的本事能力提高了，也就是我最後一擊的成功率也上升了，但我反而漸漸轉換自己的角色，因為我要讓對手摸不清楚我們到底是會交由誰來做最後一擊，同時我也要讓我們的團隊中磨練出更多能施展最後一擊的角色，所以我經常自動把自己移到助攻者的角色，而讓其他的同仁來做最後一擊。
成功不必在我。這也是為什麼喬丹是拿下六座NBA冠軍和十次得分王的無敵王者，但在關鍵時刻，他傳球給派克森的那一擊會成為經典鏡頭。
「領導者不創造跟隨者，領導者只會創造領導者」今天我們在課堂中用來做結的這句話，也可以用來分享給每位看到這篇文章的朋友。
延伸閱讀之一：《毀滅大作戰》（Rampage）──巨石強森給我的啟示，以及團隊角色為何每一種都不可或缺
延伸閱讀之二：團隊運作的成功方程式
延伸閱讀之三：別被缺席的角色綁架了！無論你是行動派 、謀略家、還是人際高手，都應該先看看這篇
延伸閱讀之四：為什麼談判對手總是說No？由《蟻人與黃蜂女》（Ant-Man and the Wasp）來看談判的CIA判讀法則
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